147.人們為什么愛吃大鍋飯？
有了“納什均衡”的視角，你再去看整個商業世界，就像開了天眼一樣，在不同的“制度設計”下，滿眼都是“好的均衡”和“壞的均衡”。
比如人民公社。“大鍋飯”的理想是共同富裕，但在這個制度設計下，不干活也能吃到飯，偷懶就成了農民的“最優策略”，最終形成所有人都不干活的“壞的均衡”。怎么辦？“包產到戶”解決了這個問題。偷懶，分不到別人的勞動成果，農民的“最優策略”就變成了勤奮，最終形成“好的均衡”。
比如價格大戰。寡頭們都不降價，收益最大。但如果一家悄悄降價，就會搶占巨大利益。所以，降價是寡頭們的最優策略，導致利潤微薄的“壞的平衡”。所以，寡頭們通過“制度設計”，組成“托拉斯”，形成價格同盟，走向“好的平衡”。政府接著通過“制度設計”，出臺《反托拉斯》法，打破價格同盟，逼著寡頭們走向“壞的平衡”。
案例一：
這使我忽然想起“支付寶”出現之前的“淘寶”。賣家買家誰先出手誰損失。萬一我發了貨他不給錢怎么辦？萬一我給了錢他不發貨(發假的空的快遞)怎么辦？就是一個壞的納什均衡，當“支付寶”這個第三方介入后雙方都聽過中間這個平臺保證自己的利益，完成交易出現好的納什效應。支付寶是一個絕妙的機制安排。幾乎可以說，沒有支付寶，就沒有淘寶。
案例二：
1、人員編制。每個部門的主管都會抱怨人員不夠，結果人員越來越多。解決之道：根據歷史數據核算人均指標，加人按人均指標的110%增加總指標；或者按人均指標考核，降獎增罰。2、預算制度。每個部門年底突擊花錢，保證預算用完，最好不夠，明年好申請。解決之道同上：核算投入產出率，增加預算增加任務；或者按照投入產出率考核，降獎增罰。
案例三：
補充一下樓上關于環法自行車塞的問題，在各個車隊之間，誰都不愿沖在前面破風的，但是在每個車隊內，都有幾個破風手，輪流沖在車隊的最前面破風，沖刺選手跟在破風手后面節省體力，要沖刺的時候，破風手讓開，沖刺選手來沖刺，贏得比賽。可以參考一部非常專業的電影《破風》。
案例四：
想起自己之前所在的一個股份公司，幾個股東計劃共同投資2個億建成一個全自動化養殖基地，每個股東投資4千萬。 這不是小數目，在各自投了2000萬后，就有兩個股東開始打小算盤了，然后連接著幾期都以資金緊缺為由不再投入，而其他三個繼續投入的股東心里也不平衡了，所以在最新一期的投資里，他們也不投了，項目進展一度受到影響。 后來五個股東得坐下來談談了。在股東會上推出新制度，延期不投入的股東每月得支付投入額5%的資金，給其他投入的股東，而且是每月遞增5%。這下好了，有了這個制度約束后，一切又變正常了。 原先自己只知道是他們博弈的結果，但是聽了今天劉潤老師的課程后，才知道這是納什均衡原理。對于不好的均衡，要想改變的話，設立約束制度是個好方法。 通過今天的學習，自己又上了一堂收益滿滿的商業課。
案例五：
想起來一個有趣的事情，說是兩個小朋友要分一個蛋糕，互不相讓，都想多吃點，但誰也不服誰，只好干瞪眼，誰都沒法吃，又不能搶，會挨罵，得不償失。這時候，一個家長就讓兩個小朋友一個人切蛋糕，另一個人來分配兩塊蛋糕的歸屬。這樣一來，切蛋糕的小朋友為了自己考慮，就只能盡可能的切成同樣大小的兩塊，否則自己吃的就少了。我覺得這應該是壞的納什均衡通過制度設計成為了好的納什均衡。
148.如何能夠正確的理解，公地悲劇？
案例一:
說國人素質沒有國外高，隨地吐痰闖紅燈等，說是低素質，其實根本原因是公地悲劇。國外的重罰加強了對國民教育的管制，于是走向了所謂高素質的現在。 公共區域如果沒有設定專人管理，必定混亂，責任模糊的任務，也很難圓滿被完成，也是一個個的公地悲劇。就好像誰都可以提意見，但卻沒有拿主意的，你一句我一句，永遠也得不出結論。?
案例二：
有個特棒的例子： 好多大超市方便顧客購買東西的推車最開始亂停亂放，超市找專人耗時耗力也解決不了。 結果現在需要一元硬幣取車，放車時自己的車需要連在前車后面才能取回硬幣。 這回好了，杜絕亂停亂放，還省了人力。??
