教練通過培養團隊成員的身份認同和創新精神，來發掘他們的潛能。

打造一個教練文化的團隊，需要培養開放的心態和好奇心，同時也需要培養教練對話技能。團隊領導可以通過授權、影響來培養這種心態和技能，我會在本章著重講述團隊領導如何進行教練輔導。教練輔導需要全情關注，滿懷好奇心，相信團隊成員有足夠的智慧、開放的心態去探索不同的方式。為了充分調動團隊的潛能，教練需要了解以下內容。

每個團隊是一個實體，擁有可以深度挖掘的智慧。

教練可以通過激發團隊的活力來挖掘團隊的智慧和潛能，而不是簡單的指導或糾正。

教練輔導的目的是創造集體覺察，在團隊內部產生共同的責任和協調一致。

理解團隊如何形成和發展對教練團隊發揮潛能，并了解其在績效曲線上的表現非常重要。我們首先來探討團隊如何形成及發展的。ICF和人力資本協會的研究表明，教練可以提高團隊的專業能力和合作能力。本章后面內容將闡述教練團隊與教練個人之間的細微差別，以及如何成功打造團隊的獨特身份感和集體智慧。此外還會提供關于團隊的性格、特征、活力和演變的背景理論，幫助大家理解如何在團隊發展的不同階段提升績效。

團隊是組織的重要組成部分，它們執行的任務相互關聯，這種模式對于個人來說太耗時，對于平行工作的群體來說又太復雜。團隊的表現能力不僅取決于團隊成員的個人才能和技能，更取決于成員之間的合作方式及共享目標、價值觀、目的和責任的程度。高績效團隊內部存在很強的相互依賴關系。事實上，沒有相互依賴，團隊只是一個群體。只有團隊協同合作，任務才能成功完成。團隊的力量和潛能大于其各部分的總和。團隊有自己的身份感，這并不等同于其內部團隊成員的個人身份。

真正的團隊①有明確的邊界；②為了某種共同的目的而相互依賴；③有穩定的成員關系，給予團隊成員足夠的時間和機會來學習如何相互合作。

——Hackman等

團隊發展的階段

教練角色的一部分就是了解所教練的團隊的身份感，并幫助團隊加強這種身份感。從某種意義上說，了解一個團隊就像了解一個人。需要了解它的“生命”所處階段，不同發展階段的團隊有著不同的運行規則。同時，每個團隊又是獨一無二的，有自己的個性、才能和優勢。超過15人或20人的團隊可能由項目小組組成，但無論是第一級團隊還是次級團隊，某些特征是保持不變的。

就像人不能從童年跳到成年一樣，團隊也不可能在一夜之間成熟。人必須經過嬰兒期、童年期和青春期，團隊也需要時間發展到相互依賴的階段。作為教練，需要覺察到這一點并將其視為自然而必要的規律，在這個發展過程中提供恰當的教練。

團隊發展的四階段模式易于理解——包容，主張，合作，共創。前三個階段遵循威廉·舒茨（William Schutz）關于人際行為的Firo-B理論，這個理論在體育界和工作中已得到認可和證實。當然還有更復雜的理論模型，以我的經驗，它們的實用性較差。舒茨是加利福尼亞州大蘇爾埃薩林研究所“會心團體”療法的先驅，與亞伯拉罕·馬斯洛、弗里茨·珀爾斯和卡爾·羅杰斯等傳奇人物并稱為人本主義心理學之父。我在20世紀70年代的時候在埃薩林參加過許多Firo-B的活動。

治療小組的參與者表示，除非他們覺得安全，否則很難向別人坦露脆弱的一面，因此，治療師有責任盡快創建一個安全的氛圍。教練可以通過借助團隊發展的原則來幫助實現這一目標。下面讓我們依次探討每個階段。

包融

第一階段稱為包融，人們在這里確定他們是否被視為團隊成員。這一階段焦慮和內向很常見，但這種情緒會被一些掩飾性的假象所掩蓋。人們在這個階段被接受的需要和對被拒絕的恐懼都很強烈。

