我們工作的主要問題，與其說是技術性的，不如說更多的是社會性的

培養一種不允許出錯的氣氛只會讓人們產生防備心理。

西班牙人的理論堅持認為地球上只有一個固定數量的價值，因此通向積累財富的道路就是學會從土地或者從人身上更有效地榨取財富。而英國人的理論認為價值可以通過天才和技術創造出來。因此英國就產生了工業革命，而西班牙人就轉動起了車輪，開始開拓疆土和剝削在新大陸的印第安人。他們從海上運回大量的黃金，他們所有努力帶來的卻是通貨膨脹（太多的金錢追逐太少的有用貨物）

你或者能得到你想要的或者你只能是變老

工作狂是一種疾病，但不是像酗酒那樣，只影響幾個不幸的人。工作狂更像感冒：每個人都不時地碰到一回。

人們在受到時間重壓的時候不是工作得更好，只是工作得更快。

為了工作得更快，他們不得不犧牲產品的質量和他們對自己工作的滿意度。

人的性格是由少數基本的本能決定的：求生的本能、自尊的本能、生育的本能、占領疆土的本能，等等

“市場才不在乎那么多質量問題。”讀到這些文字你會流淚，因為他們幾乎總是真的

認為工作的擴展是為了填充為之分配的時間，這就是當今著名的帕金森定律。

迄今為止，結果證實了大多數人的看法：與經理甚至不詢問他們便做出估計的情況相比較，如果他們能自己做出估計，程序員的生產力似乎更高一點。如果經理和程序員一起做估計，則結果傾向于以上兩種情況之間。

如果人們被鎖定在不能贏的局面下，他們的工作效率不會很高。

經理的職能不是強迫人們工作，而是讓人們有可能工作。

跟完全不去度量相比，總有一些方法可以度量你想度量的東西。

工作方式 時間的百分比 單獨工作 30% 與另外一個人一起工作 50% 與兩個或兩個以上人的一起工作 20%

在一心一意動腦筋工作的時候，人們在意識上處于一種心理學家稱為順流（Flow）的狀態。順流是一種陷入沉思的狀態。在這種狀態下，有一種精神歡快的輕松意識，一種大部分情況下都感覺不到時間在流逝的意識：“我開始工作。我抬頭看，已經過了3個小時。”沒有意識去努力，而工作進行得很順利。你經常處于這種狀態，因此我們不必向你加以描述。 不是所有的工作角色都需要達到一種順流狀態才能具有生產力，但是對于一個涉及策劃、設計、開發、寫作或類似工作的人而言，順流是必不可少的。這些是需要高度集中精力的工作。只有當你處于順流狀態下，工作才能順利進行。

。有助于工作的辦公室場所不是地位的象征，而是一個必不可少的東西。

公司越沒有生產力，人們就越會沒有激情的火花，只會機械地工作，最優秀的人便會離開。

這張規劃總圖預想宏偉巨大的建筑、鋼筋和混凝土的跨度，以及建筑一個巨大的、相同的構件組成整體單元的組合使用方法和復制方法。其結果是一個缺乏創造力的一致性場所，除了一個自以為不錯的人之外，其實不適合其他任何人。

看不到景色的房間對于不得不呆在里面的人而言就像監獄

對任何努力的最終成果,誰做這項工作往往比這項工作如何做的影響要大。然而現代管理科學幾乎不注意雇用并留住適當的人

統一性對于不安全的獨裁體制（例如教會學校和軍隊）是如此重要，以至于它們甚至加強了著裝規范。短裙長度不一或夾克衫顏色不一都是一種威脅，因此要加以禁止。不允許任何東西破壞長長的幾排幾乎清一色的隊伍。完成任務的問題變成了任務能不能由看起來毫無區別的人來完成的問題。 公司有時也強調著裝標準。這些公司也不是如此極端以至于嚴格要求統一服裝，但是它們禁止個人有良好的判斷力。如果是這樣，它的影響是破壞性的。人們不會談論或考慮其它事情了。所有有用的工作都停了下來。最有價值的人開始意識到不是因為他們的真正價值而受賞識，意識到他們的工作貢獻還不如剪短的頭發和領帶重要，他們可能會離開。公司剩下的人拖著沉重的步伐繼續工作，試圖證明擁有合適的人不重要。

