（本文非原創，來自得到App李翔知識內參）

流媒體奈飛，從郵寄租賃DVD的生意起家，到今天為止，已經成為了一家1500億美金的巨頭。

任何一家企業，如果夢想跨越100億美金的市值，一定需要找到適合自己的企業文化。這個企業文化，將決定企業的追求、目標，將決定企業的管理邏輯，將決定企業對人才選用預留的理念和薪酬激勵方式，將決定企業的方方面面，并最終影響著企業的天花板和生命力。

奈飛的企業文化是什么？

奈飛創始人里德?哈斯廷斯會把這個問題的答案，歸結為奈飛的追求和目標。奈飛專注于對優質內容的苛求，“為用戶提供更棒的內容、更棒的產品體驗”。

當然，奈飛的企業文化除了追求之外還有很多有意思的地方。奈飛的企業文化PPT曾經在硅谷和中國的創業圈內廣為流傳，其中很多句子已經膾炙人口，比如“情景而非控制”，“把公司當球隊而非家庭”。

奈飛的前首席人才官帕蒂?麥考德在《奈飛文化手冊》更進一步地解釋，奈飛高效的企業文化包含以下八條準則：

第一條是：只招成年人。奈飛有一項制度，剛出來時，讓很多人都覺得不可思議。那就是，允許同事自己來決定自己什么時候休假。原來的休假制度，跟很多公司大同小異，每個員工每年有一個固定的帶薪假期，休假之前，一級一級去申請。奈飛取消了這個制度。在奈飛，你想什么時候休假，就什么時候休假。只需要跟自己的直接領導說一聲。你可能會擔心，這樣豈不是亂了套，所有人都休假去了，沒人工作了。結果，大家的休假行為并沒有什么特別的變化。
奈飛這樣做，就是相信員工會對自己的時間負責，相信員工是一個有能力安排好工作和休假的成年人。
成年人還有很多特質。比如，成年人不會只是抱怨問題，而是會自己動手解決問題。遇到問題只會抱怨，那是小孩子的行為。再比如，成年人懂得紀律的重要性。
麥考德說：“偉大的團隊是，每一位成員都知道自己要去往何方，并愿意為此付出努力。建立偉大團隊，不需要靠激勵 、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然后，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什么。”
奈飛的第二條文化準則是，要讓每個人都理解公司的業務。奈飛相信，“如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息”；“高層管理者以為分享業務遇到的麻煩會加劇員工的焦慮感，但其實更讓人焦慮的是對信息一無所知。”
這條準則，對應在那套PPT中，就是情景管理，而非控制（Context，not Control）。盡量告知員工他所處的環境中的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動是最合理的，而不是只告訴他你認為他需要的信息，讓他嚴格按照指令來行事。在硅谷的一些公司，包括早期的谷歌，創始人每周會出面，向大家介紹公司的發展情況，并且回答員工提出的問題，其實也是這種思路。
第三條準則是：絕對坦誠，然后獲得真正高效的反饋。這也是橋水創始人瑞?達利歐非常推崇的一點，要在公司做到絕對透明和絕對坦誠。為了做到這一點，橋水甚至會對每一次會議進行錄音。奈飛沒有這么極端，但是麥考德也相信，“商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相并非一件殘忍之事。”
奈飛的文化支柱之一，是要開誠布公。如果某個人對另一名同事有意見，最好的方式就是當面溝通。麥考德說，她非常痛恨辦公室政治。一個原因當然是辦公室政治很骯臟；另一個原因是，搞辦公室政治非常低效。你看不慣某個人，然后你要費盡心機找個借口來整一下某個人，然后還要費盡心機掩飾，假裝不是自己干的。相比之下，“直接告訴這個人豈不是更容易：你做的事情快把我逼瘋了，所以請停止吧！”
這條準則也跟第一條準則相關，“既然是成年人，就應該有能力聽真相。”
奈飛的第四條文化準則是：只有事實才能捍衛觀點。美聯儲前主席格林斯潘有句名言：先生們，你們可以擁有自己的觀點，但是你們不能擁有自己的事實。這句話的意思就是，觀點當然可以人人都有，但是事實在大多數情況下卻沒有那么多樣，事實是什么就是什么。
在奈飛的企業文化中，同樣，員工可以有自己的意見，也可以為自己的意見辯護，但是，意見要始終以事實為依據。沒有事實支撐的意見，就是沒有價值的。麥考德說：“商業上的一個巨大危險就是，有人因為自己強大的說服力贏得爭論，而不是依靠觀點本身。”為什么會這么危險？因為商業是最講究用結果說話的，不是贏得辯論就算賺錢。
麥考德介紹的第五條準則是：從現在開始，組建未來需要的團隊。這句話的意思是，要面向未來，思考自己需要什么樣的團隊成員，而不是眼下缺什么樣的人，才去找什么樣的人。
奈飛對招聘高度重視。面試的重要性要高于任何已經確定好的會議。面試也是奈飛的高管可以缺席高管會議或者提前離開的唯一理由。這是為了表達對人才的尊重，“候選人在評估你，就像你在評估他們一樣”。
