書(shū)名：《卓有成效的管理者 》

作者：?彼得·德魯克

出版社：? 機(jī)械工業(yè)出版社

ISBN：? 9787111280712, 7111280717

出版時(shí)間：? 2009年9月1日

閱讀起止日期：2016年10月14日至2016年10月19日

前言及推薦

（一）學(xué)習(xí)

如果你不學(xué)習(xí)，你將什么都不是。絕對(duì)什么都不是。學(xué)習(xí)沒(méi)有任何捷徑可言。不要欺騙你自己！

（二） 管理時(shí)間

善用有限的時(shí)間。時(shí)間是稀缺資源，很容易流失；人們對(duì)時(shí)間的感覺(jué)往往不可靠

一個(gè)管理者的“時(shí)間”是有限的，相對(duì)于要做的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，時(shí)間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進(jìn)入良性循環(huán)，一順百順

有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優(yōu)先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”

（三） 決策要領(lǐng)

第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識(shí)”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。

第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。任何一項(xiàng)決策都必須明確目標(biāo)，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標(biāo)越明確，決策越有效。明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需求”表達(dá)出來(lái)，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達(dá)不到這些條件，就滿足不了各項(xiàng)需求，就達(dá)不到預(yù)期的目的。

（四） 有效管理者的特征

關(guān)注時(shí)間管理，關(guān)注系統(tǒng)思考，關(guān)注培養(yǎng)接班人。

（五） 管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，而使自己的短處變得與工作無(wú)關(guān)；要集中時(shí)間和精力做最必須做的事情；做事情要有優(yōu)先順序等關(guān)于如何做到卓有成效的具體方法和實(shí)踐，一定會(huì)讓你受益匪淺。

第1章　卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

（一） 為什么需要卓有成效的管理者

（二） 誰(shuí)是管理者

總而言之，在從前的機(jī)構(gòu)中，主要的問(wèn)題就是如何提高聽(tīng)命于人的體力工作者的效率。知識(shí)工作者在從前的機(jī)構(gòu)中并不扮演重要的角色。

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。

知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。

（三） 管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。誠(chéng)然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無(wú)成。

1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。

2.管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?/p>

如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開(kāi)了。管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。但是在日常事務(wù)中，卻找不到他們所需的標(biāo)準(zhǔn)。

3.使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中

對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。

4.最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限

每一位管理者，不論他的組織是企業(yè)機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)還是軍隊(duì)，通常他總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)。即使他要認(rèn)識(shí)外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。他不能親身體驗(yàn)外部事物的變遷，只能通過(guò)資料的報(bào)告來(lái)了解外部世界，而報(bào)告的內(nèi)容都事先經(jīng)過(guò)了組織的過(guò)濾。換言之，他看到的外部世界，是已經(jīng)經(jīng)過(guò)主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外部的客觀現(xiàn)實(shí)。

對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。對(duì)這種轉(zhuǎn)變，必須要有所覺(jué)察，轉(zhuǎn)變是無(wú)法計(jì)量，無(wú)法界定，無(wú)法分類(lèi)的

一位管理者，如果不能有意識(shí)地努力去覺(jué)察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見(jiàn)真正的現(xiàn)實(shí)。

（四） 對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)

我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)期望管理者的績(jī)效，更不能期望萬(wàn)能的天才來(lái)達(dá)成績(jī)效。我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。

我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)

今天有許多年輕的受過(guò)高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)學(xué)問(wèn)而自滿，不屑于其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然也不一定需要鉆研如何促銷(xiāo)新產(chǎn)品；可是，他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么。泌尿科專(zhuān)家當(dāng)然不一定要精通精神病學(xué)，但至少該知道精神病學(xué)是一門(mén)什么學(xué)問(wèn)。農(nóng)業(yè)部的專(zhuān)家當(dāng)然不一定要精通國(guó)際法，但至少該具備足夠的國(guó)際政治的常識(shí)，以免由于褊狹的農(nóng)業(yè)政策損害國(guó)際關(guān)系。

