你真的想做出改變嗎？
你想做出的改變是否經(jīng)常被自己的非理性沖擊的破碎不堪？
改變不是一個(gè)意志力的考驗(yàn)，意志在這起不了多大作用。改變是個(gè)智慧的考驗(yàn)，如何去用理智指導(dǎo)情感，而不要去用意志力去試圖戰(zhàn)勝情感。理智只是一個(gè)騎手，而情感是一頭大象。運(yùn)用意志力，騎手也許能駕馭大象一時(shí)；但是當(dāng)大象按照自己的性子來(lái)的時(shí)候，騎手之力是無(wú)法控制這頭龐然大物的。這本書(shū)并沒(méi)有停留在理論和模型上，解決問(wèn)題才是本書(shū)的重點(diǎn)，書(shū)中包含三個(gè)部分的實(shí)際操作方法和大量的案例，帶你走入改變的新境界。
關(guān)于改變，你不知道的三個(gè)事實(shí)
心理學(xué)家經(jīng)過(guò)大量測(cè)試，試圖搞清楚電影院里不同的人在不同的狀況之下，何時(shí)會(huì)吃掉更多的爆米花。結(jié)果令所有受試者大吃一驚，原來(lái)拿到的桶越大，吃的就會(huì)越多！這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴我們：令改變很困難的，看似是人的問(wèn)題，實(shí)則是情境問(wèn)題。
一家大型制造企業(yè)的高管喬恩.斯特格納為了說(shuō)服董事會(huì)成員公司存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)，特意收集了424種不同的工作手套，并且逐一標(biāo)上采購(gòu)價(jià)格。然后把這些手套堆在高管會(huì)議的辦公桌上。高管們看到公司竟然會(huì)購(gòu)買(mǎi)如此眾多類(lèi)型甚至同一類(lèi)型不同價(jià)格的工作手套，立刻感到了浪費(fèi)的嚴(yán)重性。于是決心開(kāi)展節(jié)約行動(dòng)。之前提過(guò)很多次都沒(méi)用。這個(gè)事實(shí)告訴我們：看似懶于改變，實(shí)則缺乏動(dòng)力。
美國(guó)政府號(hào)召大家吃健康食品，甚至專(zhuān)門(mén)印發(fā)了飲食金字塔。但收效甚微。兩位研究人員發(fā)現(xiàn)，只要讓美國(guó)人喝脫脂牛奶，飽和脂肪攝入量就立刻能降到建議數(shù)值。于是他們使用大量溝通方法向人們宣傳了脫脂牛奶的好處，并展示了一大根盛滿(mǎn)脂肪的管子，相當(dāng)于半加侖全脂牛奶所含的脂肪量。社區(qū)居民的脫脂牛奶購(gòu)買(mǎi)率得到大幅持續(xù)的提高。這個(gè)案例告訴我們：看似心生抗拒，實(shí)則方向不明。
如果能夠從這三方面入手推動(dòng)改變，就有可能實(shí)現(xiàn)“瞬變”。
象與騎象人
我們的大腦里是由大象和騎象人共同作用的。大象代表著我們的感性，而騎象人是我們的理性。你的騎象人想要早起鍛煉，背英語(yǔ)單詞。但你的大象卻希望能夠在被窩里多躺一會(huì)。騎象人決定吃健康的蔬菜沙拉，大象卻不自覺(jué)地要了一碗炸醬面。大象渴望及時(shí)行樂(lè)，騎象人正好相反；大象需要能量和動(dòng)力，騎象人往往過(guò)度思考原地踏步；騎象人制定計(jì)劃，大象負(fù)責(zé)前行。
但大象也不是永遠(yuǎn)搗亂的，大象掌管著愛(ài)、憐憫、同情、忠誠(chéng)等諸多情感。當(dāng)大象缺乏動(dòng)力的時(shí)候，騎象人只會(huì)原地打轉(zhuǎn)、不停地分析計(jì)劃，就是不去行動(dòng)。有的人為了晚餐吃什么絞盡腦汁，這說(shuō)明他的大象還不餓。
控制大象需要耗費(fèi)精力。這就是為什么你筋疲力盡的時(shí)候會(huì)容易放縱亂吃東西的原因。測(cè)試人員給兩組孩子分別發(fā)放了巧克力餅干和胡蘿卜，吃胡蘿卜的一組孩子只能看著別人吃巧克力餅干。結(jié)束后給他們布置了同樣難度的題目，第一組孩子平均花了19分鐘去嘗試新的方法；而胡蘿卜一組平均做了8分鐘就不干了。因?yàn)樗麄円呀?jīng)用光了自己的自控力！我們的自控力是有限的，雖然可以鍛煉增強(qiáng)，但還是稀缺的。
