挑戰者：Google 公司

當上世紀90 年代末的互聯網大潮席卷硅谷時，還在學校讀博士生的拉里?佩奇和謝爾蓋?布林也覺得該干點什么。在信息檢索的學術界有兩個衡量搜索質量好壞的客觀標準即查全率( Recall )和查準率( Precision ) 。AltaVista 相比早期的搜索引擎，解決了覆蓋率(查全率)的問題，但是還沒有在查準率上有什么突破，佩奇和布林決定在這方面做點研究。

當時整個學術界和工業界對搜索查準率的研究仍然局限在薩爾頓確定的、針對圖書館文獻檢索的關鍵詞加權平均的框架中。雖然一些學者看到了互聯網網頁之間的相互聯系，但是由于習慣性思維的限制，無非是把這種聯系作為一個新的信號，對已有的方法修修補補， 因此效果并不好。佩奇和布林本來不是研究文獻檢索的，腦子里沒有那些條條框框，而是從一個全新的角度看待互聯網和它的搜索問題。我們問佩奇是如何想到Page Rank算法的。他說"當時我們覺得整個互聯網就像一張大的圖( Graph ) ,每個網站就像一個節點，而每個網頁的鏈接就像一個弧。我想，互聯網可以用一個圖或矩陣描述， 我也許可以用這個發現做個博士論文。"就這樣，他和布林發明了Page Rank 算法。當然，這里面還有很多實際問題待解決，好在布林和佩奇都是實實在在做事的人，他們不滿足于從理論上證明Page Rank 算法的正確性，而且自己建起了一個搜索引擎Google 來證明Page Rank 的實用性。Google 基本上解決了搜索查準率的問題。雖然今天的Google 和其他搜索引擎相比當初的Google 已有了長足的進步，但是這種進步基本上屬于量變。搜索引擎領域迄今為止的質變只有Google 取代AltaVista 那一次。

Google 一詞源于一個非常大的數字Googol ，即十的一百次方。實際上宇宙中沒有任何事物能有這么大，甚至宇窗中全部的基本粒子數目也沒有這么多。佩奇和布林取這個名字， 無非是想表示他們的搜索引擎很大。

互聯網上流傳著早期Google 的很多故事，真實的和虛構的都有，還有一些半真半假，讓不知情者難以分辨。其中一個普遍的誤解就是雅虎想收購Google ， Google開了個當時雅虎認為的高價， 后者沒接受， 于是錯過了收購Google 的機會。這個故事的真實之處在于雅虎確實有收購Google的意向，而Google 開出當時認為是天價的原因是它的兩個創始人根本不想出售公司。佩奇和布林是心比天高的人，根本不是那種賺一筆快錢就跑的人，也不是那種賺快錢的人可以理解的，用中國的古話講就是"燕雀焉知鴻鴿之志" 。其實，最早想收購Google 的公司根本不是雅虎，而是亞馬遜。在20 世紀90 年代末，由于美國信息工業奇缺工程師，很多公司不得不通過收購一個小公司，遣散非技術人員的方式來得到工程師。亞馬遜專門有一位工程副總裁負責此事。他又一次到了硅谷考察公司，回去對同事講：“我見到了一家公司，做的東西真好，他們才有4 個人，居然要開價10 億美元。唉，他們做的東西真好! ”4 個人開這么高的天價實際上就是婉拒收購，這位副總裁也明白，雖然遺憾，但是也只好作罷了。言者無意，聽者有心。他手下的一位中國工程師聽到這個消息，馬上試了試Google 的搜索，發現比AltaVista和雅虎的好得多， 于是他當機立斷地加盟了Google ，成為Google 第一位華裔員工(因此， Google 的第一位中國員工并不是Google中國和媒體搞錯了的那位女生) 。

如果不了解佩奇和布林的雄心，就不可能懂得Google 為什么能成功。我常常想，凡做大事的人，必須有做大事的氣度和胸懷。佩奇和布林就是這樣氣度恢弘的人。很多公司在和Google 的競爭中總是處于被動，就是因為他們以為Google 的兩個創始人年紀輕而低估了這兩個人的雄心和能力。

我總是對別人講，比爾?蓋茨是我們信息時代的拿破侖。如果要問我誰是蓋茨的繼承人，我認為不是微軟的鮑爾默或其他人，而是Google 的佩奇和布林。蓋茨對于微機工業的理解非常精確。在這個領域中，最成功的主導公司將是能幫助世界上每一個人(無論男女老少學歷高低)使用計算機的公司。蓋茨從一開始，雖然還不知道通過Windows 和Office 掙錢，但已經明確這個理想了。為了做到這一點，他的微軟必須首先讓計算機便宜下來，而且變得好用。蓋茨做到了這兩點，于是就成為微機領域之王。我們用這個標準來衡量一下微機工業的其他公司，有幾個會有這么高的理想，有幾個真正在堅持做這兩點，絕大多數人只是在賺錢。佩奇和布林也一樣，在他們的Google 還沒有掙錢甚至還沒有成立時，兩個人就體會到在互聯網時代，讓所有人(也是不論男女老少)很容易免費上網并方便地找到自己想要的東西的公司，必將成為互聯網時代之王(注意這里面的兩個關鍵:免費和方便) 。佩奇很早(在Google 還遠沒有盈利時. )就說過，做到這一點的公司完全可以值一萬億美元。和微軟一樣， Google 的東西必須是面向大眾的，并且是便于使用的。這也就是為什么Google 的網站那么簡潔的原因。

當時在互聯網泡沫破滅后， 互聯網公司基本上死光了， 其他的公司都在萎縮。而EchoStar 的事業卻居然蒸蒸日上。當時EchoStar 市值是一百多億美元，比雅虎可大得多。聽完EchoStar 的報告，佩奇下來講，你們看到了嗎? EchoStar 的東西其實都不是自己的:它不會做衛星，因為它們是買來的或租來的; 它自己不制作電視節目，而是從媒體公司授權獲得的;它也不做衛星接收器(圓形的鍋)和電視盒子，前者是從中罔買的，后者是從摩托羅拉定制的。它做的事就是把電視節目送到終端用戶家里。但是，就是這么一條，它就值上百億美元。我不知道EchoStar 的想法和佩奇是不謀而合，還是佩奇從EchoStar 受到了啟發。佩奇知道，只要把互聯網的內容送到千家萬戶就行了，至于互聯網的內容是誰的并不重要。世界上有上千萬的網站(不包括垃圾網站)和上百億的網頁，絕大多數網站對于網民來講很難找到，因此它們歡迎Google 這樣的搜索引擎來索引它們的網站，這樣它們和搜索引擎才能做到雙贏。今天Google 的服務已經超越互聯網索引的內容，但是Google 所有的服務至今遵循這個原則，這是Google 商業模式的核心。比如Google 新聞實際上不是它向己的新聞，而是它索引別人的新聞，方便大家查詢。Google 最神奇的Google Earth 其實也是從第三方手里買來的數據， Google 做了一個大家容易使用的界面而已。

Google 服務的另一個特點就是直接面對最終用戶，在這一點上佩奇和布林的想法和投資大師巴菲特不謀而合。巴菲特有一個最簡單有效的選擇股票的辦法，就是到大小百貨店、加油站和食品店看一看老百姓都在買什么，這比聽華爾街分析師瞎掰乎要準確得多。巴菲特因此而選擇了可口可樂、寶潔、強生、百威啤酒、沃爾瑪和卡夫食品等公司技資，都獲得了極高的回報。在巴菲特看來，廣大消費者才是一切商業的衣食父母。佩奇和布林也深深體會到，廣大最終的用戶(網民和廣告商)才是為Google 帶來生意的人，因此， Google 的產品一直是針對廣大用戶，既非像IBM 那樣針對企業，又非像蘋果那樣針對精英。這樣的商業策略很大程度上降低了Google 的商業風險，就像不論經濟形勢好壞大家都要購買日用消費品一樣，大家也都要上網。這就是Google CEO 施密特講Google 有很好的抵抗經濟衰退的能力的原因。（但是，一般適合大眾消費的產品都比較難在這個行業形成壟斷地位，而互聯網公司卻打破了這個困境）