有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。

（五） 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？

卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣

1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。

2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。

5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書(shū)的主題。

第2章　掌握自己的時(shí)間

（一） 時(shí)間對(duì)管理者的壓力

根據(jù)我的觀察，有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。最后，再將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)： ?記錄時(shí)間； ?管理時(shí)間； ?統(tǒng)一安排時(shí)間。

有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱(chēng)之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時(shí)間。

時(shí)間的供給，絲毫沒(méi)有彈性。不管時(shí)間的需求有多大，供給絕不可能增加。時(shí)間的供需沒(méi)有價(jià)格可資調(diào)節(jié)，也無(wú)法繪制邊際效用曲線。而且，時(shí)間稍縱即逝，根本無(wú)法貯存。昨天的時(shí)間過(guò)去了，永遠(yuǎn)不再回來(lái)。所以，時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。

有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。 但是人卻往往最不善于管理自己的時(shí)間。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。

管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上。身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上。大量時(shí)間都不可避免地浪費(fèi)了。而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往越大。

非經(jīng)理人員也不見(jiàn)得好到哪里。他們也同樣會(huì)受到各種占用時(shí)間的要求的轟炸，這對(duì)他們的生產(chǎn)力一點(diǎn)作用也沒(méi)有，但他們卻不能不應(yīng)付。 每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)，每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。 但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。

每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。

對(duì)一位知識(shí)工作者，我們卻需要坐下來(lái)與他共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他的工作做得怎樣。這就很費(fèi)時(shí)間了。

知識(shí)工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。

（二） 如何診斷自己的時(shí)間

（三） 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素

同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。

管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。

同理，一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺(jué)得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是轟轟烈烈地處理過(guò)去的問(wèn)題。

2.人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。

3.另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。

所謂會(huì)議，顧名思義，是靠集會(huì)來(lái)商議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。我們開(kāi)會(huì)時(shí)就不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不能同時(shí)又開(kāi)會(huì)又工作。一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織，應(yīng)該沒(méi)有任何會(huì)議（在今天動(dòng)態(tài)的世界中，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已）。每個(gè)人應(yīng)該都能了解他工作所必須了解的事，也應(yīng)該都能隨時(shí)獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開(kāi)會(huì)，只是因?yàn)楦饔懈鞯墓ぷ鳎勘舜撕献鞑拍芡瓿赡骋惶囟ㄈ蝿?wù)。我們之所以要開(kāi)會(huì)，只是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。

原則上，一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。

4.最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全。

因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。他知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有3/4個(gè)工作日，也是毫無(wú)用處。 所以，時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。

有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。

一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。

（四） 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

第3章　我能貢獻(xiàn)什么

（一） 管理者的承諾

有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。

（二） 如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

（三） 正確的人際關(guān)系

有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件： ?互相溝通； ?團(tuán)隊(duì)合作； ?自我發(fā)展； ?培養(yǎng)他人。

在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。

原來(lái)是我們一直把溝通當(dāng)成是上對(duì)下的事，是主管對(duì)下屬的事。僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和溝通理論上得到的結(jié)論。上級(jí)對(duì)下屬越想說(shuō)得嚴(yán)厲，下屬就越聽(tīng)不進(jìn)去。下屬要聽(tīng)的是自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方所說(shuō)的。 一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問(wèn)他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們?cè)撈谕阕鲂┦裁矗咳绾尾拍苁鼓愕闹R(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。 下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行做出判斷。

（四） 有效的會(huì)議

卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會(huì)自問(wèn)：“我們?yōu)槭裁匆匍_(kāi)這次會(huì)議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會(huì)在事前想清楚會(huì)議目的，想清楚要求什么報(bào)告，以及想清楚簡(jiǎn)報(bào)的用意。他一定堅(jiān)持開(kāi)會(huì)必須真正有所貢獻(xiàn)。

