譯者按：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會(huì)參與到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去，而產(chǎn)品經(jīng)理扮演著核心的角色，所以在加入新團(tuán)隊(duì)之初可能會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力。本文作者Jackie Bavaro現(xiàn)為Asana產(chǎn)品經(jīng)理，曾任Google和微軟產(chǎn)品經(jīng)理，期間參與過非常多團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目。她根據(jù)自己的親身經(jīng)歷給出了如下建議。
對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理來說，第一印象是極其重要的。接下來我跟大家分享一些如何快速融入新團(tuán)隊(duì)的小建議。
不要一開始上來就說他們做錯(cuò)了
如果口無遮攔，你馬上就會(huì)被孤立。你應(yīng)該要真誠問他們?yōu)槭裁匆@么做，找到原因。然后再提出自己的建議，比如說：“可不可以考慮另一種思路呢？”
很多產(chǎn)品經(jīng)理喜歡一上任就說之前做的都是垃圾，不改肯定死。這其實(shí)會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的抵觸心理的。畢竟你是新來的，而他們?yōu)檫@個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)付出很多心血。你玩這個(gè)產(chǎn)品玩?zhèn)€一兩天甚至幾分鐘就輕易地下結(jié)論，就相當(dāng)于很草率地否定了他們辛苦付出的一切。
而且說實(shí)話，你的判斷不一定正確，我呆過的某個(gè)項(xiàng)目組，之前請(qǐng)過某大廠的資深產(chǎn)品來指導(dǎo)，他一看就說這個(gè)產(chǎn)品肯定會(huì)死，然后給出了他改頭換面的方案，但是大家先是覺得他裝逼，進(jìn)而不認(rèn)同他的方案，尤其老板更是生氣。最后他走了，而這個(gè)產(chǎn)品不但沒有死，反而火了。產(chǎn)品會(huì)不會(huì)死，不是產(chǎn)品經(jīng)理一句話就能決定的。蘇杰老師說得好，“隨緣”。
成為專家
當(dāng)你剛加入的時(shí)候，你可能感覺任何一個(gè)人都知道得比你多。要想體現(xiàn)你對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，那就要深入挖掘，努力研究，在你負(fù)責(zé)的那一塊成為專家，讓其他人成為他們各自領(lǐng)域的專家。不要問“你能不能幫我做一下這個(gè)？”，而是問“你能教我如何做這個(gè)嗎？”此外，不要以為他們所做的都是理所當(dāng)然的，多去問他們?yōu)槭裁催@么做！
任何產(chǎn)品到一定的階段都會(huì)變得非常復(fù)雜，里面很多的邏輯為什么這么走，甚至原來的成員都已經(jīng)搞不清楚了。產(chǎn)品經(jīng)理加入之初就要多觀察，仔細(xì)梳理整個(gè)流程，搞清楚細(xì)節(jié)的邏輯。如果不管之前的內(nèi)容，只管按照自己的規(guī)劃走，可能會(huì)埋下很多坑，或者跳進(jìn)之前挖的坑里。
了解團(tuán)隊(duì)伙伴，知道他們看重的是什么
跟每個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一聊天，從而知道他們最感到驕傲的是什么，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)有什么期許，他們最舒服的合作方式是什么，以及你能幫到他們什么。
要相信每個(gè)人組員，無論是UI，開發(fā)，還是測(cè)試，都是很熱愛這個(gè)產(chǎn)品的，但也都有自己的不滿意的地方。然而因?yàn)楣ぷ鞯牧鞒袒蛘咔槊娴脑颍瑢?dǎo)致他們沒有說出來的機(jī)會(huì)，因此你要利用自己作為新人的優(yōu)勢(shì)，傾聽他們的聲音，即使你不能立刻改變什么，也要讓他們看到你的真誠以及決心。
做立竿見影的事
怎么樣讓團(tuán)隊(duì)迅速愛上你？找到你能馬上為他們做的一些實(shí)事。可能是在與他們初步聊天中他們提到的一些問題。你也可以讓他們放下手頭上無意義的工作，或推進(jìn)一些重要卻因?yàn)榉N種原因被延后的事情。