因此，為了改變，你要做三件事：
指揮騎象人（看似頑固抗拒，實(shí)則方向不明）
激勵(lì)大象（看似懶于改變，實(shí)則筋疲力盡）
營(yíng)造路徑（看似人的問(wèn)題，實(shí)則情境問(wèn)題）
指揮騎象人之:找到亮點(diǎn)
1990年，杰里.斯特寧被國(guó)際慈善組織派到越南去解決越南兒童的營(yíng)養(yǎng)不良問(wèn)題。但發(fā)現(xiàn)沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)資源。并被要求半年之內(nèi)做出成績(jī)。很多人建議他寫(xiě)份報(bào)告就回美國(guó)。告訴組織，越南需要先發(fā)展經(jīng)濟(jì)，然后發(fā)展教育，母親們的素質(zhì)提高了，孩子的營(yíng)養(yǎng)問(wèn)題才能解決（這就是正確的廢話(huà)，生活中到處都是）。斯特寧沒(méi)有這么做，他拿著尺子下了鄉(xiāng)。經(jīng)過(guò)測(cè)量，選出了家里又窮身體又健康的孩子們。然后去調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些孩子家里都吃四頓飯，媽媽會(huì)去稻田抓小魚(yú)小蝦給孩子吃，還把番薯葉的汁淋在飯上一起蒸。于是斯特寧在村里帶著母親們一起做飯，就用這幾招。6個(gè)月后，當(dāng)?shù)?5%的兒童營(yíng)養(yǎng)問(wèn)題得到改善，并持續(xù)下去。
這種解決問(wèn)題的思路就叫做“尋找亮點(diǎn)”。騎象人經(jīng)常會(huì)喜歡把焦點(diǎn)放在負(fù)面的問(wèn)題上進(jìn)行分析，得出一大堆不能成功的理由。這就是正確的廢話(huà)。只有找到亮點(diǎn)，并且認(rèn)真分析，才能為騎象人找到改變的正確方向。
墨菲老師被要求和問(wèn)題學(xué)生博比談話(huà)。博比是一個(gè)人人躲著的學(xué)校霸王，并且有學(xué)習(xí)障礙癥。一般的心理學(xué)療法總是尋找原因，可能最終告訴你你得去找你媽媽才能解決問(wèn)題。墨菲老師使用焦點(diǎn)短期心理治療法，問(wèn)博比：跟我說(shuō)說(shuō)你在學(xué)校不怎么惹事的時(shí)候吧。博比告訴墨菲老師，自己從來(lái)不在史密斯老師的課上搗亂。因?yàn)槭访芩估蠋熆偸侵鲃?dòng)和博比打招呼，給博比布置相對(duì)簡(jiǎn)單的作業(yè)，還在分配課堂任務(wù)后主動(dòng)和博比溝通。
看到了嗎？找到亮點(diǎn)，就可以讓博比的違規(guī)減少了80%。
指揮騎象人之：制定關(guān)鍵舉措
當(dāng)髖關(guān)節(jié)置換醫(yī)生面對(duì)一種非手術(shù)治療方法時(shí)，47%的醫(yī)生會(huì)選擇非手術(shù)治療。但當(dāng)有兩種非手術(shù)治療方案時(shí)，只有28%的醫(yī)生選擇非手術(shù)治療。這就是醫(yī)生在面對(duì)髖關(guān)節(jié)患者時(shí)的決策癱瘓，更多的選擇反而讓醫(yī)生不去選擇。因?yàn)轵T象人面臨的選擇越多，就越容易疲憊。同樣的道理，美食店在展示6種果醬時(shí)比展示24種果醬時(shí)銷(xiāo)量上升了10倍。這也是為什么現(xiàn)在各行各業(yè)都要打造爆款的原因。
制定關(guān)鍵舉措是克服大象走回老路的手段。還記得脫脂牛奶的案例嗎？美國(guó)政府提供的食物金字塔實(shí)在是太復(fù)雜了，所以老百姓選擇不去管它。而當(dāng)你僅僅說(shuō)明喝脫脂牛奶就行，騎象人就明白了。喝脫脂牛奶，就是飲食更健康的關(guān)鍵舉措。