在Google 以前，Overture 已經開始嘗試將搜索結果按網站付費的高低進行排名，并且獲得了相當的成功。Google 一直強調網頁排名的公正性，直接采用Overture的做法從長遠來講可能會影響Google 的聲譽，于是大家找出了一個變通的辦法，就是網頁排名本身完全保持客觀性，而在網頁的其他地方嵌入付費廣告。這就是Google Adwords 的由來。

在Adwords 的開發過程中， Google 的團隊體現出驚人的執行力， 一共十幾個人在很短的時間里，就把整個Ads 系統搞得停停當當，這件事情雅虎和微軟花了十幾倍的人力，幾倍的時間也沒有搞好。在Google 的早期，它總是有一種豪情，相信自己一個人能當十個人使，并且屢屢證明確實如此。

早期Google 一共沒有幾個人，到1999 年拿了KPCB 和紅杉資本幾千萬投資時，也不過區區一二十位工程師，所以Google 強調的一直是以一指百。如果一個候選人不能做到這一點， Google 不要。在軟件開發上，早期的Google 不相信軟件工程里提出的什么將一個大任務細化后讓初級程序員也能寫程序這種普遍認同的觀念。Google 相信的是一個頭等軟件工程師能干10 個二等工程師的活，一個二等工程師能干10 個三等工程師的活。如果是三等工程師， Google 根本就不要。**

出身在德國的霍爾斯對工作的質量要求極高，他發現當一個網站服務器數量多到一定程度后，永遠會有一些服務器會處于停止狀態，雖然可以將用戶請求轉到別的服務器上，如果銜接得不好，用戶體驗就不好。而服務器之間，數據中心之間的服務請求如何轉移里面大有學問。以前的互聯網公司不管多么大，都沒有重視這個問題，因為工程師們覺得這不是一個技術活。霍爾斯讓他的一個學生來解決這個問題，要求做到從監控到流量的轉移完全自動化。他的那個學生開始也覺得這個工作太沒有技術含量不愿意做， 霍爾斯指出這不僅很有意義，而且很有研究價值，這個問題一旦解決， 就說明可以用廉價、質量稍差的服務器(比如PC) 提供和那些昂貴的高穩定性的服務器( 比如IBM 和太陽制造的大型服務器)同樣可靠的服務。霍爾斯最終說服了他的這位學生接受這項工作，后者不負眾望解決了問題。霍爾斯和他的學生解決的這個看似細小而又沒有技術含量的問題，實際上恰恰是其他公司難以提供和Google 同樣穩定的服務的原因。更重要的是，它使得Google 可以使用最廉價的服務器， 運營成本就比行業的其他公司低很多。

由于Google 很明智地沒有在互聯網泡沫高峰期瘋狂地擴展，而是實實在在地、低調地做好自己的搜索引擎，因此它早期燒錢的速度非常之慢。2000 年的時候它沒有急著上市，避免了絕大多數互聯網公司大起大落并且最終關門的厄運，同時最早期的優秀人才沒有拿了錢就走掉，因此Google 的骨干完好無損。當絕大多數五聯網公司都關門時，擁有足夠資金的Google不僅逃過一劫，而且一下子成為了全世界優秀人才的避風港。這些人至今是Google 的中堅力量。

微軟的成功很大程度上得益于蓋茨對于微機發展方向的把握，并引導整個行業往有利于自己的方向發展。而在互聯網時代，佩奇和布林對于互聯網的發展方向把握得比其他公司的領袖們更準確。更重要的是他們將用戶使用互聯網的習慣從瀏覽轉向了搜索，在這新的游戲規則下面， Google 搶到了和以前門戶網站競爭的制高點。他們確定了Google 產品設計的指導思想必須突出搜索，淡化瀏覽。因為如果強調了瀏覽，必然把用戶推到門戶網站去。后來雅虎和微軟的MSN 與Google 拼搜索，實際上是"著了Google 的道"，因為一旦拼起搜索，就必須遵守Google 制定的游戲規則。現在，搜索對于網民越來越重要，這和佩奇和布林看似不經意實際上是刻意改變網民上網的習慣有關。當搜索變得越來越重要后，搜索廣告也就變得越來越值錢， 這就是在2007 年Google 以不足雅虎的瀏覽量，卻產生了雅虎兩倍的利潤的原因。

不作惡還表現在做事的客觀和公正。這首先反映在Google 對待搜索結果的排名上。搜索結果的排名關鍵取決于兩個因素，網頁和查詢的相關性及網頁本身的質量。Google 有很多科學家和工程師研究"相關性"問題，而佩奇和布林發明的網頁排名( Page Rank) 算法是解決后一個問題的。當然，由于算法總是不可避免地存在這樣或那樣的缺陷， Google 的網頁排名也不是十全十美的。針對這種情況，最簡單的辦法就是通過手工把明顯的錯誤改過來。很多搜索引擎就是這么做的， 但是Google 沒有。Google 的創始人佩奇和布林知道，一旦開了手工調整搜索結果的先例，以后就難免不依照個人的好惡對網頁進行主觀的排名。從長期來看， 這樣將使搜索引擎失去公正性，并失去用戶的信賴。因此， Google 寧可有些查詢給出不是很相關的搜索結果，也拒絕人為調整。為了做到盡可能保證大多數查詢結果能讓用戶滿意， Google 長期在研究和工程上投入大量的人力和財力，不斷改進搜索排名算法。

當Google 的搜索引擎變得非常流行后，很多公司找到Google 愿意出錢將自己的搜索排名在Google 的結果中往前靠，但是Google 堅持搜索排名不出售的政策。如果想通過Google 的流量來做廣告， Google 是非常歡迎的，但是， Google 在它的頁面中注明哪些是廣告商的鏈接，哪些是搜索結果。很多人和公司認為Google 的這種做法實在有些傻氣，在他們看來， Google 把一些愿意出錢的商家的排名往前提，能多一份收入，商家們也高興， 豈不是兩全其美的好事? 然而， Google 的創始人不這么認為，他們說"我們的用戶在他們做決定時是相信我們提供的信息，因為我們的搜索結果是我們用已知最好的算法產生的，它們公正而且客觀，并且沒有受到任何錢的影響。我們在搜索結果旁邊也顯示廣告，但是我們總是盡量要讓廣告和查詢相關，并且表明這些是廣告。就如同在嚴肅的報紙上，文章的內容是不受任何廣告商影響的。我們的信條是讓每一個人能夠訪問最好的信息，而不只是付費廣告商提供的信息。" Google 這種做法在短期失去了一些來得很容易的錢， 但是卻使它在網絡搜索中的市場份額不斷地增長。

Google與微軟之戰

未雨綢繆，聯合其他公司來抵消微軟在操作系統中捆綁搜索對Google 帶來的不利影響。眾所周知，微軟在競爭中通常是后發制人，靠捆綁的手段先后贏了蓮花公司、WordPerfect 和網景公司。可以想象微軟在搜索競爭中最厲害的一招將是在它的瀏覽器上捆綁MSN 搜索(后來更名為Live) 。 Google 吸取了網景公司的教訓， 在微軟的搜索引擎還沒有做出來以前，就和世界第二大的PC 廠家戴爾簽署了預裝Google 搜索工具條( Toolbar) 的協議，以防止微軟捆綁搜索工具帶來的滅頂之災。同時雅虎也和惠普達成了同樣的協議，惠普和戴爾占全球PC 市場的一半，這樣微軟在瀏覽器上捆綁搜索的作用就大大地被減弱了。同時， Google和蘋果及Mozilla 達成互惠協議，在這兩家的Safari 和火狐瀏覽器上將Google 設置成首選的搜索引擎。這些措施預防了Google 的市場份額像網最公司那樣在短時間里急速下滑的可能性。Google 自己沒有什么客戶端產品，于是Google 聯合了Adobe 、賽門鐵克和Mozilla 等將它們的客戶端產品打包放到Google 上讓用戶免費下載。用戶在下載這些應用軟件時，也就順帶將Google 設置成了首選的搜索引擎。

