學習和績效改進的核心本質是覺察和責任感。
這幾章是關于GROW模型的解讀，我想總結了之后一起寫。
當我們說教練，大多認為是正式的教練約談——其實教練也可以是不經意、非正式的。有時一次對話，關于任務的推進，都可以用到教練，它們不是教練輔導，而是有效的領導方式。
GROW是我接觸的第一個教練工具，它非常結構化、順序化，對任何已經在進行和討論的問題，都可以靈活推進。但GROW本身不是教練，它作為一個靈活的框架就像我們熟知的SMART，PCDA一樣。人人都可以使用GROW，但只有在具有覺察和責任感的背景中才有效。
這個發現很好的解釋了為什么有些領導者在學習Coaching for Performance課程之后，滿懷熱情地投入到實踐中，卻發現GROW收效甚微——員工的績效沒有太大改變，花了巨多時間進行的教練約談，好像打了水漂。這里可以給大家一個自我檢驗的方法——當你在做教練約談時，是否使用的是單向的GROW——即你已經把目標(G)、現狀(R)、選擇方式(O)和意愿度(W)都直接描述出來，并告知了對方，那么對方在被動接受這些信息的時候，大腦自動屏蔽了創造覺察和自我責任這一步，GROW對他是無效的?；蛘?，你沒有給對方足夠的創造覺察的時間；亦或者，對方在這件事讓認同的責任感(ownership)，還遠不能達到你的預期——所以當下更重要的，是你們雙方在責任感和重要性上達成一致。
#1 關于目標(G)的幾個學習點
目標的負轉正。基于現狀的目標容易傾向于負面，變成對于問題的反應，例如受到過去的局限、或者只有小小的增長，因此需要在設定目標前，有一個負轉正的過程。負面的目標（如：我不想長胖）往往容易聚焦在“長胖”，面向未來的教練方式，在開始時，需要對“不想長胖”進行換框——“減去幾斤”，這樣更容易聚焦成果。
目標分級。目標可以有大有小，大的目標如同夢想，次之是終極（長期）目標，很少能全然掌握在自己的控制之中；再往下分解就是績效目標（具體內容和里程碑），這些是基本在自己的掌控中，可以被衡量的，并且可以支持終極（長期）目標實現的；以及過程目標，這是具體的行動計劃，如SMART等。
這個目標分級，在我看來更像是邏輯層次的延伸版，從夢想（愿景）到過程目標（具體的when/where）。對我的啟發是，當我們在組織內部分解目標，時常會有top-down的目標無法改變。這時，教練型領導，或者HR可以啟發員工在這些目標上，制定更靈活的績效目標和過程目標與此對接并討論，例如：如何做？誰來做？何時做？在這些方面為員工提供一些選擇權，讓他們意識到自己的責任。
#2 關于現狀(R)的幾個反思
在確定了正向目標的情況下，厘清現狀有助于使目標更加聚焦。那么，如何描述現狀？
首先是客觀——避免被雙方的Bias扭曲。由于我們多少都會受到過去經驗的影響，因此這里的客觀，只是盡可能追求客觀程度。我的發現是，假如教練一開始就讓被教練者在厘清現狀時，去分析負面或指出問題，那么被教練者會感受到威脅并開始防御，對已經發生的事件的描述就會被扭曲，可能還會美化事實造成假象。因此，教練在把控現狀部分，可以做的是從好的地方來喚起被教練者的覺察，強調他們的優勢。當被教練者開始將對方視為支持，而不是威脅時，才會更樂意探討問題。
其次是抽離——教練的高度抽離，是為了更強有力的提問。假如我們發現被教練者某個卡殼的問題，其深層次可能有更多過往的因素，此時就要小心。教練只面向將來看資源，我們需要尋求專業的心理咨詢人員幫助，用來協助那些過往的、被動的因素。
最后是描述而不評判——盡可能啟發被教練者從模糊往具體細節移動，更多的描述會帶給他們全局的視野，最后有更深入的覺察。只有當被教練者經由思考，深入到新的意識中，用新的深度來調取信息，那些新的覺察才會變得有意識，才會真正實現賦能。
#3 關于選擇(O)的幾個發現
本節最大的收獲是選擇階段的目的，不是為了找“對的”，而是盡可能多的方案。這個過程有點像是頭腦風暴，追求數量而非質量，激發創造力，不加評判和預設，試探多種可能性的存在。
以前我還是比較孤立地看待GROW和教練的提問框架，似乎把它們歸類在不同的工具。本節閱讀之后，我開始連接它們——在選擇(O)階段，要幫助被教練者突破各種“自帶的隱含假設”，假如As IF框架就很好用。
我們時常會進入不自知的自帶假設，例如“這不可能”、“肯定會很貴吧”、“有點難度”，這些隱含的假設帶著否定和抗拒，成為試探多種可能性的絆腳石。這時，用到假如框架就很棒了——“假如沒有這些障礙，你會怎么做呢？”還是那句話，我們可以控制覺察到的東西。隱含的假設帶著我們無意識里的那些偏好，教練強有力的提問，其實只是幫助被教練者移開擺在他們面前的那個房間里的大象，讓他們看到全貌。
只有當被教練者窮盡了他們的選項之后，教練才可以補充“我還有一些想法，你想聽聽看嗎？”
一般來說，教練在記錄關于選擇的方案時，盡可能采取隨機記錄，而不是整整齊齊的排序下來。因為在后續給被教練者總結反饋這些選擇，并邀請他們思考利弊再深入思考時，縱向的記錄容易給被教練者在潛意識里造成劃分等級的錯覺。
商業教練中，各種選擇的利弊還需要查看收益成本，此時可以選擇刻度尺的工具來提問（1-10分）。書中Michelle和Sam關于選擇的對話，非常經典可供參考。
#4 關于意愿(W)的幾個行動點
關于意愿階段的對話，是將討論轉化為決策的過程。曾經我以為意愿(W)只是再次確認行動的承諾度，今天發現這個認知有些膚淺了。
首先，意愿是維護責任擔當，明確“你將要做什么？”、“什么時候開始做？”以及“我們怎么才能知道做過了？”這些問題，要比“你覺得可以做些什么？& 你有什么計劃呢？”要好得多，因為后者還在很多可能性方面的探討，而前者已經完全錨定了決策點。
其次，是跟進與反饋，對沒有成功、部分成功以及沒有按照計劃進行的行動給出一些反饋。要注意的是，“要為發展提供前瞻性的教練，而不是事后的評級與排名”。這意味著，作為教練，我們更注重Feedfoward前饋——探索反饋的更多視角，而不是反饋意見。
我想到了自己學習教練時，接觸到的反饋階梯Feedback Ladder。當時的模型指出了人們在遇到一些評論之后的情緒應對模式，今天我想嘗試把他們和反饋意見/反饋視角結合在一起看，似乎更有價值。
這篇打卡文終于要寫到尾聲了。這五個章節只談了GROW，而GROW本身也是一個反饋框架。每一次我們都可以問，“發生了什么？”、“產生了什么影響？”、“從中學到了什么？”、“下一次將會采用什么不同的方法？”這樣看起來，GROW和庫柏學習圈，又有了很多關聯。
最后，“如果你更想成功，不要把任何你不想做的事情放在清單上。”教練的目標是建立并維持被教練者的自信，牢記并實踐。
