??????? 身處傳統企業，人力資源管理是以職能模塊進行劃分，常常有執其一端不知全貌的感覺，往往容易閉門造車。一直對人力資源三支柱的架構模型非常感興趣，網上的材料繁雜，讀完之后對于其源流和具體的架構仍然不甚明了。直至看到這本《HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新》，許多困惑終于得到了解釋。用讀書筆記來記錄一下自認為的重點：
?????? 一、HR三支柱的產生背景和過程
??????? （一）HR四角色理論的誕生
??????? 管理學大佬們對人力資源管理進行了各種diss：比如托馬斯.斯圖爾特說“炸掉人力資源部”，拉姆.查蘭說“分拆人力資源部”。
?????? 或多或少，也反應了人力資源管理尷尬的現狀：
?1.與戰略脫節，無法提供量化的分析依據。
2.與業務體系脫節，容易陷入專業深井，沉迷于工具和方法論，卻無法匹配業務部門的需求。
3.大部分時間限于事務性的工作。 對于如此尷尬的局面，管理學大師戴維.尤里奇做出了回應，認為人力資源管理者過于關注招聘、薪資發放、績效等職能性的工作，應該做出改變，從過程導向轉向結果導向。
??????? 因此，他提出了HR應該扮演好四大角色：戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。
???????? （二）從四角色到三支柱
??????? 20世紀80年代，福特公司成立了第一個共享服務中心。隨后，美國的各大企業都開始建立了財務共享中心。所以從實踐上來看，人力資源共享中心是脫胎于財務共享中心的理念。IBM在20世紀90年代從建設人力資源共享服務中心開始，基于戴維.尤里奇的理論，發展出了三支柱的模式，得到戴維.尤里奇的認可和眾多公司的應用。
???????? IBM在實踐上首先建立了福利服務中心，隨后區域整合，逐步建立起全美乃至全球的服務中心。與此同時，人力資源的其他管理仍然按照招聘、培訓、薪酬、福利等傳統職能劃分。2000-2007年之間，IBM開始建立COE、HRBP。 需要明確的是，IBM建立三支柱是基于成本降低和效率提升的角度出發。注重將不同領域、地域的操作集中化，COE制定的政策、方案保持全球一致性，HRBP的服務比為1:40……著力突出精簡、高效。
????????（三）IBM的HR三支柱到四支柱
???????? IBM專門成立了整合服務團隊（IST）。由于COE團隊制定的流程、方案注重全球一致性，必然導致在各地的實施過程中會有不適應的情況出現。于是IST承擔了連接COE與HRBP的功能，幫助各個國家的HRBP實施COE制定的政策和方案。 可能存在的缺點：注重維護全球的一致性，可能會導致對公司對當地市場的變化缺乏敏感性。
???????? 二、中國企業對于HR三支柱的實踐
?????? （一）中國企業實踐HR三支柱是否具有可行性
????????跨國企業進行HR三支柱實踐，是業務擴張到全球后，各個區域、各個產品線出現了的各自為戰、資源重復利用等現象時，進行資源整合、提升效率的需要。 實際上大部分國內的企業在人力資源管理實踐上還不夠深入：
1.大部分中小企業尚在求生存階段，對于人力資源管理的投入嚴重不足；
?2.有人力資源部門的企業大部分仍然從事的是傳統的人事管理的大部分工作；
3.人力資源從業人員的職業化程度并不高，比如片面強調知識型能力的建設，對于戰略規劃與管理、統計分析等技能關注較少。
???????? （二）中國實踐HR三支柱的領先企業
?????? 從前文我們發現，HR三支柱模型的出現是企業發展到一定階段的需要。那么就不會驚訝地發現，國內實踐HR三支柱比較順暢的企業也是較為領先的企業們，比如華為、海爾、騰訊、阿里巴巴等。
??????? ?阿里巴巴：大致在2003年左右，受人民軍隊中“政委”設置的啟發，誕生了阿里巴巴政委體系，成了HRBP的發源點；2005年啟用了統一的e-HR平臺，初步形成了三支柱的SCC中心的雛形。最終逐步形成了如下圖的人力資源管理體系。 阿里的三支柱最具特色的就是阿里政委體系。阿里是一個非常強調價值觀的公司，所以政委（現在更多地被叫做HRG）除了貼近業務做人力資源管理，也需要管理價值觀。
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?????? 騰訊：騰訊從2010年開始正式提出建立專家中心、共享服務中心、業務伙伴的HR三支柱。騰訊三支柱的突出特色是將傳統的SCC（shared service center）升級為SDC(shared deliver center)，將傳統考慮事務性工作、被動響應的SCC升級成為主動理解內部客戶（COE、HRBP、業務部門、員工）的用戶需求的挖掘、主動響應，形成交付。這一升級是結合互聯網公司產品經理的屬性所做的延伸。
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?????????? 華為：華為在2009年開啟了HR三支柱的探索，在2014年逐步成熟。華為在HRBP上提出了v-cross模型，賦予了HRBP更多的職責和角色。
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????????? （三）進一步理解HR三支柱與職能模塊之間的關系
??????? 1.HR三支柱與職能模塊之間的關系。
?????? HR三支柱實際上需要運用的還是以前的招聘、薪酬、勞動關系管理等方面的知識和技能，只是通過三支柱的分離設立，在同一職能上側重點不同。比如招聘職能上，COE招聘要思考招聘的渠道和資源，規劃職員總數，負責管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設等；HRBP要基于對業務的了解、業務團隊的人員構成，分析其需要，組織某些層級業務人員的面試；SCC使用HRBP提供的招聘關鍵詞，進行簡歷搜索和評級。 COE內部一般仍按職能劃分；SCC側重各職能模塊中基礎性、行政性工作；HRBP側重通過人力資源素養發現和解決業務中的管理問題。