Google 通過在工程上和市場上的努力，再加上自己比微軟更適應互聯網的商業模式，牢牢地把握了已有的市場份額，而且還在逐年增加。經過兩年， Google 終于讓投資者相信它不僅不會重蹈網景公司失敗的覆轍，而且可以在搜索領域戰勝微軟。

Google 不僅喜歡招博士(和通過博士資格考試但尚未畢業的博士生) ,而且特別偏愛名牌大學和考試成績好的。很多工作過一些年的求職者非常困惑，為什么Google 還問他們要成績單。而確確實實有不少不錯的候選人因為平均分不夠被Google 刷掉。Google 認為成績單能說明兩點， 首先一個人如果能在大學里一直學得很好說明他(她)有責任心，因為他把自己主要的事情做好了。第二，成績好的學生比成績差的學生總體來講更聰明。

世界一流的博士是招進來了，很多讀者可能會問: Google 是否有這么多"高水平的"事情要他們做？這其實是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人認為如果一件事一個本科生能夠勝任， 就不需要讓一個碩士生去做，因為這是一種無謂的浪費。Google 是一家思維方式與眾不同的公司，它認為，殺雞一定要用牛刀。一個本科生能完成的事，如果我能找到一個 碩士生來做，那么一定比同類公司做得好! 在Google 里面實際上是貫徹一種"瑞士制造"的指導思想， Google 自己把它稱為"Google 的品質" 。

很多人講"日本制造" 是品質的象征，它的汽車就是比美國車毛病少很多。比日本制造品質更好的是德國制造。我自己深有體會，以前到商店里買一些電鉆頭、電鋸條等消耗性小工具，日本制造的比美國公司在第三世界生產的要好很多。以鉆頭為例，鉆一個孔不僅可以節省一半的時間， 而且壽命長一倍以上。后來發現德國的鉆頭比日本的還好，最后我發現瑞士的鉆頭最好用。雖然瑞士的鉆頭比第三世界生產的要貴一倍，但是，工作效率要高十倍，壽命要長十倍，實在是一項合算的投資。這樣我才懂得為什么最好的牙醫設備全是瑞士制造的。我此后花時間研究了一下瑞士制造，發現雖然瑞士這個小國的產品不多，但是只要它做就是精品。手表和瑞士軍刀就不要說了，就連我們日常用的雙肩包的書包(強調功能性的，不是時尚的) ，以及旅行箱， 最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他國家貴一倍，但是銷售價格可以貴十倍、百倍。一塊百達翡麗( Patek Philippe) 的手表可是日本精工表的三四百倍、東南亞制造的手表的上萬倍(在真正有身份的富豪看來，百達藉麗的手表和勞力士相比，就如同貴族和土財主) 。
做同樣的東西，即使功能相同，做得好不好價值可以有天壤之別。

Google在還是一家很小的公司時，就在打造瑞士制造那樣的品質。Google 在工程上，對每一個細節要求都很嚴格。比如一個程序如果多了一個空格或一行超過80 個字符，都不允許提交。而一個程序里的變量名起得不好就更不能通過評審了。學習過編程的人都知道這些小問題是不影響程序運行的。Google 這么要求大家一方面是為了讓枯燥的程序易于讀懂，更重要的是從點點滴滴培養大家的質量意識。在算法的優化上要求就更嚴格了。在這種要求下開發出來的軟件，才會像百達翡麗手表那樣值錢。比如，若在算法上能節省1% 的時間， Google 也會要求去實現的，因為這樣意味著可以節省1% 的服務器， 一年可能就能省下幾十萬美元甚至更多。要保障品質，最好的辦法就是"殺雞用牛刀" 。

很長時間以來，微軟是Google 最主要的競爭對手，于是Google 提出了云計算的概念，希望今后整個產業界將越來越多的服務從PC 機客戶端搬到網上，減少用戶對微軟的依賴。Google 開始并沒有想到云計算的威力那么大，以至于最終可能顛覆IT 的產業結構;它開始只是想提供一種讓網民們在互聯網云中任何時間、任何地點能夠快速和安全地訪問、處理、 存儲和共享信息。

中國人總愛引用19 世紀英國首相帕默斯頓( Palmerston )的話，沒有永遠的盟友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益( We have no eternal allies, and we have no perpetual enemies. Our interests are eternal and perpetual, and those interests it is our duty to follow ) 。但是大家的引用都不全，甚至有些斷章取義，因為都忽視了最重要的最后一句話"而謀求那些利益是我們的職責所在" 。這是帕默斯頓1848 年在國會演講中說的，他的話原意并沒有任何錯誤，既然為選民所選，就要為國民謀利益，不在乎過去是敵人還是盟友。

為什么這兩家公司（蘋果和谷歌）如此劍拔弩張地要分個高下呢，因為兒年后整個IT 行業的格局將從WinTel 格局轉向以3G 互聯網和云計算為核心的新時代，在手機操作系統上的競爭是這個時代的焦點。我們可以把它看成是當年麥金托什和視窗之爭的延續，只是微軟的位置這次由Google 替代了。蘋果和上次一樣，先拔得頭籌， 2007 年蘋果的iPhone 上市，一下子取得了巨大的成功。與此同時， Google 在2005 年收購安德魯?魯賓( Andrew Rubin) 的手機Linux 操作系統公司Android ，也正式開始進人手機操作系統市場。Android 英語的意思是"安迪的小東西" 。到了2007 年夏天，Google 已經做出了Android 手機樣機的第一款， 但是當魯賓和他的同事看到蘋果的iPhone ，他們覺得Android 的樣機和蘋果手機的差距太大，決定推倒重來。否定自己多年的工作是要有非常大的勇氣的， 但是，這是通向成功之路。

的確，和蘋果的iPhone 比， Google 的UI實在太丑了，雖然后者在功能上和技術指標上不遜于前者，甚至更好。在將技術和藝術結合這一點，過去的30 年世界上沒有人可以和喬布斯相比，那么Google 的Android 手機如何去和蘋果競爭呢?它靠的是和蘋果完全不同的商業模式。

今天的蘋果和20 年前的蘋果有同樣的基因，它依舊是試圖通過硬件實現軟件的價值，把一條產業鏈從頭吃到尾，這種做法是排他的，因此，它不論做到多么好，總是"豎著"吃5% 的窄眾市場( Niche Market) ，它的產品慢慢變成了消費電子產品中的時尚品牌，就如同香奈兒在化妝品，LV 在手袋中的位置。Google 學的是當年微軟的做法，橫著吃整個市場。它只關心最重要的操作系統部分，而把上下游全部交出去。比微軟更絕的是， Google 的操作系統是免費的。

我們不妨看看在Android 聯盟中主要的公司。首先是四個最重要的處理器廠家高通(Qualcomm ) 、博通(Broadcom) 、Marvell 和德州儀器。這四家幾乎壟斷了當今3G 手機的處理器市場。接下來是世界上主要手機廠家摩托羅拉、三星、LG 、索尼愛立信和臺灣的HTC. 可以說除了諾基亞，大家都到齊了。諾基亞雖然有和Android 類似的Symbian ，但是由于利益的直接沖突，其他手機廠商只可能采用Android ，不可能采用諾基亞的。接下來是一大堆無線運營商，這里就不列舉了。從這個名單上，以及以后的操作上看， Google 把整個手機和3G 移動通信產業鏈通過Android串了起來。和當年微軟一樣，得到整個行業支持的Google 一旦發力，就不是哪一家公司可以抗衡的了。