在一個更健康的公司文化氛圍中，有知識和有能力才會被認為是職業的

熵就是平庸或相同

在流動率很高的公司，人們傾向于一個毀滅性的短期觀點，因為他們知道自己不打算長期呆在那里

我們中的許多人逐漸相信晉升早的公司較有活力。這是自然的，因為作為比較年輕的員工我們急于向前。但是從公司觀點看來，較晚的晉升是一種健康的做法，在一些流動率較低的公司，只有在公司工作了十年以后才能晉升到一級管理層，（例如，很長時間以來，IBM等一些大公司就這樣做的。）最低層的人平均至少有5年工作經驗。這樣的層級是低而扁平的。

好的公司各不相同，實際上它們的差別比它們的相同之處更顯著。但是它們共有的一點是，想要成為最好（的公司）。這是在走廊上、在工作會議上、在大型會議上經常談及的主題

人因為與眾不同而具有魅力，他們喜歡被注意，也容易被革新所欺騙。這就是所說的霍桑效應。

一個團隊的目的不是達到目標而是向目標看齊

團隊與私黨的區別正如微風與冷風的區別一樣

害怕私黨是一種管理上不安全的跡象。越不安全，則私黨的概念越可怕。理由是：經理們不是他們團隊的真正成員

你給土地施肥，播種，根據最新原理澆水，你屏住呼吸，也許有收獲，也許沒有收獲。

團隊自殺的簡短技術列表展示如下： ? 防范性管理 ? 官僚作風 ? 物理上的分離 ? 員工的時間分割 ? 產品質量要求降低 ? 假的截止期限 ? 派系控制

但是如果員工終于相信不允許他們自身出差錯，那么你不信任他們的消息就會顯而易見地傳開來。

沒有感到信任的人是不會融合到一個合作性團隊里的。

不用動腦的文書記錄是一種浪費，應該受到抨擊，因為它使人不能工作。

在典型的假截止期無休止的談論中,　經理宣布工作必須在某日完成，所提及的日期是不可能做到的，而且每個人都知道

商務機構是如何逐步變得對團隊如此冷漠甚至反感？部分原因是不安全

最好的老板是，他能一遍又一遍地管理這個集體，而又不讓團隊成員知道他們已經“被管理了”

直接監督對開發人員來說是一個笑話，那是為犯人準備的。

你曾經在一個充滿健康的公司呆過嗎？那兒的人非常地自由自在，相處愉快并且享受著與同事之間的互動關系。既沒有防范意識，也沒有那種不管他們周圍的人的努力，只追求個人成功的意識。在那里，工作是一個聯合的產品。每個人都為它的質量而自豪

經允許，以下介紹一個健康公司的親和力建設策略的要素的簡單列表： ? 質量崇拜 ? 提供許多令人滿意的完形 ? 建立精英意識 ? 允許和鼓勵異端 ? 保持和保護成功的團隊 ? 提供戰略但不是戰術指導

當團隊成員展開質量崇拜時，他們總能生產比市場正在尋求的更好的東西。他們能這樣做，但是只有在他們免受短期經濟影響的情況下才會這樣做

一個團隊的結構是一個網絡，而不是階層。

在我們祖傳的記憶深處的某個地方，埋藏著一個觀念，就是認為工作是費力的。如果你樂意做某事，那就不是真正的工作

當然，閣下，我將立即努力去干，閣下。”這看起來不像是你想從事的工作——這看起來更像一份“差事”。

以下是一些傾向于產生團隊自殺性負作用的管理行為： ? 年薪或績效考評 ? 目標管理（MBO） ? 褒獎出色完成任務的某些員工 ? 獎勵、獎金、紅利與績效掛鉤 ? 用幾乎任何形式測量績效

改變甚至不會開始，除非人們感到安全

我們害怕混亂的天性可以有助于解釋為什么孩子學東西比成人要容易得多

相互矛盾的是，如果能夠接受失敗（至少是一丁點失敗），改變就只會有成功的機會。

由知識工人組成的公司必須認識到，他們在人力資本上的投資是最重要的。

如果人的流動量大，學習就不可能堅持或者根本不會進行。在這樣一個公司中，嘗試改變技藝或引進重新設計的程序是徒勞無益的

底層的人通常被過于限制在公司范圍內，并且可能對重要的可能性視而不見。在任何情況下，他們很少有權力影響改變。

那個最后的管理罪行是浪費人的時間。聽起來應該是一個容易避免的罪行，但是不是。