????? 2.HR三支柱有助于解決“協同問題”。
?????? 職能化的HR無法從宏觀的視角看問題，各自為政，容易出現重復和標準的不統一，都無法對最終的結果負責。 三支柱的COE基于戰略、HRBP基于業務、SSC基于平臺和服務，分別從上、中、下游，協同起來向業務輸出一個決策。視角更完整、操作更專業。
???????（四）中國企業HR三支柱模型
????????基于中國企業的實踐，書中提出了中國企業HR三支柱的模型如下：
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???????? 三、三支柱的具體設計和實踐
???????（一）戰略指揮部——COE
????????COE是指以人力資源顧問、人力資源高級經理為主的專家中心、政策中心。
??????? 三種角色：設計者、管控者、技術專家。 職責：落地集團總部的整體決策；對各事業部管理目標、所需手段提供全力支持；管理制度和流程創新、優化、修訂；發現并總結推廣最佳實踐。
??????? 設置上：總部設置COE，區域也可設置COE以保證政策結合地域特點。
??????? 勝任素質：戰略家，參與公司戰略制定，根據公司戰略制定人力資源戰略和政策、制度；人力資源專家，職能領域的專家；研究者，了解行業前沿、競爭對手動向和企業內部問題。
?????? 書中案例：騰訊COE架構，COE架構在企業只是一個統稱，實際上是結合職能來設置的。
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??????? （二）業務策略選擇——HRBP
??????? HRBP身處業務部門當中，把業務單元當成自己的首要客戶。
??????? 四大角色：企業戰略和文化大使；業務部門的HR咨詢師；員工管理的政委；變革管理者。
????????職責：聯動COE和SSC，向業務輸出有效的HR解決方案；運作適合所在業務部門的HR戰略和執行方案；參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；協調員工關系……
???????勝任素質：溝通協調能力；親和力；靈活性；戰略思維；組織診斷。
?????? 書中案例：阿里、華為、騰訊、海爾等的HRBP設置。
??????? 如，阿里的政委有五大特色工作：聞味道（感知組織和員工狀態）、摸溫度（善于和團隊交流）、照鏡子（以人為鏡，加強交流）、揪頭發（培養向上思考、全面思考和系統思考的能力）、搭場子（建立渠道、妥善解決沖突）。
（三）體系架構的選擇——SDC
???????? SSC是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、人事信息管理、勞動合同管理、新員工培訓、咨詢與專家服務）集中起來，建立一個服務中心。
?????? SSC的建立致力于將大部分人力資源人才從占據日常大部分精力的行政性事務中解放出來，統一工作標準、提升工作效率。 搭建重點：1.考慮是否適合建立SSC（如，企業規模如何、人力資源是否需要整合共享以提升效率）。2.明確核心價值定位。3.SSC需要強大的技術支持。
??????? 書中案例： 騰訊的SDC中心，包括HR信息建設中心、HR系統開發中心、運營服務中心以及四個區域人力資源中心（北京、上海、成都、廣州）。運用產品化的HR思維，如為員工開發出了移動端的HR助手，里面有涉及到自身發展的“我的發展”功能，員工可以查看自身發展軌跡和公司員工平均發展軌跡的對比，從而還能相應選擇選修課程和升級資料，加速自己的升級。
??????? 在SDC的實踐中，BAT都運用了自己互聯網技術優勢，將大數據與SDC結合，將大量的人力資源數據整合成了許多模型，運用在人才的“選育用留”的環節中。
??????? SDC的另一種實踐方向：大共享平臺，將多個部門（如財務、人力、IT、大數據等）的工作集中起來。
???????四、一點思考
??????? 1.關于是否實踐HR三支柱。
??????? 沒有任何一個模型是十全十美的，三支柱模式本身可能存在問題。 COE“上不來，下不去”，戰略上的高度達不到，又無法很好地指導HRBP；HRBP無法融入到業務管理中；SSC淪為“打雜”。HR三支柱本身因為擁有各職能模塊的功能，很可能又會形成“三套班子”，可能出現不協同的情況。
??????? 書中在前言部分很明確地指出了：“以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。”
?????? 從HR三支柱的實踐看來，它既是企業發展到較為成熟的階段之后的流程再造的手段，同時也需要HR管理人員具有綜合的素質和復合的能力。那么其實在高大上的光環下，是否在企業中實踐HR三支柱模型，要對企業現狀和人力資源管理人員能力素質現狀的進行清醒把握。 從眾多成功企業的三支柱實踐來看，他們的三支柱模型都根據自身的特點進行了不同程度的變形或升級；三支柱的實踐過程也是漸進的。人力資源管理者應該在基于更好地為組織創造價值的理念下推動變革，只是變革需要把握時機。
??????? ?2.關于HR從業者的未來。
??????? 中國企業的起步較晚，在管理實踐上，總是在重復西方企業已經經歷過的路徑。隨著中國企業的不斷成熟，傳統的職能式的人力資源管理終將暴露弊端，向三支柱的全面轉型必將到來。那么隨著人力資源管理架構的轉型，對HR從業者的勝任要求也將變化。身處傳統行業和傳統人力資源管理模式的我們，不得不強迫自己把眼光趕緊投射到不同的管理架構上去，提前讓自己準備好。
??????? 隨著企業形態的變化，組織的轉型升級，也許有一天三支柱模型也將過時，想要不被時代拋棄，HR從業者也要隨之而變。
??????? 惟變化，才是不變，我們都需未雨綢繆。