面對新的社會環境，大腦忙于尋求安全狀態，努力讓你做一些能被團隊所接受的事情。團隊成員在這個階段可能并沒有高效的生產力，他們的關注點都放在情感需求和擔憂上。

如果團隊有領導者，成員會傾向于尋求他們的認可和指導。他們希望自己的行為符合團隊的標準，遵守領導的要求。所以，領導者在此階段設定的基調和榜樣很重要，這很快就會成為團隊公認的規范。如果領導者表現出坦誠，公開其感受，甚至是弱點，其他人也會效仿。這是一個充滿不確定性的階段，好的領導者會努力解決問題，打消成員顧慮，使得整個團體得以前進。

幸運的是，對于很多人來說，這個階段不會持續太久，偶爾有少數人可能需要幾周或幾個月才能融入。在童年期已培養出強烈自我安全感的人，以及已處于領導崗位的人對于融入較慢的人要給予足夠的耐心和支持。

主張

一旦大多數團隊成員感受到被包融，另一種力量就出現了，即個人主張。舒茨將這一階段描述為控制的需要，這是表達權力和擴張邊界的時候。動物亦如此：它們標出自己的領地，讓任何膽敢進入的對手大吃苦頭。這也是尊卑地位建立的時期，用商業術語講是建立角色和功能階段。此時，團隊內部的競爭非常激烈，能看到出色的個人表現，盡管是以犧牲他人為代價。人們嘗試發現自己的優勢，生產效率提高，但團隊凝聚力明顯不足。

這是一個重要而有價值的階段，但對一些領導者來說比較艱難，領導層會面臨很多挑戰。團隊成員必須覺察到，他們可以選擇不同意領導的意見。他們需要在內部鍛煉自己的意志，以便在外部能更好地運用。好的領導鼓勵團隊成員承擔責任，滿足他們表達個人主張的需要。領導者應對挑戰的能力至關重要，但不幸的是，許多領導者感覺受到威脅，為了控制工作進度而堅持自己的權威。領導者在這二者之間必須找到一個平衡點，才能有效帶領團隊進入下一個階段。

如前文所述，這個階段的團隊會有很高的生產力，但這一現象反過來也會阻礙對其更大潛能的發掘。現實中，大多數商業或體育界團隊很少超越“主張”階段。想要超越這一點就必須打破并超越常態，如果運用教練方式，改變也并非難事。

合作

舒茨的第三個團隊發展階段是情感范疇，一些企業領導者對于在此時提及情感感到茫然，所以，我稱之為合作，但這不意味著甜蜜和輕松。合作階段的潛在危險是過分強調團隊整體發展，不允許出現異議。最有生產力的團隊是高度合作，但同時保持一定的動態張力的團隊。教練必須有這個覺察。

如果團隊處于合作階段，當有成員遇到困難的時候，其他人將團結起來支持他。如果團隊處于主張階段，其他人可能會偷偷慶祝競爭對手的倒下。如果處于包融階段，很少有人會注意到或關心他。處于合作階段時，如果團隊成員有了個人勝利，其他人將共同慶祝。處于主張階段，其他人可能會嫉妒。處于包融階段，其他團隊成員甚至會感到威脅。

共創

過去的經驗證明，團隊發展的第四個階段是超越合作的，是共同創造、轉型、個人和組織共同進化的階段。這個階段的團隊會覺察到團隊大于各個成員的總和，團隊為組織潛能的發揮提供了可能性。

在每個階段，重要的是要在活動中創建團隊動態的覺察，確定需要做什么以實現更高的績效。教練為團隊成員創造一個安全的空間表達恐懼、不適和需要，這有助于培養團隊的韌性、力量、自我照顧能力和共同責任。教練需要讓團隊覺察到其所處階段，覺察到他們必須對自身的發展負責。

