《超越曲棍球桿的戰略》4:為什么大公司抓不住大趨勢

任何公司遇到迫在眉睫的緊急危機，都能做到迅速集中資源解決問題。可是新趨勢剛出來的時候往往一點都不緊急。

所謂戰略意識就是時刻想想我是不是應該調整發展方向。

當你埋頭苦干、以為日子就是這么一天天往前過的時候，新趨勢的信號已經出現、甚至可能都非常明顯。不往外看行嗎？

量化的戰略模型的10項指標中，最重要的一項就是你這個公司所處的行業。對個人也是一樣，選擇什么職業、能不能抓住機會改變職業，大概是你最重要的決定。

麥肯錫的資料庫中，有117個公司曾經從利益分配曲線的中間位置躍遷到了頂層位置 —— 這117個公司中的85個，是因為行業的發展而躍遷的，是搭了行業的順風車。數據庫中還有201個公司是從中間層跌落到了底層，而它們之所以會跌落，其中157個是被自己所在的行業給拖累了。

所以選對行業實在是太重要了。

初創的小公司肯定要選一個最有活力的行業進入。但如果是一個很大的老牌公司，在自己行業里已經奮斗多年，是一個既得利益者，你讓它轉型就非常困難了。

經常說一句話叫“船小好調頭”，那大船為什么就不好調頭？

從大船的視角去看，一個新行業的興起大概有四個階段。

1.早期的神話

上世紀80年代末很多人看《電視報》。這并不是因為這個報紙里的文章有多好看，而是因為上面有電視節目表。

到90年代，很多人買報紙是為了看上面刊登的上市公司股價。在沒有互聯網的年代，想知道電視節目和股價，報紙是最好的渠道。

人們買報紙主要不是為了看記者們采寫的新聞，而是把報紙當做獲得專業信息的渠道 —— 這是媒體業的危險信號。

然而早在1964年，就有一個叫馬歇爾·麥克盧漢（Marshall McLuhan）的媒體理論家注意到了。他說現在人們看報紙主要看的是分類廣告和股市價格 —— 這對報紙業可不是什么好事兒。

分類廣告和股價都不是報社生產的信息，你報紙只是刊登這些信息而已。麥克盧漢說，如果人們有另外一個渠道能更方便地獲得這些信息，那誰還會買報紙呢？

報紙的核心競爭力，居然不是報社的核心能力。這難道還不危險嗎？當然，話是這么說，時至今日仍然有很多報紙是靠分類廣告養活的。

但是有些神人，卻能很早就采取行動。

早在1999年，挪威一個叫施布特（Schibsted）的媒體集團就做了一個重要的決定：把分類廣告全部免費放在網上。

施布特的決策邏輯是，當時整個歐洲的互聯網分類廣告流量都很低，這是一個重大空白，我們填補這個空白就能獲得巨大流量。至于流量能干什么、怎么掙錢，我們暫時還不知道。……結果到今天，施布特80%的收入是來自互聯網分類廣告。

這么早就能看出趨勢并且做出大動作轉型的，簡直是鳳毛麟角。

一個例子。

上世紀90年代，荷蘭皇家飛利浦公司旗下有個著名的唱片公司叫寶麗金（PolyGram），擁有當時最牛的幾支樂隊。當時皇家飛利浦的 CEO 叫科爾·布恩斯塔（Cor Boonstra），他注意到一個現象。

他發現 CD 刻錄機開始普及了，很多人直接復刻音樂光盤。布恩斯塔覺得這是個重大威脅，盜版這么容易，賣 CD 唱片會很難賺錢。但是布恩斯塔想的不是怎么加大力度打擊盜版。

1998年，布恩斯塔飛到紐約就把寶麗金唱片公司賣給了美國人，而且賣出了106億美元的天價。

而那一年，是全美國 CD 銷量最高的一年。

布恩斯塔賣寶麗金，是賣在了最高點。當時可是1998年啊，那時候還沒有什么互聯網音樂，甚至都沒有mp3這種音樂形式！誰都想不到唱片公司的苦日子還在后面……這就叫神來之筆。

這兩個故事絕對不具備一般性。新趨勢剛剛出來的階段，傳統公司根本就感受不到任何影響。生意照常做，而且像寶麗金還處在歷史最好的時刻！沒有多少人能在這個時候考慮轉型。

2.改變已經發生

在第二個階段，趨勢已經清楚了，人們已經知道新玩法肯定要做大 —— 但是舊的玩法還能掙錢。在這個階段，傳統公司仍然傲慢，并不羨慕什么新行業。

比如美國在2000年的時候，互聯網已經普及，出現了 Craigslist 這樣的分類廣告網站，但是報紙業沒有什么緊迫感。報紙的廣告收入好像也沒減少，而互聯網公司也不怎么掙錢。