在Android 聯盟齊心協力和蘋果、諾基亞爭奪市場的時候， Google 居然做了一款自己的手機Nexus One ，這顯然和Android 聯盟中的分工是矛盾的。為什么Google 要插這么一杠子呢?它是否真的要和蘋果頭對頭地競爭呢?其實并不是這樣，誰要是這么想說明對Google 的佩奇和布林太不了解。手機本身是一個低利潤率的行業，這種行業是他們二人不愿涉及的，而作為"反摩爾定律"的提出者，施密特對硬件制造一點興趣都沒有。那么是什么原因促使Google 自己做了一款手機呢? Google 真實的目的是通過這款手機了解手機設計和制造的整個流程。Google 對前幾款Android 手機都不是很滿意，做出一款技術上達到極致的標桿性產品，能使它自己今后在和每個手機廠商談判時有話語權。同時， Google 也有了很多第一手的經驗，可以優化Android 本身和提供更好的云計算服務。當Google 達到這個目的后，就主動停住了自己手機的銷售。最后，還有最關鍵的一點，就是免費的Android 如何掙錢。賠本賺吆喝的事情是不可能持久的。Google 掙錢的辦法其實很簡單，還是依靠廣告。至于細節，就不便透露了。

Google 推出了類似于微軟Office 的辦公軟件，包括字處理和電子表格等， Google 把它們統稱Docs Google 的辦公軟件和微軟的Office有很大不同，首先，它是免費的; 其次，它是運行在數據中心的服務器上而不是個人微機上。

Google 這一次充分利用了自己在云計算技術方面的優勢。此刻，微軟陷入了兩難。如果將自己的辦公軟件Office 免費搬上網，微軟將失去巨大的收入， Office 的收入占微軟收入的1/3 左右。如果不提供免費的網絡版，則看著Google 蠶食自己的市場。Google 有很大的互聯網廣告收入來支持免費軟件的開銷，而微軟卻很難采用Google 的商業模式，因為它不像Google 有自己的廣告源，它的MSN 的在線廣告長期靠雅虎和雙擊公司提供。起初，和微軟功能完備的Office 比， Google的這個Docs 只能算是玩具，但就是這個玩具在Google 的不斷優化下，加上強大的網絡功能，很多中小企業使用起來居然比微軟的Office 并不遜色。由于它分享文檔的能力是Office 無法相比的，因此成為美國中學生一起做大作業、寫報告的統一工具。經過三年的努力， Google Docs 終于到了可以挑戰微軟Office 的程度， 當然，這不是在收入上，而是市場份額上。以前，美國企業不得不每年按照微軟的要求交Office 的使用費，現在它們有了第二選擇，都紛紛要求微軟降價一半，否則就不續約。伴隨著市場占有率的上升就是商業上的成功。到2009 年，全球已經有超過一千萬大小商家，從在道瓊斯指數中的跨國公司，到幾個人的牙醫診所使用Docs ，同時Docs 收入也以每年幾倍的增長速度高速成長。在微軟尚未滲入Google 的領域前， Google 通過進攻已打到了微軟的后院。

2008 年9 月， Google 推出了自己的瀏覽器Chrome ，雖然它并沒有比微軟的IE 多出什么東西，但是它再次成為人們關注的焦點，因為瀏覽器是互聯網時代最重要的客戶端軟件。當年，微軟就是不遺余力地打壓網景公司獲得瀏覽器的控制權的。Google 此舉無疑是摸了老虎屁股，表明了它挑戰微軟的決心。憑良心講， Google 的Chrome 1.0 除了比微軟的IE 速度快以外， 并沒有給用戶帶來太多的新東西，而且比IE 的功能還少。但是， Google 推出這種簡單的瀏覽器有它的深意，我們不能把它按照一般的客戶端軟件來評估，它是為了配合Google 的云計算設計的。在Google 的戰略里，以后復雜的功能將通過云計算完成。Chrome 操作簡單，速度快，而且便于搜索，正是要把用戶往自己擅長的服務器端軟件引導。如果它把所有功能都做在客戶端，則正中了微軟的下懷。Google 從來不是一個追求短期利益的公司，而是有長遠的布局和耐心的。雖然Chrome 1. 0 不是微軟IE 的對手，但是Google 用比微軟更快的節奏不斷推出2.0 、3.0 直到7.0 ，市場份額在兩年多的時間里從0達到了15% ，而同時，微軟的份額從90% 左右降到了50% 以下。

成功的轉基因：諾基亞、3M、GE

我們在介紹基因決定定律的時候講，一個公司的基因常常決定了它的命運。而轉基因對于大多數公司來講是近乎不可能的。但是凡事總有例外，總有一些了不起的公司成功地從一個衰退的行業轉到新的高速發展的行業。這樣，公司之間就有了偉大和平庸的差別。

諾基亞作為一個公司，歷史遠比 AT&T 和 IBM 長，但是作為一個科技公司歷史和英特爾差不多，只有三四十年。1865 年，諾基亞誕生于芬蘭美麗的 Tammerkoski 運河畔，而諾基亞是公司所在地的地名。公司的業務是木材加工和造紙（造紙要用到木材）。到了二十世紀初，它和一家芬蘭塑料廠（Finland Plastic Works）合并。木材和塑料唯一的共同之處就是二者都算是“材料”。在當時，塑料可是高科技產品，它在很多地方取代了木材。從木材到塑料的進步，就好比從馬車到汽車一樣。但是作為一家傳統工業的公司，諾基亞業績平平。
由于諾基亞能生電線的絕緣材料，因此它在成立了 100 年后，“很自然”地通過收購一家制造電話線和電話的工廠進入了電線和電話機市場。這時，諾基亞和“電”總是沾上了點邊，但是仍然不帶有任何技術。有點像珠江三角洲眾多的電器加工廠。在接下來的二十年里，諾基亞除了傳統的造紙，還做過輪胎，膠鞋，個人計算機，收音機，發電機，電視機，電子元器件等等五花八門的東西，但是諾基亞在商業上依然業績平平。這時諾基亞的商業模式，用現在中國一句俗話講，就是找不到北。

直到 1992 年，新任總裁約瑪·奧利拉上臺后，才將移動通信做為諾基亞的核心業務。這一決定使得諾基亞由一個普通的電子公司成長為全球移動通信的領導者。除了正確的決定外，諾基亞成功的關鍵還有三點，第一，抓住了移動通信從模擬到數字化的契機，第二，政府的大力扶植，第三，推翻了在模擬時代摩托羅拉制定的商業競爭規則。

基于模擬電路和信號處理的第一代移動通信完全為美國的摩托羅拉公司壟斷。七十年代后，隨著數字信號處理技術和半導體技術的發展，基于數字電路和信號處理的第二代移動通信的計劃漸漸浮出了水面。為了在第二代移動通信中能夠趕上和超過美國，早在 1982 年，歐洲郵電管理委員會（European Conference of Postal and Telecommunications Administrations）就著手制定新一代的移動通信標準 Groupe Special Mobile，簡稱 GSM。GS M最初在歐洲有十幾個國家參加，包括芬蘭。諾基亞抓住了 GSM 啟動的契機。第一個投入商業運行的 GSM 移動通信電話網絡就是由一家芬蘭公司運營的，其系統架構的主要技術支持公司是瑞典著名的愛立信公司，而手機的提供商則是諾基亞。

諾基亞今后的命運很大程度上取決于 GSM 的前途。在二十世紀八十年代，全世界移動通信開始了從模擬時代到數字時代的飛躍。在模擬時代，摩托羅拉統治著整個行業。但到了數字時代，由于摩托羅拉行動太慢退回到和大家在同一條起跑線上，這個產業出現了群雄并起的局面。移動通信之爭，首先表現的其標準之爭上。歐洲經過協商，將標準統一在基于時分多址（TDMA）的 GSM 上。而美國卻提出了好幾個主要的標準，包括基于時分多址的 iDEN（其主要支持者是摩托羅拉），D-AMPS（其主要支持者有AT&T）和碼分多址（CDMA）的 CDMA-ONE（其主要支持者是高通QualComm），非常混亂。由于 GSM 得到了整個歐洲各國政府和工業界的支持，同時在芬蘭以及歐洲其它國家運營獲得了成功，這個標準在包括中國在內的大多數國家選型時，勝出了美國的標準。后來就連美國的一些運營商也被迫放棄了本國的標準，轉而采用了歐洲的 GSM 標準。因此，在手機市場的競爭還沒有完全進入高潮時，歐洲的公司就搶到了先機。