馬斯洛的需求層次和績效曲線

團隊需要經歷共同發展方能到達合作和共創階段，這正是教練可以提供幫助之處。這不一定是一個線性過程，可能經歷進步、停滯、飛躍、倒退、發展的交替上升過程。

在第1章中，我們談到馬斯洛的需求層次結構。團隊發展水平與馬斯洛個人發展的最高需求相平行。尋求自我實現的人會在相互依賴的階段迅速達到共創的高峰，取得出色的成果。尋求自尊的人業績會很好，但傾向于“做他們自己的事”，適合獨立表現的舞臺。尋求尊重的人會激烈地相互競爭，帶來高績效和一些失敗者。尋求歸屬感的團隊會遵守規則并且特別樂于助人，但這種樂于助人的狀態，口頭上的成分大于實際行為。

表5展現的是馬斯洛的需求層次結構，括號內是布魯斯·塔克曼的團隊發展標簽：組建期—動蕩期—規范期—執行期，按照團隊發展順序和績效曲線的三個階段展示。它突出了團隊發展每個階段的主要特征。各階段之間的界限是互相滲透、重疊的，當成員變動時，團隊的定位和狀態就會產生波動。

表5 團隊發展階段

高績效團隊的教練

要想從一個團隊中獲得最好的成績并不容易，原因如下：

全球人才流動帶來的多樣性要求更高的敏捷性。

人們不再固定在特定的群體中，而是不斷地組建和變換團隊。

團隊形式越發趨于多樣化，可以是基于項目的、功能性的、矩陣式的、運營式的、虛擬的、自發的。

有些團隊分散在不同區域，聯系很少，這帶來一定的問題，有些團隊甚至完全虛擬化。

吸引團隊成員、組建團隊和完成任務，面對挑戰的時間周期比以往任何時候都短。

業務挑戰本身的復雜性增加。

教練在幫助人們建立良好合作方面發揮著非常重要的作用，他能幫助人們確定是否需要、何時需要加入一個團隊。

教練在幫助團隊領導者方面也起著重要作用。一般來說，領導者只有兩個職能：一是完成任務，二是發展人才。多數時候，領導者忙于第一個，無暇顧及第二個。而且第一個和第二個有時看起來相互沖突。做好工作的愿望造就了“檢查文化”——我們相信，通過量化和衡量每件事，完全可以控制結果（無論是個人、團隊還是組織）。然而，“發展”關乎潛能，關乎未來、愿景、創新、創造力和成長。鑒于完成工作和培養員工之間的博弈，很多組織試圖通過分離管理和領導來解決這個問題。正如阿爾瑪·哈里斯所說：

領導力在于共同學習，共同構建意義，這就意味著一起創造想法，根據共同信念和新信息不斷反思和理解工作的意義，并在此基礎上，創建出一系列新的行為。

管理關注運營，完成工作、關注過程和現狀，而領導力則側重于發展、愿景和未來。在當今快速發展而復雜的世界中，管理和領導之間的界限變得模糊，特別是當涉及日常工作時。

教練可以讓管理和領導之間的緊張關系變得平衡，相互接納。教練可以支持團隊在管理文化、“規范工作”與領導文化、“冒險前進”之間找到正確的平衡，創建了一個讓學習、創新、覺察覺醒以及行為和責任同時發生的環境。

項目績效

教練的方法非常有助于挖掘集體智慧。很多團隊領導者認為在新項目開始和項目結束檢查的時候使用教練的方法比較好。在項目的這兩個階段教練可以幫助團隊創造一個共同思考、共同學習、探索共同的環境。