心理學(xué)家為了治療家暴的家長(zhǎng)，讓他們進(jìn)行“5分鐘親子互動(dòng)治療”。在這5分鐘里，家長(zhǎng)必須把百分之百的精力放在孩子身上，不能接電話(huà)，不能說(shuō)教，只能陪孩子好好玩。不能批評(píng)，甚至不能提問(wèn)題。只是放手讓孩子指揮。慣于用暴力手段的家長(zhǎng)會(huì)覺(jué)得這5分鐘很難熬。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的治療后，這種療法對(duì)家暴的治療效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的憤怒管理治療。這就是關(guān)鍵舉措的威力。
同樣的道理，一群美國(guó)的高中生，為了挽救逐漸沒(méi)落的家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)，發(fā)起了一個(gè)“把消費(fèi)留在本地”的活動(dòng)。號(hào)召大家都在自己的鎮(zhèn)上消費(fèi)，就能讓小鎮(zhèn)繁華起來(lái)。結(jié)果居民們廣泛響應(yīng)，一年內(nèi)縣內(nèi)的消費(fèi)增加了1560萬(wàn)美元，小鎮(zhèn)越來(lái)越繁華了。如果簡(jiǎn)單地說(shuō)“保護(hù)小鎮(zhèn)”，大家就不知道該做什么，騎象人會(huì)不知所措。
因此，指示清晰明確，便能消除抗拒。
指揮騎象人之：指明目標(biāo)
瓊斯參加了消除美國(guó)教育不平等狀況的運(yùn)動(dòng)“為美國(guó)而教”，被分配到了教育非常不發(fā)達(dá)的一所鄉(xiāng)村小學(xué)。孩子的學(xué)習(xí)水平參差不齊。瓊斯告訴孩子們：“到這學(xué)期結(jié)束時(shí)，你將成為三年級(jí)學(xué)生！”這是一個(gè)孩子們能夠聽(tīng)得懂，并且有號(hào)召力的目標(biāo)。孩子們認(rèn)為很酷，在班上大家以學(xué)者互相稱(chēng)呼。學(xué)生們的學(xué)習(xí)熱情空前高漲。到學(xué)年結(jié)束時(shí)，90%的學(xué)生閱讀能力達(dá)到甚至超過(guò)了三年級(jí)水平。
大量患上乳腺癌的美國(guó)女性都愿意飛到舊金山，接受勞拉.埃瑟曼的治療。埃瑟曼看到大量的乳腺癌患者在確診之前、之后、放化療過(guò)程中都需要不斷地等待、煎熬。而這一切的改變看起來(lái)很難，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都有自己的時(shí)間表。于是埃瑟曼提出：要建立一所“不出屋，看完病”的乳腺癌治療中心。有了這個(gè)清晰的目標(biāo)，各個(gè)流程上的醫(yī)生都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，想辦法配合患者，為患者營(yíng)造了一個(gè)舒適貼心的服務(wù)環(huán)境。就醫(yī)人數(shù)飆升將近10倍。成為醫(yī)院最大的利潤(rùn)來(lái)源。
在管理中，我們常常會(huì)使用符合smart原則的理性目標(biāo)，但理性目標(biāo)對(duì)于大象是毫無(wú)號(hào)召力的。給出一個(gè)具體的終點(diǎn)明信片，有兩重作用：告知騎象人去往何處，也讓大象知道此行的價(jià)值。
在送給騎象人一個(gè)終點(diǎn)明信片的同時(shí)，制定關(guān)鍵行動(dòng)步驟，不僅能夠幫助騎象人，也能夠感召大象。
激勵(lì)大象之：找到感覺(jué)
Target超市在1992年的市值只有30億美元，15年后市值高達(dá)630億美元，被譽(yù)為零售業(yè)的蘋(píng)果公司。這其中就有成衣部經(jīng)理蘿賓.沃特斯的貢獻(xiàn)。沃特斯發(fā)現(xiàn)塔基特公司的采購(gòu)經(jīng)理們只敢采購(gòu)黑白灰的保守成衣，拒絕采購(gòu)色彩鮮亮的時(shí)尚服裝。于是，沃特斯買(mǎi)了大量彩色的巧克力豆，在辦公室里嘩啦嘩啦地倒進(jìn)玻璃碗里。所有人都發(fā)出“哇”的叫聲。沃特斯說(shuō)：看到了嗎，你們對(duì)色彩多敏感？沒(méi)有指揮權(quán)的沃特斯就這樣影響了采購(gòu)經(jīng)理們，塔基特的采購(gòu)行為發(fā)生了變化。
