文｜沒有春
李陽最近有些苦惱，一直被“我是不是個混蛋”這個問題困擾著。之所以會有這樣的擔憂，是因為他覺得，他恐怕給身邊的人帶來了太大的壓力。
雖然大家都說像喬布斯這樣的強人，在工作中對身邊的人來說，基本都是混蛋。可是自己不過是個小小的基層主管，要真讓這種情況持續下去，恐怕隊伍就要散了，員工的感知很差，對自己未來的發展也不利。
比如最近的一個例子，由于項目群目前普遍的，對產品的用戶體驗設計不滿意，李陽便讓UX用戶體驗設計的Leader林晨，出一份項目群的用戶體驗保障機制。結果時間一周一周的過去，李陽連看了幾稿都不滿意。到后面，李陽發現，林晨看見他干脆繞著走了。
李陽開始意識到問題的嚴重性，便主動找了林晨溝通。林晨告訴他，有時候覺得你太嚴厲了。他們就這個例子展開了討論，通過這次討論，李陽才意識到，盡管他一次又一次地強調、解說他的要求和目標，但是林晨他們其實并不能理解。簡單說就是，林晨他們不能理解“如何做出用戶體驗好的產品”和“UX團隊的運作機制”之間的差別。而李陽要的是如何做出用戶體驗好的產品的機制。
在李陽看來，立足點不同，會讓問題的解決方案和結果，有著天壤之別。可是在林晨他們看來，原材料不都一樣嗎？李陽想了想，跟林晨解釋說，這就好比我們準備好了同樣的蝦，廚師師傅卻可以做出兩道完全不同的菜，白灼蝦和多寶蝦。
因為目標不同（白灼蝦和多寶蝦），雖然主料（蝦）是一樣的，你要準備的輔料（素材）就會不同；你要炒菜的程序（報告結構）就會不同；你面向的對象也不同，吃這兩個菜的顧客的口味和訴求一定不同，能否讓這道菜對上顧客的口味，決定了這道菜能否成功。
你看，目標、對象、結構，是解決問題，包括一篇文章/報告最重要的元素，有了這些元素才去組織素材。這些最重要的東西都不一樣，如何能認為這兩個東西是一樣的呢？林晨意識到了問題，回去后重新調整了思路，兩人終于達成了共識。
同時，李陽也意識到了這是認知的差異。回想起來這樣的場景其實一點不少。每次李陽都是一次又一次地說明他的要求，但是一周兩周過去，大家拿上來的東西都不是自己要的。這樣的情形下，他的火氣就越來越大，大家的沮喪也就越來越大，壓力也越來越大。
這樣除了讓氣氛變得緊張，其實并不能解決問題。可是，有什么好的解決辦法嗎？結合這次的案例，李陽仔細想了下 ，認知的差異確實無法避免，但卻可以通過結構化思考問題的方法，來加快達成共識的速度。
李陽列出了后續的行動計劃：
1.先對齊目標。
不能簡單地下達任務，要先把做這件事兒的目標、價值說清楚了，這就是以終為始，給彼此先立了個靶子。有了這個靶子可以避免后續跑偏了，同時也是立了個標準，用以驗收結果。
2.明確對象。
不論是解決方案、總結報告還是一個運作機制，都需要明確適用對象。即你首先要清楚受眾范圍，清楚自己要解決的是“誰”的問題。在企業內部，這個問題會更加復雜。在消費者行業，往往客戶和用戶是合體的，但在企業內部，這兩者往往不同。如何平衡好客戶和用戶的訴求，是個學問。
3.在結構上達成共識。
目標和對象清楚了之后，最重要的就是結構了。目標和對象確保你做對事情，結構則決定了你正確的做事，正確的“說”事。一篇文檔，不論是解決方案、總結報告還是運作機制，本質上都是說事。
結構是一篇文檔的“綱”，有了這個綱，再去準備素材，素材就是“目”，能起到事半功倍的作用。綱舉目張，一篇文檔基本就差不多了，剩下的就是做好修辭，潤下色。
因此，在結構上達成共識，能夠減少不必要的澄清和爭吵，加快達成結果的進度。當然，李陽也明白，處理事情的方法要因應認知的升級而調整。
總結一下：
認知差異不可避免，可以通過結構化思考問題的方法，來加快達成共識的速度。具體分為三步：對齊目標、明確對象、鎖定結構。
根據自己的經歷，總結一些文字，希望對你有幫助。上一篇《總盯住別人的錯誤，會成為自己成長的障礙》
