改革開放構筑了傳統的實體零售商業體系，廠家通過分銷商（渠道商、代理商）將產品分流到零售商（終端店），再由零售商將產品銷售給消費者。傳統的商業模式是在物流系統和通信系統不發達的情況下出現的，中間商的利潤主要來自于信息的不對稱性及批發零售服務所產生的利差。傳統的代理模式在信息部隊稱的情況下可以以渠道為王的業態存在并且發展壯大，在廠商共贏或者說廠商博弈的協作下發展把市場做大，共分蛋糕?！咀ⅲ簭S家直營店模式由于各項人工管理等成本后期相對較高，在傳統商業模式下僅為少數大中型企業所采用，本文暫不發散】
互聯網技術的發展和現代物流網絡的完善與成熟讓電商成為風口，成就了馬云和阿里巴巴的同時改變了傳統的商業模式。電商平臺的出現，讓供貨方通過電商平臺直接面對終端消費者，直接把傳統渠道商一腳踢開，將中間商利潤攤薄，讓實體店生意慘淡，造成了當今線下渠道的困局。廠商直接面對終端消費者，消費者看似享受了低價的產品，然而隨著各個電商平臺的 管理、推廣、人工等等成本的上漲，只不過把原本屬于渠道商的利差轉移到了電商平臺的身上，消費者的消費又重回老路，還要面對偽劣或者山寨產品的風險。馬云的成功和電商充滿誘惑的商業前景刺激了大量B2B平臺的興起，電商開始進行激烈的撕逼戰。這個時候，隨著微信出現和用戶量的井噴式增長，V商以簡單粗暴野蠻生長的形象誕生，以無差別攻擊模式打劫了所有的市場，讓電商開始承受不可承受之重，與此同時而實體店被逼上了絕路。移動互聯網的發展，讓V商開始崛起，有時候還被傳銷組織利用，沾染了龐氏騙局的影子，刷遍朋友圈的同時又幾乎被整個朋友圈屏蔽。
現代飛速的科技發展進程造就了商業領域的亂世，結果就是誰都沒有撈到好處。用哲學的觀點簡單來說，就是生產力的發展影響到了生產關系的變遷。傳統的的商業模式很容易理解，而面對互聯網尤其是移動互聯網的沖擊，所有的傳統零售商業模式幾乎全部被打亂或者說顛覆。B2B，B2C，C2C，O2O……各行各業亂成一篇，到處都是打劫的強盜，原來的商業體系被沖擊的七零八落。此前，跨國公司被中國傳統企業的多樣化的營銷模式打的暈頭轉向。今天，中國傳統企業面對日益下降的銷售額卻變得無所適從。很多人都迷茫了，不知道問題何在，不知道出路在何方。
移動互聯網沖擊下的傳統渠道市場之變
目前的行業態勢已經非常的明顯，在互聯網尤其是移動互聯網的接連不斷的沖擊下，中國的零售業大環境已經發生了很大的變化。以前廠家或者說品牌商、渠道商或者說經銷商代理商、終端店是穩定的三角關系，廠家負責供貨，經銷商負責流通，而終端店負責直接服務消費者。在互聯網尤其是移動互聯網插足后，以淘寶、天貓、京東為代表的第三者電商平臺突然插足，直接影響到這個穩定的三角關系。首先受到影響的是經銷商和終端店，迅速發展的互聯網技術和日益完善物流體系讓無數的廠家看到了攤薄中間商流通成本的可能，經不住誘惑與B2B平臺合作，一代新人勝舊人，傳統渠道受到冷落。電商平臺以打劫的模式出現，利用迅速發展的互聯網技術和日益強大的物流體系直接搶了經銷商和終端店的生意。其結果就是電商平臺以小三的身份出現直接搶了以經銷商和終端店為主體的中間商的飯碗。經銷商的分銷職能直接消失，倉儲物流等職能由專業基礎服務商承擔，部分經銷商僅保留推廣維系、資金池等作用。而大部分的終端店的客流量則直接被轉移到淘寶天貓京東等線上電商平臺，一時間哀鴻一片。電商擠壓，傳統大賣場高額費用，加上大環境惡化，讓終端市場從頭涼到了腳底，讓經銷商無所適從。整體經銷商隊伍陷入了水深火熱之中，資金緊張，營業額下滑，利潤率下滑，一些經銷商已經逐步開始退出。傳統流通渠道，因沒有賬期，能夠快速回收現金流，經銷商視之為利潤的源泉。如今隨著人工成本、原材料、能源費用的成本增加，經銷商鋪傳統流通渠道被壓得喘不過氣來，想方設法四處找出路，只要地上有縫，打死也要鉆進去?，F在電商的出現讓很多產品價格透明化，代理商接了新品牌，消費者一查，電商價格很低，但是終端零售價格很高，搞得代理商對于新品牌很糾結。