為什么用糖果或者一大堆白手套更容易說(shuō)服人們?nèi)バ袆?dòng)呢？因?yàn)槿藗儾皇欠治?思考-改變，而是看見(jiàn)-感覺(jué)-改變。試圖用分析論證的辦法來(lái)消除惰性和冷漠，無(wú)異于扔給溺水者一只滅火器，根本牛頭不對(duì)馬嘴。因?yàn)槿藗兺ǔ６加蟹e極錯(cuò)覺(jué)，也就是自我評(píng)價(jià)過(guò)高的問(wèn)題。比如，25%的人認(rèn)為自己的社交能力位居前1%，94%的大學(xué)教授認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)高于平均水平。所以人們?cè)跊](méi)有感受到之前，是不愿意改變的。
會(huì)計(jì)師阿提拉一直習(xí)慣于嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)會(huì)計(jì)制度，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵的表格也會(huì)被退回到你桌上。他一直以此為榮，但已經(jīng)成為了組織內(nèi)人人痛恨的一環(huán)。阿提拉的領(lǐng)導(dǎo)希特金邀請(qǐng)阿提拉一同參加一次實(shí)地探訪(fǎng)。當(dāng)阿提拉看到基層的工作者們艱苦的工作環(huán)境和微薄的收入，感受到了組織里財(cái)務(wù)狀況捉襟見(jiàn)肘。每一張拖延的支票都可能引起遲發(fā)工資，甚至耽誤某個(gè)孩子的診治。阿提拉才開(kāi)始號(hào)召全體會(huì)計(jì)為組織著想，而不僅僅是會(huì)計(jì)制度。他們會(huì)主動(dòng)幫大家修改表格，輔導(dǎo)大家減少錯(cuò)誤。
這就是找到感覺(jué)的重要性。在幫助人們找到的感覺(jué)的過(guò)程中，正面情緒比負(fù)面情緒更容易讓人行動(dòng)起來(lái)。恐懼和威脅所帶來(lái)的感覺(jué)容易讓人產(chǎn)生思維窄化，認(rèn)為沒(méi)有辦法了。正面思維能夠調(diào)動(dòng)我們的想象力。
激勵(lì)大象之：縮小改變幅度
2007年，兩位學(xué)者發(fā)表了一份有關(guān)酒店女服務(wù)員及其運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的研究報(bào)告。報(bào)告中說(shuō)，當(dāng)女服務(wù)員被告知每一種勞動(dòng)所消耗的卡路里一個(gè)月之后，這些女服務(wù)員比那些沒(méi)有被告知的人體重減輕了1.8磅。不僅體重下降，體脂肪率也跟著下降了。原因是什么呢？并非安慰劑效應(yīng)，而是女服務(wù)員在得知自己每天都在做運(yùn)動(dòng)之后，會(huì)更樂(lè)于用比較大的幅度勞動(dòng)，也更愿意多走兩步。不知不覺(jué)運(yùn)動(dòng)量就大了起來(lái)。因?yàn)楦淖兛雌饋?lái)沒(méi)有那么難。
洗車(chē)房推出兩種優(yōu)惠活動(dòng)，一種是集滿(mǎn)8個(gè)章可以免費(fèi)洗車(chē)一次；另一個(gè)是集滿(mǎn)10個(gè)章可以免費(fèi)洗車(chē)一次，但預(yù)先在上面蓋了兩個(gè)章。結(jié)果第一種的成功率是19%，第二種是34%。原因一樣，第二種方法讓對(duì)方感覺(jué)自己距離目標(biāo)越來(lái)越近了。
縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量，比如只做5分鐘家務(wù)、只償還一筆債務(wù)、注意力集中工作20分鐘等等。另一種方法是設(shè)定小勝利，追求那些近在咫尺的里程碑。有時(shí)候改變一個(gè)關(guān)系緊張的家庭，從每天早上的一個(gè)吻開(kāi)始。