案例三：
我老家一個長輩年紀大了，為了下一代著想把家里的大型養殖場讓兩個兒子共同管理經營，希望兩兄弟齊心發展，共同致富。但現實總是很殘酷，由于沒有任何強制性的管理約束以及有效的分配，兩兄弟為了各自私利在各個經營環節牟取私利，導致一向經營很好的養殖場反而搖搖欲墜，幾乎倒閉。后來長輩在村長的建議下將養殖場一分為二，各負盈虧，反而兩家逐漸都實現了盈利。這個事例非常有效的證明了公共資源私有化，明確各自的責任是解決公地悲劇的有效辦法之一。此外我國建國初期的生產隊大鍋飯和后來的家庭聯產承辦責任制，兩者效果的鮮明對比也是一個鮮明的例子。
案例四：
《狼圖騰》里畢力格老人是打獵、放牧的一把好手，但是他懂得適可而止。用經濟學原理解釋就是通過大家默認的規則避免公地悲劇。具體策略有 1，不在同一塊草地上多待一天，防止羊群破壞草場，所有牧民都能遵守。 2，不把狼群滅光，因為狼最大的食物來自草原鼠和黃羊，而不是羊群，滅了狼就會出現鼠類泛濫，黃羊成災。 3，不把狼群圍獵的黃羊全部搬走，留給狼群食物，因為狼群餓極了會攻擊羊群和馬群，報復人類。 所有草原資源都是長生天賜給草原上的生靈的，都是公地資源，其實畢力格老人是用信仰捍衛了公地資源，最大程度的避免了公地悲劇。
149.如何不讓自己成為最后一次來，而發生被宰的情況？
案例一：
我們公司有部分貿易業務是銷售主導型，導致同行的很多業務員干出心得了就離職帶走公司業務單干，我們公司則宣布客戶關系是永久綁定給業務員拿提成的，哪怕離職了單干了，只要不做公司客戶，原客戶提成還可以按30%拿兩年，公司還會按近于成本價供貨支持（形成長期重復博弈？）,而帶走業務的，其業務公司一律成本價搶單（防止出現壞的納什均衡？），…于是，干的好的業務員都不離職，而干不好的離職后都轉行了
案例二：
今日課程運用： 租房退租時是典型的一次博弈，在押金回退方面，租戶是弱勢方，房東基本是想扣多少是多少，比如將一些正常損耗納為房客的保管不善等等。之前每次退租時，都是任人宰割，有的房東直接一分不退，你也沒脾氣，即使有合同，時間及經歷成本你也負擔不起。 通過學習今天的課程，可以將這一行為從一次博弈變為多次博弈。正面手段，比如提前跟房東說，會幫助房東找好下家，并對下一任房客美言幾句，退租時搞好為什么等等。反面手段，如果房東無理不退押金的話，告知他，以后他在平臺上發布的租房廣告，自己多會去追評，讓房東自己去評估損失
案例三：
如果把重復博弈的前提加入到囚徒困境里去，兩個囚徒以后還會有多次合作機會的話，他們就不會選擇出賣對方這個壞的納什均衡了，他們會選擇都不坦白這個好的納什均衡。隔壁寧老師的管理學課說過，員工和組織之間是一種互惠合作的關系，要遵循互惠原則，管理者不能只考慮自己，凡事多替員工考慮，懂得換位思考，要讓員工覺得自己和組織存在著社會交換，只有這樣才能激發員工的積極性，還能提升員工的歸屬感。
案例四：
聽了“重復博弈”這個專題，瞬間對現在身邊的商業活動有了新的認識和了解，有種恍然大悟的感覺：原來如此。 這忽然使我想起“人，性本善，還是惡”。在課程最開始，記得劉潤老師說“管理，就是激發人的善意”；我們也經常接觸到“自私的基因”等關于人性善惡的書籍知識。 在企業管理中也有這樣一個說法：如果你的制度做的不好，就是在教底下的員工選擇做壞人。 所以，一個組織、團隊等由人這個復雜動物構成的群體，其組織形式和游戲規則，甚至是制度設計，非常的重要。設計地好壞，直接決定人們是行善，還是行惡。 各位同學（們），可以這樣理解嗎？
可以這么說。是制度，決定了人的選擇。
案例五：
1.發薪日必須按時發工資，只能提前不能延后，風雨無阻。 2.每月考核，每季度綜合考核，下個季度每月獎金依據上季度綜合考核結果發放。 3.離職員工回廠上班，保留原來的工號、級別、工齡等。公司的大門永遠向前員工敞開。 4.幫助員工做職業發展規劃，制定目標，目標達成后，加薪晉升。 5.年終獎依據每季度綜合考核結果發放。發放的時間是每年春節后開工的第一天。 還有很多例子，就不一一列舉了。 從一次博弈到重復博弈，是逐步建立信任的過程。互聯網時代，一切都是處于高速的變化當中，信任建立的成本很高，但毀壞的成本卻很低，所以要珍惜來之不易的信任