在以小三身份出現的B2B發展壯大之后，年邁體弱的供貨商廠商老爺已經遠遠不能滿足她日益龐大的胃口了。小三開始謀求話語權和掌控權，原來的免費服務開始收費了，原來的收費服務不斷加碼，而且還接連不斷的出現了新的需求。套路還是原來的小三套路，先免費后收費，把你伺候舒服離不開的時候就開始收費，然后越收越多，就像吸鴉片一樣讓你欲罷不能，然后溫水煮青蛙，煮熟了再連皮帶骨吞下——除非你足夠的強壯。最后，線上大平臺的綜合成本比原來的中間商還要高。在這種態勢下，很多廠家的市場策略做了調整，如寶潔，對已經操作很多年的深度分銷策略做了調整。有的企業采用的高質低價策略，通過價格競爭獲得更大市場的方式，但是這兩年年似乎有點失效，因為市場已經成為紅海。大量企業因業績下滑，減少了對市場的投入。有些強勢的企業面對飛速的變化自亂陣腳自亂陣腳，不斷增加任務，不管控竄貨，代理商利潤不斷下滑，市場維護不跟進了，流通市場狼藉一片。而隨著電商平臺的增多，相互之間展開的激烈競爭，更是讓本已混亂的市場慘不忍睹。
實際上，傳統商業模式與電商出現之后的商業模式的區別僅僅在于把原本屬于渠道商的利差轉移到了電商平臺的身上。傳統線下渠道房租、人工成本高企，在電商的沖擊下艱難求存；而零售商的普遍對策則是降低成本，多元化經營，大量拓展供貨渠道，反正只要不死，總得撐著。消費者短期內享受了低價高質的產品， 然而后續隨著各個電商平臺的管理、推廣、人工等等成本的上漲，增加的成本最終仍然轉移消費者的身上，同時還讓廠家苦不堪言，導致市場狼藉一片。年年難過年年過，日子總要過的。在不斷的陣痛中，傳統線下渠道與電商、V商的碰撞與融合過程中盡管艱難求存，但是已經摸索融合出了獨有的適應和生存之道。
經銷商的迷茫
當前的經銷商比較困惑：如果做KA渠道，費用居高不下；做流通渠道，人力成本比較高；做電商渠道，大家都懂的。綜合看，經銷商主要面臨庫存、資金壓力。而B2B電商都是跨界打劫的，如果當地經銷商不配合，就會外地調貨，與當地經銷商打價格戰，搶占市場，讓當地的流通渠道認可自己的電商平臺，這樣就壓縮了當地經銷商的市場份額。還有一些經銷商堅決不用互聯網平臺，還是采用自己以往的模式，步步為營。這些經銷商對行業有信心，團隊管理好，下游對自己代理的品牌忠誠度就高?？傮w來說，經銷商沒有放棄，一直在摸索中前進。在原來的模式下成長起來的死忠經銷商隊伍盡管飽受摧殘，但是信心仍在。
終端店的艱難求存
傳統經濟模式下，大部分經銷商由做大的終端店轉型而來，大部分還是保留了原來的店鋪。夫妻店是傳統終端店最普遍的存在模式，他們分布在城市的各個角落，大部分對擴張沒有欲望，少量擴張大的一般都會選擇在自有店鋪的基礎上成為經銷商。在電商平臺的步步緊逼下，盡管不少消費者選擇了B2C平臺，而且在房租、人工等成本高企下壓力增大，但是終端店為了生存下來，都有相應的對策。為了艱難求存，終端店普遍對策則是開源節流，多元化經營。有的除了線下終端店之外，還上了C2C，為了就是更多的客流量，并且不斷拓展新的供貨渠道，以求降低成本。反正只要不死，總得撐著。大部分終端店都是夫妻店，在線下市場都有一批熟客，用互聯網的話說就是粉絲經濟，依靠著對當地市場的熟悉依然能夠支撐下來，而他們是B2B電商平臺例如阿里零售通的下一個首要目標。不少終端店選擇了進入低成本電商平臺，同時探索V商的玩法。這些店鋪老板的手機上裝有不同平臺的APP，對價格的敏感度較高，誰的價格低，就進誰的貨，不管是經銷商渠道還是互聯網渠道。經銷商要想還跟以前一樣跟他們建立合作關系，就需要在價格的基礎上增加更多附加值。