激勵(lì)大象之：影響他人
巴特勒受雇到加勒比島國(guó)圣盧西亞去保護(hù)瀕臨滅絕的圣盧西亞鸚鵡。當(dāng)?shù)厝撕翢o(wú)保護(hù)意識(shí)，甚至吃這些珍貴的鸚鵡。巴特勒的建議除了加大處罰力度、設(shè)置禁獵區(qū)、籌集保護(hù)經(jīng)費(fèi)之外，最重要的是讓圣盧西亞人相信，自己是會(huì)保護(hù)自家東西的人。這是一只屬于我們的鸚鵡。他編排了木偶劇、發(fā)放印有鸚鵡團(tuán)的T恤，請(qǐng)當(dāng)?shù)貥?lè)隊(duì)為鸚鵡寫(xiě)歌，制作鸚鵡貼紙，發(fā)行鸚鵡電話(huà)卡……慢慢的，圣盧西亞人開(kāi)始接納自己國(guó)家的鸚鵡，成為國(guó)家的標(biāo)志之一。過(guò)去15年內(nèi)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)當(dāng)?shù)厝双C殺鸚鵡。這就是影響他人的認(rèn)同模式。
結(jié)果模式假定我們每次做決定前總會(huì)衡量成本和收益，做出能讓滿(mǎn)足感最大化的選擇，這種辦法注重理性和分析。但我們經(jīng)常會(huì)為了家人犧牲自己的利益，或者為了幫助朋友而做出不理智的行為。因?yàn)橥鶝Q定我們行為的是認(rèn)同模式：像我這樣一個(gè)身份，我應(yīng)該怎樣做？當(dāng)你認(rèn)同自己是個(gè)講義氣的人，你可能就會(huì)做出兩肋插刀的事，你認(rèn)同自己是個(gè)孝順的孩子，你就會(huì)忘記投入產(chǎn)出比。
那么，如何打造認(rèn)同感？巴西拉塔公司告訴自己的員工，全體巴西拉塔的員工都是創(chuàng)新者；迪斯尼說(shuō)所有的員工都是演員；賽百味的員工都是三明治藝術(shù)家。這些都是打造認(rèn)同感的范例。
如果有人要在你家的草坪上插一塊宣傳牌，大部分人都會(huì)拒絕。但如果他們先來(lái)做個(gè)聯(lián)名征集，集體抵制酒后駕駛，你會(huì)愿意簽字。再過(guò)幾天他們派發(fā)安全駕駛的貼紙，希望能夠貼在你家窗戶(hù)上，我想你也不會(huì)拒絕。最后，他們來(lái)要求在草地上插一塊宣傳牌，這時(shí)76%的家庭都同意了。因?yàn)樵谥暗男袆?dòng)中，你已經(jīng)認(rèn)同自己是一個(gè)社區(qū)活動(dòng)的熱心人，當(dāng)你認(rèn)為自己是一個(gè)熱心公民的時(shí)候，你會(huì)以安裝告示牌為榮。
定型心態(tài)的人相信每個(gè)人的能力先天注定，努力與否都只能是微調(diào)了。所以定型心態(tài)的人傾向于逃避挑戰(zhàn)，忌憚聽(tīng)到負(fù)面評(píng)價(jià)。成長(zhǎng)心態(tài)的人相信大腦就像肌肉一樣可以鍛煉，只要加以努力就可以改變自己，所以受挫是學(xué)習(xí)而不是失敗。老虎伍茲，在以最快速度摘得8次重要賽事冠軍后，打算全面調(diào)整自己的揮桿動(dòng)作。這就是成長(zhǎng)心態(tài)。假如你想發(fā)揮最大的潛能，必須具備成長(zhǎng)心態(tài)。
因此，在發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革之前，首先要讓所有人具備成長(zhǎng)心態(tài)。要讓大家產(chǎn)生成長(zhǎng)心態(tài)的身份認(rèn)同。比如告訴大家：“大腦像肌肉”。IDEO的首席執(zhí)行官蒂姆布朗說(shuō)設(shè)計(jì)過(guò)程很少?gòu)囊粋€(gè)高點(diǎn)直接跳到下一個(gè)高點(diǎn)，每一份設(shè)計(jì)都有“模糊階段”。成長(zhǎng)心態(tài)把失敗當(dāng)做成功的必經(jīng)之路，把他人變成成長(zhǎng)心態(tài)在改變中非常重要。
營(yíng)造路徑之：調(diào)整環(huán)境