諾基亞是 GSM 標準的最大得益者，它不僅在第二代手機的競爭開始時和摩托羅拉站在了同一條起跑線上，而且因為沒有摩托羅拉第一代模擬手機的負擔，輕裝上陣，很快就成為全球的領跑者。1994 年，中國郵電部的部長們用諾基亞移動電話，在諾基亞提供的移動通信網絡上打通了中國歷史上第一個 GSM 電話。這標志著諾基亞順利進入了全球最大的移動通信市場。在手機行業獲得成功后，諾基亞從此專注于移動通信業務，用他們自己的話講，就是專心、專注和專業。

諾基亞在手機市場上勝出摩托羅拉和自己鄰居愛立信等公司的一個重要原因是，它顛覆了摩托羅拉在模擬移動通信時代制定的游戲規則，并主導了2G手機時代的游戲規則。在模擬時代，話音質量是手機好壞幾乎唯一的標準，而摩托羅拉無疑在此方面占有優勢。那時候，手機功能的多少并不重要，甚至使用的方便性也不如語音質量重要，因為話音質量不夠好時，功能再多手機也無法使用。而到了數字手機時代，不同手機的話音質量相差不像以前那么大，這時手機的功能就變得非常重要了，再到后來手機的外觀都變得重要起來。摩托羅拉由于思維的定式，在早期開發數字手機時，仍然以話音質量為核心，功能和外觀的設計在同行中常常慢一個節拍。而諾基亞在很早就強調手機的功能、使用方便和外觀。諾基亞的手機在功能上從不落后于任何競爭對手。更可貴的是，它的手機還以操作方便而著稱，當用戶買了一個新的諾基亞手機，不需要讀說明書就可以使用。諾基亞最早將手機“礙事”的天線裝到手機機殼里面，這樣雖然犧牲了一些話音質量，但是使得手機便于攜帶。這樣的設計，以前是不可能在技術決定論占主導的摩托羅拉通過的。但是，事實證明，這種設計更受消費者歡迎。現在，連摩托羅拉也采用這種設計了。

當然這些特點競爭對手很容易學會。諾基亞為了在競爭中立于不敗之地，一直保持著產品開發的快速靈活性。諾基亞手機推出的速度非常快，有時候換一個外殼就是一款新手機。諾基亞的這種做法摩托羅拉從來看不上，但是這種做法卻獲得了很好的營銷效果。諾基亞手機的種類非常多，是為不同用戶群分別設計的。這種做法相當人性化，比如營銷人員、大學生和家庭主婦常用的功能是不同的。營銷人員會要求電子郵件功能強大，大學生會喜歡拍照和短信功能，家庭主婦會以打電話為主，等等。諾基亞為不同人量身定制手機使得它的產品能獲得各種消費者的青睞。

當手機市場的競爭從信號處理技術的競爭變為了產品功能型、方便性和新穎性以及外觀的競爭時，摩托羅拉等公司積累了幾十年的經驗就變得不那么重要了。諾基亞在不到十年內跳躍地超過了所有移動通信領域的對手，成為這個行業的主導者。

諾基亞由一個地區性的木工廠發展到全球最大的手機廠商，原因可以簡單概括為“長期探索、抓住機遇和制定規則”幾個字。

3M 公司

3M 公司至今最富傳奇的故事就是 Scotch 膠帶的發明。
發明膠帶的是3M的一位小人物卓爾（Dick Drew）。1925 年的一天，技術員卓爾到一家汽車噴漆廠去辦事。當時美國流行雙色汽車，但是噴漆是個麻煩事。當時的工藝很落后，汽車廠的工人先在車上噴上一種漆，然后用膠將舊報紙糊到車上擋住不需要噴漆的地方，然后噴上第二種漆。用膠水糊報紙的方法很難控制質量，膠涂少了粘不住報紙，第二種漆噴不整齊；膠水用多了，不僅擦不干凈，還會破壞車身的美觀。卓爾無意間聽到工人們的抱怨，有心發明一種既能牢牢貼在兩種顏色接頭處，有可以很容易撕下來的膠帶。
卓爾回去后一個人私下里就研究起膠帶了，老板看到他“不務正業”也沒說什么，由得他按自己的想法去做。很快，卓爾就發明了一種不干膠帶，取名為Scotch，原意是惡搞他的蘇格蘭（Scotchland）老板，想不到這種膠帶和它的名字從此在全世界流行。從此，膠帶成為了 3M 公司的主要業務，并且研制出各種各樣適用于不同場合的交代。不要小看了這些小小的膠帶，它的市場直到十年前還比整個半導體行業的市場大，而 3M 一度控制著全球四成膠帶市場。

3M 公司至今發明了六萬種大大小小的產品，全世界有一半的人每天直接或者間接地接觸 3M 的產品。該公司營業額中有三分之一來自于近五年的發明，其中相當大的一部分是員工利于工作時間從事非工作的研究搞出來的。3M 允許員工用 15% 的時間干任何自己喜歡做的事，后來這個做法被 Google 學去了，變成了 Google 的“百分之二十項目”。在最具有創新力的公司里，3M 的排名更在 Google 和蘋果這些以創新而聞名的公司前面。創新力是 3M 公司近百年來長盛不衰并且成功地從礦業公司轉變為電子和日用品公司的更本原因。由于公司的每個員工腦子里總是有創新這根弦，3M 公司總是能隨著時間科技的發展和產業的變革搞出一些有用的小發明。而這些看上去不大的發明卻能開拓出一個不小的市場。

八十年代，隨著個人微機的普及，計算機軟盤的用量大增，到九十年代中期的高峰期，全球軟盤的市場規模達三十到四十億美元。在八九十年代開始使用計算機的讀者一定還記得 3M 的軟盤，它被公認為是最好的軟盤，當然價格也是最貴的。我自己了解 3M 便是從 3M 軟盤開始的。3M 一直占領全球六分之一的軟盤市場，市場份額在所以軟盤廠家中最高。軟盤是 IBM 發明的，IBM 之后世界上有了不下上百家軟盤廠家，因為軟盤算不上什么太高科技的產品。3M 能夠后發制人，成為這個行業老大的原因，除了它總的產品質量一直穩定外，主要是靠一項發明專利—軟盤中特殊的防霉套。解刨過軟盤的讀者知道，打開軟盤的塑料外殼后，可以看到在磁碟和外殼之間有一層白色的布裝保護膜，那就是軟盤的防霉套。它的作用是防止軟盤長霉菌，同時保證磁碟在轉動時不會被塑料外殼劃壞。幾乎所有的軟盤生產廠家都知道軟盤中磁碟是核心，它的質量最重要，因此像樣品牌的軟盤磁碟反而都沒有問題。而這小小的防霉套的質量就千差萬別了，一些廉價的軟盤廠商為了降低成本，采用很便宜的紙套子，這些軟盤在磁碟還有很長壽命時就被劣質外套劃壞了。3M靠這么一個小的發明，變產生了每年幾億美元的營業額。

一個公司必須不斷有新的產品推出才能彌補老產品不斷萎縮的市場。同時，新的市場又催生新的公司。3M 總是有無數的發明作為技術儲備，當新的市場起來時，它總是可以搭上新興市場的快車。我們在前面的基因決定定律中講到，在一個大公司內部，現有部門的主管因為為公司帶來了利潤會有很大的發言權，會自覺和不自覺地阻撓新產品部門的發展。為了順利轉型，公司在開發新的產品的同時，必須痛下決心把舊的分離出去。因此，當軟盤、磁帶和其它計算機存儲設備成為發展慢、利潤低的產品時，3M 果斷地將這個部門分離出去單獨上市，即現在的 Imation 公司。