廠商的尷尬
在互聯網的浪潮過后過后，移動互聯網飛速發展令大量的企業一陣迷茫。這種瞬息萬變的市場態勢下，相對于經銷商和終端店，實際上壓力最大的是被扼住咽喉的供貨方及廠家。在之前的傳統商業模式下，廠家的渠道側重點不同，有的以KA渠道為主，有的以傳統渠道為主，有的甚至以鄉鎮渠道或者其他具備行業特性的特殊渠道為主。而現在，互聯網和移動互聯網崛起，廠家又不得不迎合消費者的消費習慣和大趨勢去尋找新的側重點?？偟膩碚f，廠家都在堅持優勢基礎上，尋找新的增量。大多數廠家還是求穩的，在保證固有渠道的基礎上，尋找新的突破口?，F在廠家的市場部門、廣告部門和經銷商都很彷徨，因為他們的考核都是以年度為期，很難有堅持3～5年的營銷策略，所以各廠家在營銷上都是在陣痛中前進。而大型電商平臺擾亂了廠家的視線，導致廠家在思考能否與B2B電商平臺合作。不少企業等嘗試自己開發APP，做出一些直接針對消費者的購物場景，在把線下流量往線上拉，例如雅活薈。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎上自救。也有一些企業，保持本地市場的基礎上，試探性地運作一些互聯網項目，嘗試在周邊特殊渠道尋找增量。
電商之陣痛
2013年中國超越美國，成為全球第一大網絡零售市場。2013年，我國電子商務交易規模突破10萬億元大關，網絡零售交易規模1.85萬億元，相當于社會消費品零售總額的7.8%。2014年2月，中國就業促進會發布《網絡創業就業統計和社保研究項目報告》顯示，全國網店直接就業總計962萬人，間接就業超120萬，成為創業就業新的增長點。2014年6月，我國網絡購物用戶規模達到3.32億，我國網民使用網絡購物的比例為52.5%。2014年4月，聚美優品在紐交所掛牌上市。5月京東集團在美國納斯達克正式掛牌上市。9月，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，發行價每股68美元，成為美國歷史上融資額最大規模的IPO。2014年，我國快遞業務量接近140億件，躍居世界第一。
在電商的井噴式發展下，與此同時電商平臺越來越多，相互之間的競爭也越來越大，表現為除了以天貓、淘寶、京東、拍拍……等主流電商之外，蘑菇街、美麗說、聚美優品……等服裝類平臺受制于壓力或者說誘惑已經從三年前單純的推廣引流類網站發展成為新的電商平臺，后續還有大量新的資本或者企業切入電商。新的電商平臺源源不斷的出現，沖擊現有主流平臺，跨境電商平臺正在逐漸整合并擴散……加之V商泛濫，搶食電商份額，對現有的電商平臺造成了巨大的沖擊，主流電商平臺的日子看似風光無限，實際上潛在的危機重重。
阿里巴巴上市后開始了商業化進程，需要漂亮的報表。于是，主流電商“大淘寶”的成本——搜索排名、推廣費用、管理費用、人工……等急劇增高，部分成本已經超過了線下渠道的成本，大部分的中小賣家已經無法堅持下去。當前能夠存活下來的電商賣家都有一個共性——復購率高，而高復購率相當于巨大的免費流量。與線下渠道相比，復購率相當于熟客，這也是很多后期加入電商平臺的賣家進入電商平臺所需要面臨的最大成本。當前，電商渠道的成本跟線下的成本相比并不低。出廠產品以3倍的價格賣出去，結果也只能是虧本。百分之90%的天貓商家都是如此，疲于奔命。巨大的成本壓力下，有的賣家選擇了堅守，另一部分不堪壓力的賣家紛紛另謀出路，有的電商賣家甚至把眼光投向了幾年前自己曾經鄙視的實體店。據統計，2015年上半年淘寶女裝類目萎縮50%，男裝類目萎縮了70%，化妝品萎縮50%。馬云都慌了，連續推出了零售通和1688采源寶。