基本歸因錯(cuò)誤在生活中比比皆是，我們會(huì)說(shuō)一個(gè)快速超車(chē)的人沒(méi)素質(zhì)，也會(huì)認(rèn)為婚姻問(wèn)題來(lái)自配偶天生的性格弱點(diǎn)。而事實(shí)上，人們?cè)诤艽蟪潭壬蠒?huì)受到路徑和方法的影響。不是那條狗不聽(tīng)話(huà)，而是你根本就不會(huì)訓(xùn)練它。下面我們來(lái)學(xué)習(xí)營(yíng)造路徑。
調(diào)整環(huán)境其實(shí)就是讓正確的行為更容易出現(xiàn)，錯(cuò)誤行為更難以發(fā)生。比如銀行里設(shè)置排號(hào)機(jī)，人們就不會(huì)亂插隊(duì)；交管部門(mén)設(shè)置道路標(biāo)識(shí)，減少交通事故；雜貨店老板把乳品冷餐柜放在最里面，好讓你多逛一會(huì)。有時(shí)候員工看起來(lái)不聽(tīng)話(huà)，其實(shí)只是因?yàn)閷?shí)在不方便。
護(hù)士的給藥差錯(cuò)率雖然不高，但卻是致命的。專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，給藥出錯(cuò)的最主要原因是護(hù)士在給藥的時(shí)候常常會(huì)被醫(yī)生和患者打擾。于是，為了減少給藥差錯(cuò)率，醫(yī)院發(fā)明了藍(lán)色的工作背心，上面寫(xiě)著“給藥中，勿打擾”。穿著這個(gè)背心的護(hù)士可以不和任何人說(shuō)話(huà)。6個(gè)月內(nèi)，給藥出錯(cuò)率下降了47%。
同樣的例子還包括飛行員在飛行的起飛和著陸期間，只要飛機(jī)高度低于10000英尺，就要進(jìn)入靜默駕駛，嚴(yán)禁交談任何與飛行無(wú)關(guān)的事情。
人員的改進(jìn)看起來(lái)很困難，但環(huán)境的改善要容易得多。而且往往環(huán)境變化會(huì)帶來(lái)人們行為習(xí)慣的顯著變化。
營(yíng)造路徑之：培養(yǎng)習(xí)慣
羅馬諾在越南戰(zhàn)場(chǎng)上成為了癮君子，那時(shí)候一半的士兵吸過(guò)毒，20%都有毒癮。但當(dāng)這些癮君子回到美國(guó)8-12個(gè)月之后，只剩1%的退伍軍人依然沉迷于毒品。這和戰(zhàn)前大體持平。這是為什么？環(huán)境對(duì)我們產(chǎn)生的微妙作用之一，就是強(qiáng)化（或者淡化）我們的習(xí)慣。
習(xí)慣就是大象和騎象人的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，可以再騎象人無(wú)需參與的情況下也自然而然地做出許多行為。不論改變自己還是改變他人，都得先改變習(xí)慣。環(huán)境對(duì)習(xí)慣的改變有著很大的影響，但也并不完全取決于環(huán)境因素。
設(shè)置你的行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)，有助于養(yǎng)成習(xí)慣。比如明天送孩子上學(xué)之后，就立刻去健身房；或者每天沖好第一杯咖啡之后，馬上拿起電話(huà)問(wèn)候一下手頭最重要的客戶(hù)。當(dāng)人們?cè)O(shè)定了觸發(fā)扳機(jī)時(shí)，就“把行為控制權(quán)交給了環(huán)境”，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)可以避免目標(biāo)受到各類(lèi)誘惑、壞習(xí)慣和其它目標(biāo)的干擾。目標(biāo)越是艱巨，行動(dòng)觸發(fā)扳機(jī)就越是有效。
在改變的過(guò)程中，要有意識(shí)地培養(yǎng)習(xí)慣。比如鼓勵(lì)大家站著開(kāi)會(huì)；讓自己多喝湯；培養(yǎng)孩子的晨間習(xí)慣等等。