這種教練對話可能會是什么樣子？設想一個團隊正準備接手一個新項目。教練需要思考的一些重要問題是：

針對這個特定的項目，我如何提高團隊對他們自己的豐富資源在特定項目中的覺察？（重點在整個團隊，而不是每個單獨的成員。）

如何使他們有主人翁精神，為整個項目承擔責任？（再次強調，不僅僅是個人的角色，而是作為一個團隊。）

團隊如何成為一個做好這個項目強大而又靈活的網？

教練可以遵循GROW模型來探究。以下是一些示例問題，實際中具體問題的多少可以視特定的情景來決定。

目標

我們的目標是什么？

這個目標的重要性是什么？

如果項目/任務取得成功，結果會是什么樣的？

這個將給我們/我們的客戶/我們的利益相關者帶來什么不同？

如果我們以最佳方式一起工作，會是什么樣的？

現狀

作為團隊，我們有什么優勢可以用來完成這項任務？

作為團隊，我們可能會面臨哪些挑戰？（外部的和內部的。）

按照1～10分來評分，我們處理這些任務的準備度是多少？

我們需要哪些方面的幫助？

選擇

我們還需要為這項任務做什么其他準備？（運用頭腦風暴法。）

誰可以成為我們的盟友來共同完成這項任務？（列出名單。）

我們可以做什么？（頭腦風暴想出行動方案。）

意愿

作為團隊，我們將要做什么？（創建團隊行動方案。）

作為個人，我們將要做什么？（個人行動方案和責任。）

為了便于使用，這些問題以GROW順序列出，就像所有教練一樣，過程很少是線性的。

引導教練對話

引導團隊教練對話的流程可以有所不同。教練提出問題，讓隊員兩人或三人一組討論目標和現狀，然后將他們的結論分享給整個小組。為了激發新的想法，過程中不同職能部門的人可以打亂混合在兩人或三人小組里。最后，將整個團隊的資源和想法進行整合，并達成一致的行動計劃，由小組的共同意愿來推動。

另一個可以自然運用教練對話的場景是回顧過去在工作中的表現。如果關注點在于團隊學習，那么對話將遵循GROW反饋流程，將重點再次放在作為一個整體的團隊上：

作為團隊，我們哪些方面做得好？

在項目實施的過程中，團隊體現出了哪些優勢？

作為團隊，我們曾面臨哪些困難？

我們從中學到了什么？

下次會有什么不同？

請注意這個過程如何創建自主反饋和前饋循環，它非常全面，包含了各種細節，確保了清晰度，匯集了所有團隊成員的想法。這一過程提高了團隊的主人翁精神和承諾度，提升了自信和自我激勵。

以身作則

真正促進改變的唯一方法是以身作則，首先是通過態度，態度影響行為，其次通過與他人的互動。

對于團隊發展，領導者需要了解自己愿意投入多少時間和精力去培養高質量的關系和績效，他需要使大家認識到打造高質量的關系是一件值得投入的事情。如果領導者僅僅是口頭說說，是不會得到期望的效果的。對團隊發展過程的投入終將會有所回報，帶來豐碩的成果。

如果團隊領導希望在團隊中建立開放和誠實的氛圍，那么他們需要從一開始就開放和誠實。如果希望團隊成員信任他們，同時彼此信任，領導者就必須給予信任，同時展現出值得信任的品質。

領導者并不是一個人在創造文化，需要請團隊一起參與對話、共同創作。領導者承擔一個微妙而強大的角色：既發起又促進，領導而不強加，接納當下，并清楚地覺察到團隊

可以做什么，能夠做什么。

教練和團隊發展

團隊的四個發展階段為在團隊管理中應用教練方式奠定了良好的基礎。如果領導者覺察到團隊在共創階段表現最佳，他們就會在管理時運用教練方式。比如，如果團隊現在處于包容階段和主張階段之間，而目標是將它帶到合作階段，有什么好的方法呢？團隊成員需要做什么？教練過程本身就是建模轉化，利用集體智慧幫助團隊進入下一階段。

處理不確定性

團隊需要敏捷性、創造性和創新才能產生績效。對多數人來說，無論是已發生的還是即將發生的，變化都意味著壓力，他們能真切感受到它帶來的挑戰。大腦不喜歡不確定性，當無法預測或控制時，大腦傾向于在生存模式下運行。工作場所的壓力帶來的直接后果是我們變得不樂于合作，也不再有創意，效率也有所降低。教練有一個至關重要的角色，需要時刻提醒團隊成員哪些事情是可控的，以及團隊所擁有的優勢是什么。