以馬云為代表的電商平臺的野心
阿里巴巴上市以后，商業化更加明顯，阿里巴巴的所有業務都可以用兩個字概括——平臺戰略或者說系統化的平臺戰略。實際上阿里巴巴淘寶、天貓乃至于零售通、1688做的事情無非是利用系統化的線上平臺戰略控制流通渠道，試圖把所有的流通渠道掌握在自己的手中，打劫的是適合這種模式的所有渠道商，間接綁架廠家。對于消費者來說，看似短期內降低了成本，實際上在這種模式的后期，所有的成本都會以新的附加成本的形式再轉移回來。例如，渠道商的房租、人工、水電、物流、店面裝修等成本變成了天貓店的年費、天貓店裝修、人工等，淘寶店相當于路邊攤，價格便宜但是質量難以保證。后期的零售通無非相當于線下的淘寶，1688應該相當于線下的天貓，套路還是那個套路。而這一次零售通和采源寶的開發運營推廣等成本后期定會轉移到上下游的關聯方，只是接盤俠暫時不能確定而已。馬云和阿里巴巴的主要策略是用免費模式吸引流量，建立流通或者說銷售平臺，然后打劫線下的生意。馬云的原話是讓天下沒有難做的生意，而其實際上干的事情卻是通過一個系統化的平臺戰略想把天下的生意一網打盡。阿里巴巴電商的盈利模式的關鍵點是流量必須花錢。先用低成本或者說免費服務提供平臺吸引淘寶賣家入駐養小魚來吸引流量，然后用引來的流量打造天貓品牌，吸引大魚——少數有實力的公司化運作商家入駐平臺，然后將大魚小魚客戶不斷優化，實現利潤的提升。隨著阿里巴巴集團上市的商業化進程，商業模式已經成熟，有著龐大的魚群客戶量，”流量”費用只會越來越高。而淘寶的近千萬商家，除了少數復購率高的老賣家之外，多數中小型買家是新入網的小魚，只能打價格戰，不可能花得起錢去購買更多的流量，只能接受被不斷優化的命運。
與其他電商平臺的區別在于馬云和阿里巴巴撒了一個漫天大網，網到了淘寶600萬賣家小魚放到淘寶的路邊攤池子里養著，然后用把這些小魚不斷優化，再用天貓這個精品店池子養大魚。而京東，一號店等這些電商平臺則是直接把大魚放到精品店池子里養起來，然后直接收養魚費買流量給池子里的魚。
總的來看，馬云和阿里巴巴干的事情從頭到尾無非是一個打劫，利用現代通訊技術結合物流網絡和互聯網金融，瞄準了廠家與消費者之間的中間商的飯碗，接連不斷的打劫打劫再打劫。線上電商平臺逼得中間商無路可退，利用其線下渠道固有優勢轉型V商、熟人經濟及分享經濟時，馬云搞出個零售通，給線下終端店更多選擇的同時也間接控制終端夫妻店的供貨渠道。再打著進軍V商的旗號推出采源寶，給線下分享經濟渠道更多選擇也會間接的控制分享經濟渠道的貨源，再次把中間商逼上絕路。毫無疑問，中間商未來的生存空間會越來越小，除非自己直接掌控流通渠道。
淘寶天貓聚劃算電商平臺和后來的京東拍拍一號店等逼死經銷商，綁架廠家，讓中小賣家和終端店不得不到電商平臺開店，結果大家都頂不住了。馬云一看勢頭不對，又搞了阿里零售通，讓中小賣家從阿里系的平臺進貨。天下沒有白吃的午餐，可以預見，第一批肯定是大量的優惠政策圈養，然后等大家都進來了，再過年。后期的淘汰優化是少不了的。出來混遲早要還的，拿了我的給我送回來，吃了我的給我吐出來。區別在于，這一次被綁架的會是供貨商。
阿里零售通借助強大背景在全國范圍內大面積鋪開，試圖切入線下渠道，控制廠家、搞死經銷商/代理商，以大數據云平臺直接切入消費者，但是受制于種種因素，阿里零售通當前及較長一段時間內其業務鏈會僅限于部分領域、部分行業及部分產品，短期內無法大面積鋪開。