它能不斷轉型的原因最關鍵的有三條：

第一條經驗大多數學習管理的人都清楚，就是堅持以創新為公司的靈魂。3M 公司一直強調要有三分之一的營業額必須來自近幾年的創新，這樣它才能在科技不斷發展的今天立于不敗之地。為了鼓勵創新，公司不僅放手給員工 15% 的工作時間用于創新，而且對于員工的工作安排和計劃彈性非常大，這樣才能保證讓員工放手去干。3M 公司甚至希望各級主管對下屬提出的、自己并不贊同的項目予以容忍和寬容，以免扼殺可能成功的發明。

第二條也不難看到但是卻不容易做到。3M 公司在適當的時候強制淘汰一些看似還在掙錢但是前景不是很好的產品。

第三條是很多人忽視的，就是 3M 的發明和產品都是針對廣大用戶的，而且是消耗性的。這些產品相比針對企業的產品，營業額相對穩定

印鈔機：最佳的商業模式

在商業上，最重要的是商業模型，我們在前面的章節多次提到了它的重要性。所有成功的大公司都有好的商業模式，很多大公司的興起，不是靠技術的革新而是商業模式的轉變。我們前面提到的諸多成功的 IT 業巨頭，在商業模式上都有創新。

以 AT&T 來講，在十九世紀末它就懂得只收服務費而不收高得嚇人的安裝費，這本身就是一個了不起的商業模式的革命。正是因為為用戶免去了大部分安裝費，才使得美國的電話在幾十年里就普及到所有的家庭。中國電信不懂這個道理，一筆高額初裝費的門檻攔住了大部分有心安裝電話的人，直到十年前這個問題才得到基本解決。

英特爾的崛起固然主要是半導體技術進步的因素，但是在商業模式上它也有創新。在 IBM 主導計算機產業的時代，計算機的每一個部件都是自己開發的。IBM 如此，DEC 和惠普也是如此。假如四十年前開發一個 CPU 芯片當時需要一千萬美元，這三家就花掉了三千萬美元。這時英特爾站出來說，我花一千萬美元開發芯片，然后按每家五百萬賣給你們，IBM、DEC 和惠普都覺得比自己開發要便宜，于是便接受了。而英特爾的處理器賣了三家后收入一千五百萬，除去成本還盈利五百萬，于是便發展起來了。

通常，好的商業模式都非常簡單，即使是外行也一眼能看清楚。AT&T 和英特爾在商業模式上的變革就是這么簡簡單單。相反，如果一種商業模式幾個小時都說不清楚，那么它要么根本不對，要么是在騙人。

微軟和甲骨文的商業模型也是簡單的不能再簡單了，只有三個字—“賣軟件”。讀者也許會問，難道以前軟件不是是賣的。的確，以前的軟件還真不是賣的。（當然，也不是盜版的。）以前在 IBM 時代計算機公司軟硬件都開發，軟件的價值要通過硬件實現，沒有單獨的軟件公司。IBM 是把軟件的價錢搭到它每年收的服務費中。這種服務費很像保護費，需不需要服務都是要收的。甲骨文公司改變了這個收費方式，它向用戶一次性收取軟件費，然后用戶有事找它，沒有事就不用再交服務費了，這樣用戶的成本就降低了，甲骨文的數據庫就搶了IBM的市場。蘋果公司也許是出現得太早，沿用了 IBM 那種軟件價值通過硬件體現的商業模式，最終在微機領域輸給了賣軟件的微軟。

Google的廣告系統 很多人使用 Google 的產品和服務很多年，一直不清楚 Google 靠什么掙錢，因為 Google 的服務全部是免費的。答案是搜索廣告和與網頁內容相關的廣告。（當然，Google 還有一些企業級產品，但是這些產品占不到營業額的百分之五。）

其實，Google 能夠每年創造上百億廣告收入是因為它的廣告系統比傳統廣告業來的有效得多。

廣告一直是傳媒業的主要收入。一份上百版的紐約時報售價不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用說編輯和發行的費用了，這里面的“虧損”全部要靠廣告收入填補。實際上廣告的收入才是報紙營業額的大頭，而它收區區一美元的售價，不過是為了確定它的讀者是一個真正讀報的人，而不是把免費報紙拿回去當包裝紙或者郵件包裹的填充物。廣播和電視業的收入更是依靠廣告。雅虎的楊致遠當初為雅虎選定的商業模式便是傳媒的模式而不是電話公司的模式，因此，這就注定了互聯網很多公司的收入要依靠廣告。

最初的傳媒廣告業的運作過程大抵如下。一個媒體必須有一個廣告部門，它其實是一個銷售部門，它負責把報紙（或者網站）的版面和廣播、電視的時間銷售給做廣告的客戶。它的成本有三項。第一，運營的費用，比如報紙的成本、印刷費和發行渠道的成本；第二，批發或者零售的費用，包括給廣告批發商讓利或者支付廣告銷售人員的工資等；第三，訂單處理，各種對于廣告訂單的管理和安排如何刊登或者播放廣告。這三項成本除了第一項外，其實主要都是人工的費用。這種商業模式效率較低，對于大的媒體來講，在勞動生產率不變的情況下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利潤率不可能很高，市場擴張也不會很快。

在互聯網發展初期，以雅虎為代表的門戶網站在運營上基本上沒有脫離傳統廣告業的運作方式。首先，它也有公司運營的基本費用，比如服務器和帶寬的費用，相對于報紙紙張的成本和印刷的費用，其次，它的廣告營銷部門完全和傳統廣告業一樣，要么是靠自己的員工拉廣告，要么是委托廣告批發商找廣告。（具體采用哪種方式要看是支付自己人工資高還是支付給中介的傭金高。）第三，在訂單處理和投放上基本還是手工方式。雖然雅虎采用數據庫管理它的所有廣告，但是，廣告如何投放，在它那一類網頁，網頁的什么位置都是半手工的工作。

一方面，它有很多銷售人員去拉廣告，另一方面它建立了一個自動向在線媒體（網站）投放廣告的系統。也就是說它在訂單處理和投放上實現了自動化。它的訂單處理和自動投放是這樣實現的：
當銷售人員拉來廣告后，雙擊公司將它們按幾種模板做成幾種顯示方式的圖形和動漫，比如橫幅圖形廣告、彈出式圖形廣告和嵌入式音頻視頻廣告等有限的幾種。每一個廣告都以數據庫的形式，存在它的服務器中，并且可以通過一個 JavaScript 從它的服務器上獲得。對于要放廣告的網站（媒體），它只要在雙擊公司開一個帳號，然后告訴雙擊公司它打算做哪種形式的廣告，是橫幅圖形還是彈出式動漫等等，雙擊公司就會給它一些特殊的鏈接（根據信息指紋自動產生的，關于信息指紋請看“數學之美”），然后該網站只要把這些鏈接插入到自己網頁中就行了，

當該網站的讀者瀏覽該網站的網頁時，他的瀏覽器會向該網站發出獲取網頁的請求，該網站會返回包含雙擊公司鏈接的網頁。在用戶看到該網頁內容前，瀏覽器會先解釋網頁，得到雙擊公司的鏈接并且把廣告請求送給雙擊公司，雙擊公司會從數據庫中“隨機”提取廣告，返回給用戶廣告。雙擊公司同時會根據請求中的信息指紋知道該請求是哪家網站送來的廣告請求，以便統計該網站顯示廣告的次數。整個廣告投放過程完全是自動的。

在雙擊公司的廣告商業模式中，它的訂單處理和投放完全是自動的，因此它比傳統廣告方式進了一步。但是，雙擊公司在廣告投放過程中無法得知網站的內容和互聯網用戶的需求，因此它的廣告投放完全是隨機的，廣告效果非常不好。雖然雙擊公司試圖通過互聯網用戶的個人信息定位讀者群，但是被一家保護用戶隱私的機構告上了法庭，并且賠償了上千萬美元才得以和解，因此它便不再試圖做任何針對特定用戶的廣告投放了。（這個官司影響深遠，它使得所有社交網站無法利用用戶信息做廣告。）