此外，雖然奈飛的人力資源部很強大。但是，最終做出決定的是用人部門的領導者。因為，是他的團隊要對最終績效負責。
麥考德在這里提出了一個會讓很多人覺得不可思議的觀點：員工的成長，只能由自己負責，管理者不要把自己當成是員工的職業規劃者。
在她看來，管理者最應該做的事情，是確保公司能夠生產出好產品以及服務好客戶。她認為，公司并不虧欠員工一個機會，讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；公司也不虧欠員工一個新設的崗位，來獎勵員工的付出。”
管理者最重要的工作是確保公司成功，所以，就有必要不斷搜尋人才，重新配置團隊。
與此相對應，如果某位員工想要爭取的職位，是公司沒有辦法給的，她也會鼓勵對方去其他公司尋找機會。而且，不同于很多公司，奈飛會鼓勵員工經常到其他公司面試。這樣做，員工可以自己判斷市場上是否有更好的機會，公司也可以知道員工在市場上的受歡迎程度。“建立更具流動性的團隊帶來的好處是雙向的。”
奈飛的第六條文化準則是：員工與崗位應該是高度匹配，而不僅僅是匹配。
麥考德說，奈飛的人才管理理念中，最基本的是這三條：招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上；每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人；如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
同樣跟常理違背，麥考德提出，“留住人才不是團隊建設的目標。”
最好的公司和最好的人才類似。最好的公司不斷在積極引進新人；最好的人才總是在尋找有挑戰的機會，“你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。”
因此，保留人才不是衡量團隊建設是否成功的指標，正確的指標是，能否建立一個高度匹配的、面向未來的團隊。
這一點奈飛跟谷歌不同。谷歌會盡其所能把最優秀的人才招到公司，對谷歌而言，人才數量非常重要。而奈飛只招最合適的人才。奈飛會問自己：“這個人喜歡做的、極其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？”
科技公司還有一個風氣是，提供豐厚的辦公室福利。比如，在辦公室提供美食和各種飲料、提供運動場地等等。麥考德對此也有異議。在她看來，工作的幸福感，應該來自和優秀的同事一起解決問題，創造出讓用戶滿意的產品或服務，而不是來自辦公室的睡袋、桌球和啤酒。
第七條準則同薪酬相關。在奈飛企業文化PPT中寫道：支付市場最高薪酬是高績效企業文化的核心。如果你的員工是卓越的，那么他們就值得卓越的報酬。麥考德在這里把這條準則稱作是“按照員工帶來的價值付薪酬”。
她在奈飛工作時，經歷過一次挖角事件。谷歌給一個奈飛的人開出了兩倍的工資。這名同事的團隊成員和上司都要求麥考德漲薪以留下這個同事。開始時麥考德很生氣，她的反應是：“不能因為谷歌比上帝還有錢，就讓它來決定每個人的薪水。”
后來麥考德做了一些調查，冷靜思考了一會兒，認為這名同事的確值得挽留。因為，“世界上很少有人在這個領域有他那樣的專長”。不能以當時的公司標準來看待他的價值。她不但挽留下這名同事，還給團隊中做同樣工作的人，薪水都翻了一番。
麥考德說，這次經歷改變了她和奈飛對薪酬的想法。在某些工作上，奈飛人創造了專業性和稀缺性。這種情況下，“如果嚴格遵照內部薪酬標準執行，實際上會損害那些最優秀貢獻者的利益，因為他們在別的地方掙得更多。”
奈飛把“不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水”作為一條標準。前面也提到，奈飛經常鼓勵員工出去面試，這樣可以測試奈飛的薪水是不是有競爭力。
不過，候選人接受工作邀請之前，奈飛通常不會跟他們討論具體薪水數字，只是會告訴對方奈飛的薪酬理念。這么做，也是為了避免對方單純因為錢而到奈飛工作。
奈飛的第八條文化準則是：離開時好好說再見。也就是中國人喜歡說的“好聚好散”。
麥考德心目中的理想公司，是“離開之后仍然覺得它很偉大的公司”。就像早年的蘋果或微軟。正如之前已經介紹過的，麥考德希望在奈飛建立的，是一種雙向流動的團隊。一方面，公司不會停止搜尋市場上最優秀也跟奈飛最匹配的人，另一方面，她也不會強留同事。
之前流傳的奈飛文化PPT中，奈飛把公司比喻成球隊，而不是家庭。球隊的目的是要取得勝利，能否贏得比賽是衡量球隊成功的唯一標準，因此，教練會及時換掉沒有辦法創造出最好成績的選手，甚至當教練自己，不再合適團隊的時候，也會被換掉。否則，球隊中的其他人和球迷都會很失望。
但是，麥考德強調，必須要讓離開的員工意識到，他們只是跟公司的需求沒那么匹配，跟他們是否失敗沒有關系。一些離開的員工，其實在其他公司能取得更好的成就。有時候員工迅速離開，換一個新工作，比留下來大家互相勉強，更符合每個人的利益。