V商崛起，馬云又瞄準線下V商的供貨渠道借助1688的客戶資源再一次的重復淘寶模式搞了1688采源寶。10月26日，阿里巴巴舉辦了首屆V商峰會，向外界表示將整合業內專家和優質供應商來服務V商，進而改造和升級整個V商生態圈。實際上，阿里進軍V商仍然是一個如淘寶為代表的阿里巴巴電商模式的攪局者，套路還是原來的套路。1688采源寶的關鍵點還是流量，玩的還是養魚策略，或者說渾水摸魚。采源寶并不介入V商零售，它只是從阿里巴巴積累的供貨商魚群中精選出比較優質的大魚商家，讓V商可以從平臺上獲取貨源，同時也讓終端小賣家利用V商這個渠道快速出貨。至于能夠吸引到多少供貨商多少品牌入駐，沒有人能夠預測。1688采源寶介入對V商群體的最大貢獻應該是從貨源層面改善V商，讓粉絲和V商團隊對產品能夠多一個選擇或者說能夠有一個保證，從而促使或者說迫使V商行業走向良性發展軌道。
V商的顛覆式成長和理性的回歸
V商是移動互聯網技術飛速發展后誕生的一種新型的商業模式。線下渠道和電商的巨大經營壓力導致很大一部分商家很多紛紛轉戰V商。由于V商出現的歷史很短，目前在大部分消費者的認知還停留在對V商開始階段那種簡單粗暴的營銷模式的印象，認為V商=傳銷。大部分V商被誤解的重點及根源仍然在于銷售模式。普通V商和傳銷的多層級模式將大量的利潤留給分銷/代理商，在多數情況下，產品滯留在分銷層面，僅有少數產品抵達終端消費者，構成曇花一現的傳銷龐氏騙局，未能形成暢通的分銷體系便已夭折。對于傳銷的裂變和龐氏騙局模式，大部分的消費者已經有了一定的免疫力。各類V商運作模式參差不齊，新的V商形式不斷出現，沖擊原有的裂變、多層級的V商模式。初期的V商在摸著石頭過河的野蠻生長階段也確實有部分的傳銷組織利用V商這種模式操作龐氏騙局。前段時間，云在指尖被封殺便在V商圈傳得沸沸揚揚。
真正的廠家需要的是產品快速出庫，快速流向市場，以此構建并借此逐步鞏固分銷渠道，讓消費者由體驗到接受然后借助粉絲效應并且產生重復消費，最后形成一個良性的循環體系。而多層級模式則是很多實力欠缺的小型供貨商為了快速開拓流通渠道的不得已的方式。采用多層級的供貨方代理分銷系統將大量利潤讓給代理/分銷商，給消費者造成了大量的成本，而廠家為了消減成本不得不降低產品質量，導致被現有的很多直銷模式尤其是電商直接完爆，這是消費者選擇電商的最大的理由。多層級模式的最終的結果就是消費者用腳投票，產品僅停留于代理/分銷系統而無法形成順暢的銷售通路，直接造成了系統的停滯最終潰敗，這也是當前大部分V商看似風光無限實則冷暖自知的主要原因。
幾年來，V商行業的發展起起伏伏，盡管經歷了那么多波折，V商行業依然在蓬勃發展。隨著有實力的大平臺的參與，以及監管部門的重視。今年10月，V商運營師職業考試在北京舉行，標志著V商這個行業將不斷走向正規化，規范化。越來越多的企業看出了其中潛在的商業價值——粉絲經濟，并且加以改良優化，植入傳統商業模式基因，讓其更加的適合移動互聯網時代。
眾多面對V商蠶食傳統市場與電商市場的新常態經濟下的新局面，多家公司躊躇不前，而當年利用蒼井空代言創造8億互聯網流量的仙宜岱則明確表示，其旗下SPAKEYS品牌將利用前期沉淀的大量潛在粉絲群體作為市場基礎切入V商渠道，讓業內浮想聯翩。專注一件內衣17年在中國動輒多元化的企業運營邏輯中是相當異類的，但是在工業4.0時代，則用一個大行業的一個小類的一個單品樹立了中國的工匠精神標桿。這樣的一家上市公司如此重視V商渠道，原因何在？類似的企業還有很多，眾多傳統知名企業立白，花紅藥業，修正藥業，同仁堂，三九藥業……已經開始進入V商市場，并且嘗到了甜頭。這種態勢與市場當年大量的企業巨頭殺入房地產行業有著類似的狀況。