Google 公司的搜索廣告在投放上和雙擊公司一樣，完全是自動的。不僅如此，Google 公司的搜索廣告根據搜索的關鍵詞來決定廣告的內容，廣告的針對性很強，效果比雙擊公司的隨機廣告高了一個數量級。對于向網頁投放廣告，雖然沒有搜索關鍵詞，但是 Google 從網頁的內容中提取關鍵詞，依然能夠保證廣告內容和網頁內容相關。
Google 比雙擊公司另一大改進之處在于打造了一個自動接納廣告的系統，從而基本上省去了廣告銷售這一成本。不管什么人想在 Google 上做廣告，只要在 Google 的網站上填一張表，寫幾個自己感興趣的關鍵詞和廣告的內容，再告訴 Google 每天愿意付的廣告費即可。為了方便做廣告的商家了解廣告的效果，Google 有一套自動的模擬系統，告訴商家它的廣告每天可以有多少人看，有多少人點擊。（商家可以推算出每次瀏覽或者點擊的廣告費。）為了讓商家對 Google 關鍵詞廣告的效果滿意，Google 按廣告點擊量，而不是廣告顯示的次數收費。毫無疑問，廣告商都喜歡這種收費方式，因此很多公司和個人就從其它廣告媒體轉到 Google 上來了。

Google 這種做法大大降低了全國性甚者全球性廣告的門檻，深受中小企業歡迎。因此，Google 的廣告系統一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已經有了非常大的搜索流量，現在 Google 逐步建立了自己的廣告商聯盟，一臺完美的印鈔機就建成了。每天有中小企業和個人到 Google 的廣告系統上去登記、填表并提供付款方式，當天他們的廣告就在 Google 上可以找到了。另一頭，Google 每天有很多用戶來搜索商業信息，他們總會有百分之幾的時間是點擊廣告的，這樣 Google 就收到了錢。這個系統完全是自動運行的，即使所有 Google 員工都回家睡覺了，只要不死機，Google 就不斷地在收錢。可以毫不夸張地講，今天 Google 百分之九十九的員工都離開公司去度一個月的假期，Google 這個月的營業額不會有太多的影響。

在這臺印鈔機里，運營的成本就是數據中心的費用和帶寬的費用，而間接的成本則是打造和改進這個印鈔機的研發費用。在這臺印鈔機中，自動化程度必須到達一個閾值，它才能自動運轉起來。而當它的自動化越高，成本就越低。

Google 的廣告模式，將傳統廣告業中三大成本削減其二，大大降低了整個運營成本，同時使得中小企業和個人在全球性媒體上做廣告成為了可能。Google 靠著這種革命性的商業模式，拔得了互聯網廣告業的頭籌。

Ebay

1995年當互聯網的熱潮在全球興起時，一位伊朗裔的美國工程師皮埃爾.奧米德亞（Pierre Omidyar）想出了一個奇怪的想法，將前院舊貨和跳蚤市場搬上網，最初叫WebAuction，后來叫Ebay。據說當他去沙丘路找風投公司尋求投資時，別人問他要做什么，奧米德亞一句話就把他的意圖說清楚了，他要做一個網上的跳蚤市場。不少風投公司的總合伙人們聽了哈哈大笑，說：“我們是投高科技公司的，不是跳蚤市場的。”，不過在互聯網的泡沫時代找錢總是很容易，何況把跳蚤市場搬上網絕對是一個前所未有的、非常好的想法。因此奧米德亞不到兩年就找到了幾百萬美元的投資.

Ebay提供了一個讓賣舊貨和買舊貨的人溝通的平臺。它讓賣舊貨的人把自己的東西放到網上（稱為Listing）。比起幾十塊錢在當地報紙上登分類廣告，向Ebay交一點點手續費既便宜，又能接觸到的更大范圍的買家，賣家都喜歡這種方式，于是在短時間里便有大量的賣家將自家的舊貨堆到Ebay上出售。在另一頭，Ebay采用拍賣的方式讓買家自己商量價格，并且和賣家直接交易。這樣，Ebay除了基本的運營費用，幾乎沒有其它成本了，它實際上等于坐收手續費。因此，在很長時間里，Ebay的毛利潤率高達80%以上。

Ebay的商業模式是一個完美的印鈔機模式。但是，要讓這個印鈔機運轉Ebay必須解決兩個問題，即信用問題和付款問題。由于在網上交易的雙方不可能互相見面，一方甚至雙方弄虛作假的情況很難避免。Ebay的解決辦法是讓買賣雙方互相給對方評估打分，久而久之，每個Ebay的用戶都有一個評級和交易的記錄，包括正面評價的次數和百分比以及最近交易的細節。這樣在Ebay上交易就多少讓人放心一點。

解決網上付款的問題。以前的主要支付方式是現金，支票和信用卡，這三種方式對于Ebay的交易雙方都不合適。由于買賣雙方無法見面，現金就無法使用了。而支票交易也很不方便，一方面賣家很怕收到有假支票（一百元的帳戶里開出一千元的支票），另一方面買家也怕對方收了支票不付貨，何況支票寄來寄去也要耽擱時間。信用卡本來是較好的在線支付方式，但是，個人和很多小商家無法接收信用卡。另一方面，顧客普遍不太放心將信用卡信息交給不認識的小商家。這樣Ebay就需要一種專門針對網上交易的支付方式，于是它花高價收購了Paypal公司，解決了這個問題。這樣，Ebay的印鈔機就打造完成了。

Ebay“印出”的鈔票數量取決于交易量和交易金額，顯然，光靠賣點舊貨是不能維持持續指數增長的。因為除了敗家子，沒有人能每天把自家的舊貨拿到Ebay上拍賣。Ebay不顯山露水地進行了一次商業模式的小轉變，漸漸地從網上跳蚤市場轉變成了網上自由市場。Ebay開始幫助電子商務的小商家通過Ebay開設自己的商店。Ebay為它們提供了一個不需要花錢為自己的網站做廣告就能接觸到全球消費者的場所，而這些小商家將一部分銷售所得作為交給Ebay的提成。這種商業模式實際上是對傳統的零售商業模式的一種顛覆。在傳統的商業模式中，廣告是獲得消費者群的幾乎唯一的方式，因此廣告的成本成為了商業成本的一部分。而在Ebay上開商店，則是將廣告費轉成了Ebay的掛牌費（Listing Fee）和（很低的）銷售提成。電子商務的小商家很容易算清這筆帳，是自己打廣告宣傳自己的網站好還是通過Ebay做生意好。Ebay很容易將自己的收費控制得比傳統的廣告成本低，于是大量的從事電子商務的公司和個人都到Ebay上去賣東西。

Ebay面臨的最大問題不是電子商務的飽和，因為這在短期內不可能發生，而是如何能最有效地防止網上交易的欺詐行為。盡管Ebay一直在不遺余力地和欺詐行為做斗爭，但是一直沒有能徹底制止這種現象。首先，一些不法商家，利用Ebay出售偽造的名牌商品、盜版書籍和音像制品，坑害了許多消費者，并且直接傷害到Ebay的信譽。這些不法商家不僅很難跟蹤，而且即使抓住，也賠不出多少錢，因此一些名牌廠家和消費者轉而狀告Ebay。2007年英國泰晤士報報道，哈利波特的作者狀告Ebay賣盜版書，同年路易威登狀告Ebay銷售假冒LV品牌的商品，向Ebay索賠三千七百萬歐元，而此前著名首飾商第凡尼（Tiffany）也向法庭提起了類似的訴訟。 還有一些欺詐團伙，利用Ebay的交易反饋（評論）系統的漏洞，先以很便宜的價錢賣掉一些幾塊錢的小商品，獲取很高的正面反饋比例（Percentage of Positive Feedback），然后賣幾百幾千美元的大件商品，收了錢就逃之夭夭了。更有甚者，這些人還會以別人的地址注冊Ebay的商店，當聯邦調查局（FBI）的人按照Ebay上的地址找到這些一頭霧水的居民時，他們才發現自己的個人信息和家庭地址被犯罪團伙濫用了。這些問題嚴重影響了Ebay以及Ebay上很多商家的聲譽，使得很多顧客即使覺得Ebay上的商品價格便宜也不敢去買。雖然Ebay采用了Paypal支付系統后，靠Paypal的地址確認方式杜絕了一些欺詐行為，但是，各種各樣的欺詐在Ebay上仍然層出不窮。
Ebay商業模式的根本缺陷在于，它無法控制買賣雙方的資金流動，因此很難根治網上商業欺詐。