有個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理到一個(gè)團(tuán)隊(duì)后，發(fā)現(xiàn)測(cè)試人員怨氣最重，因?yàn)殚_發(fā)提測(cè)質(zhì)量很差，有時(shí)候甚至一個(gè)功能的正常流程都走不下來，而卡得嚴(yán)，就不能按時(shí)上線，老板就不滿，松的話，上線后問題一大堆，老板又很生氣。
于是他就在他負(fù)責(zé)的下個(gè)版本，一方面制定了相對(duì)合理的開發(fā)周期，另一方面要求開發(fā)加強(qiáng)自測(cè)，只有產(chǎn)品驗(yàn)收通過之后才能正式提測(cè)。很簡(jiǎn)單的流程調(diào)整，就解決了一個(gè)大問題。從此測(cè)試?yán)洗缶秃芡λ?/p>
從小開始
不要一上來就搞一個(gè)大招，而是要逐漸滲透一些小的想法。事實(shí)上，在小的方面發(fā)力，更能有效地影響你的組員。
有朋友跟我說他們公司的某個(gè)新產(chǎn)品，大廠出來的，一開始就搞非常底層的大框架，花了很大的精力出需求，然后評(píng)審時(shí)直接把開發(fā)看蒙了，因?yàn)橐詧F(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的實(shí)力還做不了，而且老板也覺得這個(gè)東西估計(jì)很久才能看到效果，也否了。他為此非常不滿，覺得大家都是SB。其實(shí)如果他開始做幾個(gè)小版本，最好能立刻拉動(dòng)數(shù)據(jù)的。建立威信之后再拿出大方案，大家更容易接受。
我還認(rèn)識(shí)另一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，喜歡嘗試各種小方案，一次突然想到一個(gè)點(diǎn)子，在大版本之前插了小版本，包括測(cè)試在內(nèi)三天搞定，沒想到一上線后，當(dāng)月給公司增加了幾百萬的利潤(rùn)。這一招讓他瞬間成為公司的核心人物。
建立可信度
讓你的組員信任你和你的判斷，是需要時(shí)間的。怎么樣來加快這個(gè)信賴過程呢？你可以與他們分享你的思考過程和框架，解釋你的直覺是如何得出的。你可能會(huì)覺得這太耗時(shí)間，但是當(dāng)他們完全信任你的判斷后，團(tuán)隊(duì)的整體效率會(huì)大大提高。所以這個(gè)投入是值得的。
開發(fā)本來對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理就不大友好，對(duì)新來的更是有疑慮。如果他們不信任你，那么你絕對(duì)是步履維艱，評(píng)審會(huì)也會(huì)變成批斗會(huì)。
學(xué)會(huì)說“是的，我覺得…”
當(dāng)你新加入時(shí)，很多人都會(huì)問你要這要那，或者告訴你應(yīng)該怎么做。其實(shí)他們大部分的想法都不是很好，或者不是很重要。但不要很硬地說：“不，這方案不行。”可以這么說：“是的，我覺得這是個(gè)值得解決的問題。”雖然你下一句話就是告訴他們這優(yōu)先級(jí)不是很高，他們?nèi)匀桓杏X你是認(rèn)真傾聽的，他們以后會(huì)更加愿意跟你合作。
之前在做后臺(tái)管理系統(tǒng)時(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)系統(tǒng)才剛剛上線，只做了最基本的模塊，很多細(xì)節(jié)沒有優(yōu)化 。一天某個(gè)電銷小伙伴跟我說因?yàn)闆]有某個(gè)功能，導(dǎo)致她工作效率低了很多，我懷著歉意跟她解釋，跟她說了這個(gè)需求大致的排期是什么時(shí)候。當(dāng)天晚上銷售主管特意跟我說，那個(gè)電銷小伙伴把這個(gè)事情告訴了其他銷售以及主管（講得時(shí)候甚至眼眶帶淚）。我后來才得知，她之前呆的公司的產(chǎn)品技術(shù)比較牛氣，對(duì)她這種小銷售從來都是敷衍了事的，而我是她遇到的第一個(gè)如此“低聲下氣”的產(chǎn)品。
這件事情的結(jié)果就是，我在銷售部門中的印象特別好，大家有什么改進(jìn)建議都會(huì)隨時(shí)發(fā)給我，對(duì)某些需求也不會(huì)逼得那么急。說實(shí)話，被幾大業(yè)務(wù)部門拿著鞭子在后面逼著趕需求的感覺真心不好。
最后，想問一下，你是如何融入新團(tuán)隊(duì)的呢？
請(qǐng)?jiān)谠u(píng)論中與大家分享哦。