很多人都在思考，到底是什么在吸引著他們？
電商渠道的紅利時代終結，是社交紅利時代的開始，是產品這個基本面的回歸。實際上，真正的V商看似仍然是中間商經濟，但是究其本質卻是分享經濟或者說大范圍的熟人經濟，仍然只是處于供貨商和生產商中的無數銷售通道中的一種，只不過是借助了現代通訊技術的發展將移動互聯網平臺作為一個傳播的途徑而已。這種商業模式在人類社會中很早就存在，我們并不陌生。比如古代同一個小鎮上的商業圈里面賣豆腐的賣衣服的，賣肉的，理發的師傅……賣豆腐的老板去買衣服，衣服店老板一看都是街坊，便宜兩塊吧，賣肉的去理發，師傅一看，老王啊，今天免費幫你刮個臉……以此循環。十年前我們小時候同一條街上的做生意的也是同一個模式：賣衣服的去理發店理發不辦VIP卡照樣VIP待遇，理發師傅去餐館能夠抹零，餐館老板去買衣服也能打折……以此循環構成了熟人經濟。
與古代不同的是，在各項科技尤其是通訊技術、互聯網技術、移動互聯網技術等現代科技飛速發展的今天，人們的活動半徑不斷的擴大，分享經濟的模式在通訊技術互聯網技術的支持下將一條街道、一個小鎮的覆蓋范圍擴展到一個城市、一個國家甚至整個地球的范圍，原來的熟人經濟借助互聯網和移動互聯網的平臺形成了大范圍的熟人經濟， 關聯人從有限的幾個人擴展到能夠發生黏度的幾百人，幾千人，幾萬人甚至上億人，即我們今天所說的分享經濟。這種變化顛覆了人類幾千年來的傳統商業商業模式，同時對習慣舊思維的人們造成了前所未有的巨大沖擊，只是人們在思想層面還沒有來得及適應而已。
因為是熟人，有黏度，關鍵則是有信任感。粉絲經濟的本質從表面上看是喜歡，實際上則是傳播的一種信任為核心的黏度。粉絲經濟的本質在互聯網的本質層面仍然只是一種流量的表現形式。品牌的真實價值也是一樣，真正的品牌傳遞的是一種以品牌的形象出現的背后的公司及其產品及其附加值的信任，美輪美奐的品牌形象傳播系統僅僅是其外在在表現，說白了就是衣服和人的區別。衣服是品牌形象傳播系統，但是真正的品牌是人本身。品牌形象的塑造從根本上仍然是為了流量。大量的粉絲購買產品的根本原因，與其說是粉絲的追捧，不如說是源于消費者對這個品牌所代表的產品及其背后的公司的信任。產生信任的是有效流量或者說鐵粉，其他的就是無效流量或者說路人粉。
后互聯網時代的商業模式預測
實際上無論是線上電商平臺也好，V商也好，線下渠道，移動互聯網也好，從其本質上講，只不過是在供貨商和消費者之間搭建了一個能夠實際交易的通道和橋梁。最基本的商業模式是生產、流通（銷售）、消費。無論是終端店、路邊攤、還是電商還是還是V商，還是其他的流通或者銷售模式，本質講還是起到的一個橋梁的作用，前提是這個橋梁要在能夠在供貨方和消費者之間真正的架起來真正起到一個連接的作用。
在二十一世紀后期，隨著人工職能技術的發展，還會出現智能終端渠道或者說物聯網，當前的移動互聯網渠道應該僅僅只是智能終端渠道的一個代表，但是其商業本質仍然不會變。無論是互聯網包括移動互聯網的盈利模式核心永遠離不開這兩個詞：平臺和流量。盈利的關鍵點是流量或者說客流量。無論是百度，騰訊，網易，以前的雅虎，包括后來的360實行的都是先用免費服務吸引流量，然后在流量達到一定的峰值的時候就開始在原來的流量的基礎上尋找盈利模式了，而原來的免費服務的核心是基本不會變的，因為免費服務所吸引來的流量是所有的互聯網企業的生命線。這種模式在傳統商業模式里面叫試用、試吃、試穿，或者說釣魚?，F在的說法被人冠以時代特征加了個詞，叫做互聯網思維，前面還加了個這種模式帶來的后果作為噱頭或者內涵，叫顛覆。對于互聯網或者移動互聯網企業而言，免費能夠吸引到流量，VC便愿意投錢，流量來了，錢也跟著來了。盈利模式不清晰，VC可以忍一次，還可以忍第二次第三次，直到找到合適的盈利模式可能仍未盈利，這種模式的代表是微博和京東，然后能夠盈利了而且盈利模式和前景給了VC驚喜，這種是阿里巴巴和滴滴，直到忍無可忍還沒找到合適的盈利模式無法盈利一直持續虧損直到被大甩賣，這就是已經快被人遺忘的雅虎等互聯網企業。