有效的管理者在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，會(huì)先說(shuō)明會(huì)議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)。同時(shí)，他還要設(shè)法讓會(huì)議緊緊圍繞著主題。他絕不會(huì)使會(huì)議成為一次擺龍門(mén)陣的機(jī)會(huì)，任大家隨便發(fā)言。當(dāng)然，如果會(huì)議的目的是在激發(fā)大家的思想和創(chuàng)見(jiàn)，他也不會(huì)僅讓某一個(gè)人滔滔不絕。他會(huì)刺激每一位與會(huì)人員的發(fā)言興趣。但是在會(huì)議結(jié)束之前，他會(huì)回到開(kāi)場(chǎng)所介紹的主題，使會(huì)議獲得的結(jié)論與主題相符。

（五） 個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

如果我們能自問(wèn)：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說(shuō)：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”

最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。

第4章　如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

（一） 要用人所長(zhǎng)

充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。用人時(shí)老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過(guò)多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。

過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來(lái)的不利影響減少到最低程度。

為什么“因人設(shè)事”不能解決問(wèn)題，是因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身。我們不能為了替某人安插某一個(gè)職位，而使組織中的每一個(gè)人都受到牽連。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。

我們要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事，還有一個(gè)微妙的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個(gè)性。能容忍這些差異，內(nèi)部關(guān)系也才能保持以任務(wù)為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。只有在職位的設(shè)計(jì)和劃分不以人為中心時(shí)，這種衡量才有可能。不然的話，我們就會(huì)只注意“誰(shuí)好誰(shuí)壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時(shí)候，我們也會(huì)僅考慮“我喜歡這個(gè)人嗎”或“這個(gè)人能用嗎”，而不會(huì)考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上，是不是能干得非常出色”。

因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，或破壞好人的干勁

卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人來(lái)?yè)?dān)任，是人都可能犯錯(cuò)。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。

有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，他會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不會(huì)去設(shè)法尋找天才來(lái)?yè)?dān)任，他知道組織的好壞不是由天才來(lái)驗(yàn)證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

（1）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？ （3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？ （4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？

（二） 如何管理上司

如果上級(jí)主管的能力不夠，下屬通常是無(wú)法爬升上去的。上司如果沒(méi)有升遷，下屬只好永遠(yuǎn)屈居其下。如果有一天上司因成績(jī)不佳調(diào)職了，繼任者也往往都是來(lái)自別的部門(mén)，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時(shí)，也總是帶來(lái)他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。

要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必細(xì)究了。

（三） 充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

人大致可以分為兩種類(lèi)型：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。

有效的管理者對(duì)于本身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮。

進(jìn)一步說(shuō)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣，也有同樣重要的意義。 我們?cè)鯓舆_(dá)成成果通常不難明了。我們從小到大，總知道自己是在上午還是晚上最有精神。我們一定知道，當(dāng)自己撰擬一份文稿時(shí)，是習(xí)慣于先寫(xiě)好草稿再來(lái)修改，還是習(xí)慣于一字一句推敲而后完成全文。我們一定知道，要向大眾發(fā)表演說(shuō)時(shí)，要先準(zhǔn)備好全文講稿呢，還是只需準(zhǔn)備一份綱要，或是根本無(wú)須準(zhǔn)備便能講得頭頭是道。我們也同樣知道，自己是適宜參加一個(gè)工作小組呢，還是一個(gè)人單獨(dú)做事更出色。

第5章　要事優(yōu)先

（一） 擺脫昨天

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

（二） 先后次序的考慮

這就涉及哪些事情需要優(yōu)先處理，而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了。那么，到底根據(jù)什么來(lái)做這一決策呢?是由管理者來(lái)決定，還是由壓力來(lái)決定

如果按壓力來(lái)決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)

按壓力來(lái)決定優(yōu)先，還會(huì)產(chǎn)生另一種后果：組織中的高層，必將不肯做任何決定。

因?yàn)樗^壓力，總是偏愛(ài)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛(ài)已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來(lái)，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)世界視而不見(jiàn)，總是看重緊急事務(wù)而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。