還有一個(gè)非常重要的工具，就是利用檢查清單。即使沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)答案的事情，檢查清單也可以幫你避免在復(fù)雜的環(huán)境下產(chǎn)生盲點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)巨頭思科公司就針對(duì)每一件可能的并購(gòu)項(xiàng)目，借助檢查清單來(lái)加以分析：該公司的核心工程師是否愿意接受新工作？他們?cè)敢獍峒覇?？……你能想象自己收?gòu)了一家公司，他們的工程師卻不愿意搬家會(huì)怎樣嗎？
清單的方法不僅可以激發(fā)靈感，還能幫助人們避免遺忘關(guān)鍵點(diǎn)。
營(yíng)造路徑之：召集同伴
當(dāng)大街上只有你一個(gè)人的時(shí)候，一個(gè)人摔倒了你會(huì)立刻去幫助他。而當(dāng)很多人在一起時(shí)，大家?guī)缀醵疾粫?huì)行動(dòng)。這就叫做同伴壓力。因?yàn)槲覀冊(cè)诘戎鴦e人的反應(yīng)，才能決定自己的行為。無(wú)論是否有意，我們都會(huì)模仿他人的行為，尤其是在感覺(jué)環(huán)境陌生或者情況不明的時(shí)候。當(dāng)你指揮大象走在不熟悉的路上，大象很可能會(huì)追隨其他同伴的腳步。
客房里放著為了環(huán)保請(qǐng)重復(fù)使用毛巾的牌子，但收效甚微。但當(dāng)社會(huì)心理學(xué)家建議把牌子改成“本旅館大多數(shù)房客都重復(fù)使用毛巾至少一次”的時(shí)候，重復(fù)使用毛巾的比例提高了20%。告訴大家更多的人都做了，會(huì)更容易讓人們形成行為的改變。
為了讓讓大家習(xí)慣在聚會(huì)前“指定司機(jī)”以減少酒后駕駛的行為，哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授杰伊溫斯騰說(shuō)服了160部電視劇的制片人、編劇、演員，把“指定司機(jī)”有關(guān)的場(chǎng)景植入在這些電視劇里。其中包括咱們熟悉的《神探亨特》，就這樣，美國(guó)人接受了指定司機(jī)的概念。
坦桑尼亞為了解決年齡差異過(guò)大的包養(yǎng)問(wèn)題，把那些色瞇瞇的老男人命名為“法塔基”，然后把這個(gè)角色放在各種場(chǎng)景中進(jìn)行嘲弄。使得法塔基成為了好色老男人的代名詞。宣傳運(yùn)動(dòng)之后，44%的人表示知道法塔基的含義，并且反對(duì)跨年齡的包養(yǎng)行為。（因?yàn)闀?huì)傳播大量艾滋病）
如果營(yíng)造出正確的路徑能讓混蛋變成圣人，那么正確的路徑也能化敵為友，將路人召集為同伴。
堅(jiān)持改變
你會(huì)怎么教會(huì)一只猴子玩滑板車(chē)呢？或者教會(huì)大象踢足球？用打它們的方式很明顯是不行的。馴獸師告訴我們最有效的方法是芒果。愿意靠近滑板車(chē)，一片芒果；愿意站上去，一片芒果；允許馴獸師前后拉動(dòng)滑板車(chē)，又一片芒果……
要讓改變持續(xù)下去，秘密就在于強(qiáng)化。不管亮點(diǎn)多小，我們必須尋找亮點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)亮點(diǎn)。如果你希望他人做出改變，請(qǐng)別吝惜你的芒果。
人對(duì)一項(xiàng)事物接觸的時(shí)間越長(zhǎng)，就會(huì)越喜歡。比如埃菲爾鐵塔落成時(shí)，巴黎人對(duì)其恨之入骨。但是現(xiàn)在成為城市象征。這叫做單純曝光效應(yīng)。這個(gè)效應(yīng)告訴我們，即使一開(kāi)始不受歡迎乃至遭到排斥的陌生改變，最后都會(huì)隨著人們?nèi)諠u習(xí)慣而被接受和喜愛(ài)。在轉(zhuǎn)變的起步階段，慣性或許是一種難以克服的阻力，但只要過(guò)了某個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，慣性反而會(huì)從阻力變成動(dòng)力。小改變也能滾成大改變。
把改變的雪球滾起來(lái)！