亞馬遜

亞馬遜的電子商務在早期以售書最為成功，這原因是買書不像賣衣服，不用“試”，而且不能隨便退貨，因此比較適合在網上銷售。借著上個世紀末互聯網高速發展的春風，亞馬遜只用的七年時間就到達了美國最大的連鎖書店Barnes & Noble花了一百三十年才達到的營業額（2002年亞馬遜的營業額達到的三十九億美元而同期Barnes & Noble為三十七億美元）。

亞馬遜的網站包括自己的網上商店和其它電子商務公司的網上零售店，就好比一個百貨商廈中既有自己的柜臺也有廠家直接負責的租賃柜臺。和百貨商廈不同的是，亞馬遜租賃柜臺的“營業面積”可以無限大。對于互聯網上的各種大小商店，它們即可以通過自己打廣告做生意，也可以到亞馬遜去租一個柜臺，這就像一些廠家可以自己開銷售門市部，也可以到商廈租賃柜臺一樣。當然很多在線商店會選擇同時保留這兩個種方式。和Ebay不同的是，在亞馬遜開“商店”所有的交易必須通過亞馬遜完成。當一個顧客要到亞馬遜上的某家商店，比如賣照相機的beach camera，來買東西，他看好貨以后，將錢付給亞馬遜，同時通知beach camera發貨，beach camera除了知道顧客的地址外，不知道任何顧客支付信息，比如信用卡號。當beach camera發貨后，亞馬遜將錢（扣除手續費后）付給beach camera。如果顧客在亞馬遜規定的時間內沒有收到商品，他可以告訴亞馬遜，亞馬遜會退錢給顧客。（當然，它也會從商家把錢要回來，如果要不回來則由亞馬遜或者保險公司承擔客戶的損失。）亞馬遜還規定了每種商品的最高計費，避免了一些商家以低價格吸引顧客，然后收取高額郵費的做法。（在Ebay上，有些商品標價一分錢，卻要收取十幾美元的郵費。）亞馬遜為每一筆交易買一筆保險，這樣一旦出現了有意的欺詐行為和無意丟失商品，保險公司將支付亞馬遜的損失。

從亞馬遜買東西，顧客大可以放心，因為它會為顧客保守信用卡信息并且負責每一筆交易的順利完成。近幾年來，隨著消費者對互聯網上的信息安全越來越關注，大家對Ebay這種甩手掌柜的模式越來越缺乏信心，而對亞馬遜這種集中式管理并且負責到底的模式越來越接受。

亞馬遜為了防止其它在線書店和它自己的核心業務競爭，它對于其它商家賣自己商店里沒有的商品比如電器，收費非常低，而對于賣書和其它亞馬遜自己主推的商品，收費非常高，這樣鼓勵那些補充它自己商業覆蓋面的商店。

亞馬遜的在線商廈和在線交易處理的平臺一旦完成，它也就成為了一臺印鈔機。只要不斷有商家在亞馬遜開店，只要不斷有顧客到亞馬遜找東西，它就不需要花任何人力，就可以自動掙到錢。而亞馬遜要做的事就是把這個平臺管理好。亞馬遜的印鈔機比Ebay的好處是它能讓消費者放心，因此長期發展的潛力更大。

戴爾的虛擬工廠

一個傳統的制造業需要通過產品設計、原料采購、倉儲運輸、加工制造、訂單處理、批發經營和零售七個環節才能收回投資、獲得利潤。（當然，產品需要市場推廣和廣告推銷。）一個企業或者投資人，需要先投入資金，然后經過這么一大圈才能掙到錢。所有的公司總是在盡可能降低各個環節的成本，以獲得比同行更高的利潤率。六十年代，日本人在將工廠里的生產流水線的概念擴展到倉儲運輸和整個加工制造中，大大降低了制造業的成本。在很多日本工廠里，沒有庫存零件，當第一批零件用完了，第二批已經用汽車送到，而第三批正在路上，第四批在上家的流水線上。同樣當產品一下流水線，開往港口的汽車已經準備裝貨了。這種高效率，使得“日本制造”打敗了美國和歐洲制造，迅速占領了世界市場。為了進一步降低成本，歐美日大公司開始在東南亞和中國建工廠，將加工制造這個環節的成本壓到了最低。

其實，最聰明的辦法是直接減少其中一個或者幾個環節，這樣資金從投入到收回最快，利用率最高，這方面做得最好的是計算機制造商戴爾（Dell），它將上述七個環節減少到兩個，使得它打敗各家兼容機成為世界上最大的計算機制造商之一。

戴爾公司相比當時的IBM，甚至兼容機的龍頭老大康柏（Compaq）沒有什么技術優勢可言。在二十世紀八十年代PC機起步時，比戴爾大的兼容機公司不計其數。但是戴爾在商業模式上改進了傳統制造業從設計到銷售的過程，使得戴爾計算機的價格比其競爭對手低得多，市場占有率漸漸成長起來，到2000年終于成為美國最大的個人計算機制造商。

和很多制造業外包一樣，戴爾為了降低成本干脆不設工廠，而由東南亞主要是臺灣的OEM工廠加工。這樣，它就不需要投入資金于建工廠和維持工廠的開銷。接下來，戴爾干脆將產品設計也外包了。自己攢過PC機的讀者會知道，PC機的設計其實沒有什么學問，和搭積木差不多。至于原料采購，戴爾每年和英特爾、AMD、Seagate等幾家主要PC的芯片和配件生產廠商談好協議，由這些公司直接將貨發給那些OEM廠，便省去了原料采購和一半的倉儲運輸的環節。（計算機成品從OEM廠到顧客的倉儲運輸現在尚未省去。）最后，戴爾在銷售渠道上做文章，將批發和零售商的利潤降到最低。

像計算機這樣的產品，過去設計、制造和銷售（包括市場推廣）分別占售價的三成、三成和四成。也就是說零售價在一萬人民幣的微機，制造成本只有三千元，開發成本也大致這么多，而廣告和批發零售的耗費和利潤占掉了四千元。現在戴爾把開發和制造的成本壓到了最低，現在開始打批發和零售商的主意了。戴爾一直堅持直銷，它基本上不設批發商，

戴爾的直銷方式很簡單，它像顧客發放各種配置的計算機的價格表，上面個人計算機的價格比其它品牌計算機的零售價會低很多。很多顧客會被它的價格吸引，打電話或者上網選一個型號并提供給戴爾自己的付款方式就行了，整個過程不需要五分鐘時間。戴爾得到的訂單，直接通知它在臺灣和中國的OEM工廠。工廠每天在生產線生產出訂單數量上的計算機，然后按照戴爾提供的地址發貨。這些成品計算機根本不需要經過戴爾就到達了顧客手中。這樣戴爾將倉儲運輸的另一半也省掉了，因此戴爾根本不需要有倉庫。上面戴爾這種直銷方式不僅省去了批發和零售的成本，大大降低了產品的價格，而且在價格上非常透明，也省去了個人消費者討價還價的麻煩。戴爾開發了一個在線的訂購系統，在一頭顧客在上面填自己要買的計算機配置和個人信息，另一個自動通知工廠生產和發貨，利潤就自動流入戴爾公司了。這是一個典型的印鈔機式的商業模式。戴爾唯一要做的事就是牢牢控制住訂單處理和零售（主要是市場推廣）這兩個環節。