很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，其主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說(shuō)要能確定哪些事情可以暫時(shí)不去做，并且能把這一決定堅(jiān)持到底。

許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”。許多管理者都知道，一個(gè)計(jì)劃如果該辦時(shí)不辦，日后再恢復(fù)辦理，恐怕就不一定適當(dāng)了。進(jìn)行一件計(jì)劃，時(shí)機(jī)的掌握何等重要。本來(lái)五年前就該開(kāi)始的工作，延后五年幾乎必然是最大的失策。

以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： ?重將來(lái)而不重過(guò)去； ?重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； ?選擇自己的方向，而不盲從； ?目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第6章　決策的要素

（一） 有關(guān)決策的案例研究

管理者在決策時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以，決策問(wèn)題值得做特別的討論。 只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。

卓有成效的管理者，做的是有效的決策。

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。

他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。

決策的五點(diǎn)特征

1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。

3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問(wèn)題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別處置。

一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)問(wèn)題。 即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現(xiàn)。

社會(huì)生活及政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。

（二） 決策的五個(gè)要素

1.了解問(wèn)題的性質(zhì)。有效的決策首先要辨明問(wèn)題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，還是偶爾的例外？倘若是經(jīng)常性的毛病，就應(yīng)當(dāng)建立原理原則來(lái)根治；而偶爾發(fā)生的例外應(yīng)當(dāng)按情況作個(gè)別處理。

2.了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。 邊界條件說(shuō)明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需解決的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。

3.研究“正確”的決策時(shí)什么，而不是研究能被人接受的決策是什么。人總有采取這種辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。

4.化決策為行動(dòng)。首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？行動(dòng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

5.建立信息反饋制度。即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的。若想了解賴以作出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。弱國(guó)反饋不能反映實(shí)際情況，我們有不肯親自察看，那決策卻反有效性也就不能怨誰(shuí)了。

第7章　有效的決策

有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤笆恰保渌袆?dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見(jiàn)，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。

有效的管理者知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他絕不會(huì)將持不同意見(jiàn)者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見(jiàn)，必是出于至誠(chéng)。所以，某人的意見(jiàn)縱然錯(cuò)了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實(shí)不同，或他所關(guān)切的是另一個(gè)不同的問(wèn)題。因此，有效的管理者會(huì)問(wèn)：“如果此人的立場(chǎng)果真正當(dāng)、果真合理、果真有見(jiàn)地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關(guān)切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰(shuí)是誰(shuí)非。

有效的管理者還得再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”為什么要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題呢？是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策，可能正是最好的決策。

有效的管理者會(huì)做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒(méi)有一定的公式。但是，實(shí)際上只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了： ?如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。 ?行動(dòng)或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。

大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及不定情況下的判斷和決策，這一弱點(diǎn)就能越早消除。如果我們?cè)谌粘９ぷ髦校恢笔侵恢m應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺(jué)而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來(lái)他們升遷到了高層職位，開(kāi)始面對(duì)策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。

第8章　結(jié)論：管理者必須卓有成效

1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。

這是一件“機(jī)械性”的工作。分析時(shí)間記錄，及消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，還需要管理者采取某些行動(dòng)，需要管理者有初步的決策，也需要管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上做出一些改變。因此，接著的問(wèn)題，是衡量各項(xiàng)耗用時(shí)間的工作項(xiàng)目的輕重，及衡量各項(xiàng)工作目的的輕重。其結(jié)果，必將改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

2.第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。

著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入了一層：由技術(shù)進(jìn)入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自省：為什么組織聘他為管理者？他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？要做到這一點(diǎn)并不復(fù)雜。管理者關(guān)于自省的問(wèn)題，仍然是比較直截了當(dāng)?shù)膯?wèn)題，而且多少是形式上的問(wèn)題。但是管理者在得到自省的答案后，卻應(yīng)該對(duì)自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個(gè)人及組織的價(jià)值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不是要求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。

3.第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

4.本書(shū)第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。

5.本書(shū)最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)。