與互聯網企業相同，傳統商業模式也是如此，只不過對于平臺和流量的叫法不同：傳統的商場終端店、賣場實際上也是一種平臺，互聯網企業嚴重的流量實際上就是相當于客流量。有了消費，叫客人或者說客戶，沒有消費就是過客。能賺錢了，眼紅的人就多，賺不了成本又高跑路的黃鶴大老板就要清倉大甩賣了。區別僅僅在于與傳統企業相比，互聯網企業披上了其構筑在復雜的通信技術和互聯網技術的神秘面紗而已，其商業本質仍然是一樣的。
在古代，人們都說天下是皇帝的，因為那代表的是賣家經濟時代。
互聯網剛起來的時候，有人說，未來一定是互聯網的天下。
移動互聯網起來以后，又有人說，未來一定是移動互聯網的天下。
現在物聯網開始搞了，又有人說，未來一定是物聯網的天下。
但是，實際上，唐太宗多年前便說了，“水能載舟，亦能覆舟”。
無論科技怎樣變化，無論是互聯網時代，還是移動互聯網時代還是物聯網時代，市場都是跟消費者的種種生活習慣和消費習慣緊密相關。所以，在商業領域，在買家經濟時代，真正的天下最終仍然是消費者的。
傳統商業模式：供貨商/廠家——通道（分銷商/渠道商/零售商）——消費者
在傳統商業模式被電商顛覆，再通過V商的加入返璞歸真之后。我們可以大膽預測，在個人消費品市場，除了少數行業和極個別領域之外外，未來的商業模式可能會是這樣的。
未來的零售商業模式：供貨商/廠家——銷售商/通道 （線上平臺【PC端/移動端/智能終端或者說物聯網……】、線下直接銷售渠道【終端店/賣場/直營店/體驗店……】，介乎于線上平臺與線下渠道之間的以人為銷售通道的無處不在的龐大熟人經濟或者說V商群體或者說分享經濟群體）———消費者。
可能以后的某天，我們會發現我們買東西會有無數種選擇，而且購買的方式也會有無數種選擇，選擇的方式會多到讓我們頭疼，甚至有些人可能會遭遇選擇恐懼癥。
可能昨天我們上班時路過的那家便利店，除了增加收發快遞之外，還可以兼臨時托兒所；車站旁邊中午吃飯的肯德基除了搞白天可以培訓之外，還兼寄存處；可能昨天晚上聚在一起的小伙伴除了在電商平臺賣衣服之外，還賣相機，我說想充電提升了，他掏出一張培訓機構的名片……
可能，未來的某一天，一個銷售團隊的模式可能不單單只是售賣一個品類，他可能是多個產品的綜合體，在某市，某西裝的王總是A西裝的總代理，可能同時也是B襯衫的二級分銷，同時還是C內衣的VIP，同時還是D藥品的廠家，他的小伙伴除了是A西裝的分銷之外，還是D藥品的代理，還是E空調的分銷，F彩電的VIP……
這是一個飛速變化的時代，這是一個分享經濟的時代，可能未來的某一天，我們會發現，與一百年前，與十年前，與一年前，甚至一天前相比，我們周圍的一切都在迅速的變化。伴隨著互聯網科技的發展，淘寶和天貓的出現結束了傳統零售業的暴利時代，而阿里零售通和1688采源寶的出現則驅使或者說迫使供貨商和消費者之間的流通渠道更加的多元化。在后互聯網時代，馬云的野心只不過是如蝴蝶一般扇動了翅膀，推倒了第一個多米諾骨牌，然后骨牌接連不斷地倒下，在傳統的商業體系中形成了颶風，造成了零售渠道如今的變局。這一切是在馬云預料之中之中，而后續引起的變化卻可能是馬云始料未及的。但是無論科技如何發展，未來如何變化，變的只會是人們的生活習慣和行為方式，產品的本質不會變，而商業的本質不會變，變的只是形式。人們的生活仍在繼續，一切都將回歸本源。