團隊培養教練文化的實用方法

團隊，就像家庭或合作伙伴一樣，不盡相同，內部的關系中暗藏著能夠提高積極性和生產力的方法，如托爾斯泰所說，“幸福的家庭都是一樣的；不幸的家庭各有各的不幸”。但我并不完全同意他的說法。每個團隊都有自己的生態系統，需要通過好奇心、承諾和創造力去探索發現自我的生存模式。對一個團隊有效的方法可能不適用于另一個團隊，團隊的活力需要持續的關注、探索和呵護才能取得最佳效果。

下面的選項列表是根據團隊發展工作坊參與者的建議編制的。每一項都可為使用教練方式的團隊所用：領導者可以促進討論，但是最終結論應該由團隊成員自己決定。

1．建立團隊成員都能接受并參與制定的原則與規范

領導者應定期檢查團隊是否遵守（規則），規則是否需要更新。當規則被忽視或被破壞時，大家應覺察到，這是團隊關系需要修復的時候。通過有覺察地創建工作規則，不定期地重新設計，團隊將創造牢固的關系、高度的協作和高績效。

2．賦予領導者和成員團隊發展所需的核心溝通技巧

雖然每個團隊都是獨一無二的，但仍有一些通用原則可以改善團隊的溝通和健康度。保持過程透明并引導團隊使用這些技巧，將帶來更多的互動和期望的結果。團隊成員也需要理解，雖然每個人都對團隊的健康度有影響，但團隊的活力反過來也會影響每個人的幸福感。雖然每個成員都會影響組織的文化，但團隊通過自身的發展，有能力改變整個組織的文化。

3．討論并確定團隊共同的目標

這一步應在團隊內部完成，無論組織是否一開始就定義了團隊目標，即便制定了，也會有修改的空間和細化的需要。這個階段應該邀請每個團隊成員參與討論，添加與團隊目標一致的個人目標。

4．討論個人和集體的意義、目的

這比探索目標更加需要廣泛和深入。意義和目的是驅動人們行為的根源，缺少時會帶來迷茫、抑郁。對這樣至關重要的事情投入足夠的關注，將會極大地提高工作和生活的目的和品質。

5．給團隊發展留出特定的時間，可以與日常會議相結合

在此期間，檢查合約履行情況，表達贊賞和抱怨，也包括個人分享，建立開放和信任的氛圍。教練主導幾次這樣的會議之后，一個高績效團隊將能夠自行完成這項工作。

6．建立支持系統，應對可能出現的問題，保持這個系統的保密性

如因地域或其他原因不能規律地進行教練，可以建立伙伴關系，團隊中的成員都有一個伙伴，必要時可以相互交流，這可以及時解決小問題，避免浪費寶貴的教練時間。

7．征求團隊成員對于安排社交活動的看法

有些團隊通過社交活動來加強彼此之間的關系，團隊績效會隨之提

升。如果定期舉行團隊活動，需要考慮到團隊成員會有個人安排或陪伴家人的需求。如果不能參加，該成員需要面對因此而產生的疏離感。

8．在工作之外發展共同的興趣

有些團隊發現運動或共同興趣、愛好之類的集體活動能夠幫助建立融洽的關系。有的團隊在發展中國家“收養”了一個孩子，每月會捐少部分錢支付她的學費。大家覺得這個孩子為他們的生命帶來了更深的意義，這個意義遠大于他們帶給她的。

9．一起學習新技能

有些團隊計劃學習一門新的技能，如外語，或者參加與工作有關的課程，甚至一起參加教練培訓！這會在組織中帶來與其他團隊之間的良性競爭。

采用一種還是多種方式，必須是民主討論決定，按照第13章中的建議進行具體記錄。提高團隊績效的教練方式絕非強加，而是通過提高個人、集體的覺察和責任而達成。

如“績效曲線”所示，領導者需具備教練心態，用意志力、專注力和高情商培養高績效團隊所需文化。團隊教練為學習、調整和發展提供了可能性。