這時候要轉型，會面臨重重的困難。

Netflix 是現在最大的流媒體公司，它正在挑戰整個電影行業。但 Netflix 本來的業務是在網上出租 DVD。2011年，Netflix 決定轉型做流媒體 —— 而這個決策，居然讓公司股價下跌了80%！

你戰略眼光高，你想得遠，別人就算能理解你的思路，也未必支持你的行動。

比爾·蓋茨有個習慣，他每隔一段時間就會弄個“閉關修煉” —— 放個假，專門讀書和思考。1995年蓋茨就閉關了一個星期思考戰略，出關發布了《互聯網備忘錄》。這個文獻，改變了微軟的方向。微軟砍掉了一些項目，把資源集中起來開發互聯網應用，取得成功。

但是對大多數公司來說，局面跟第一階段好像差不多。公司成熟以后想的往往不是有什么新的玩法可以搞，而是怎么提高現有的掙錢業務的效率。成熟公司關心的是怎么降低成本、怎么擴大核心業務的市場份額，它們很少想轉型。

3.不可避免的轉變

到第三階段，新模式已經被證明是更好的，傳統公司理性的選擇是必須轉型。這就要求公司采用激進的方法，把資源投入到新的方向上去。

可是即便到了這個地步，轉型仍然很難。你要面臨非常大的公司內部壓力。

資源只有這么多，如果投到新方向上去，原來最掙錢的核心業務就必然會受到傷害。而與此同時，來自外界新方向的競爭已經傷害了你的核心業務，核心業務是正想要更多的資源。這就出現了矛盾。

公司管理層很難下決心，董事會更是根本不愿意改變。董事會想的是穩定地掙錢，以前核心業務搞得很好，現在還在掙錢，為啥要做那么大的動作呢？

比如亞洲有個制造業的公司，看到趨勢了，想要進軍綠色能源，就準備指派一個人去負責這個新業務 —— 結果高管中竟然沒有一個人愿意帶隊去創業。還有一家澳大利亞的銀行想要進軍印度尼西亞，因為當時印尼的消費增長非常快，是一個很好的新興市場。結果也是高管沒有一個人愿意去印尼開拓新業務。這些項目最后都不了了之，干脆就取消了。

高管都是核心業務的既得利益者，出去搞新業務非常冒險，不愿意走是可以理解的。可是這時候再不動作，就已經晚了。

4.適應新模式

到第四階段，舊模式已經不行了。那些沒有轉型的公司，比如柯達，想轉型已經來不及，直接退出是唯一的辦法。

但即使是前面已經采取動作的公司，在這個階段也面對一個重要問題，那就是公司的核心資源仍然在新舊業務之間搖擺，新舊兩個模式在公司內部競爭。就好比騰訊已經推出了微信，而微信搶占用戶搶的是……騰訊家QQ的。

這時候不行的公司已經是真的不行了。有些公司對舊業務過分迷戀，拒絕轉型。有的公司還對舊有的掙錢模式有一種宗教般的情感，說我們公司就是這么掙錢的、我要不這么做我還是我嗎？那它就只能前往利益分布曲線的底層。

由此得到

任何公司遇到迫在眉睫的緊急危機，都能做到迅速集中資源解決問題。可是新趨勢剛出來的時候往往一點都不緊急。風起于青萍之末，早期的信號一點都不明顯，仿佛一切都很慢。

個人見微知著也許可能，想要說服一個公司抓住趨勢可就太難了。人是社會的動物，戰略有個社會性，大公司利益盤根錯節，就算知道趨勢在哪，也很難做到。

所以轉型有個時機問題。早反應風險大、對高管的要求也更高，可是不反應風險更大。也許最好的時機，就是在你不得不反應之前，做出反應。

大船之所以不好調頭，不是因為公司老了、管理層都無能、員工太多指揮不動 —— 而是因為公司的核心業務是個既得利益，轉型會跟這個利益發生沖突。歸根到底就是一句話 ——

我日子過得好好的為什么要改變？

這些給我們最大的提醒，就是一定要有戰略意識。所謂戰略意識就是時刻想想我是不是應該調整發展方向。

當你埋頭苦干、以為日子就是這么一天天往前過的時候，新趨勢的信號已經出現、甚至可能都非常明顯。不往外看行嗎？

現在回顧歷史，我們都覺得當時的人不轉型實在太愚蠢了。可是在歷史現場的當事人看來，轉型的阻力太大。那怎么做出大動作呢？

《超越曲棍球桿的戰略》5:到底什么叫“集中力量辦大事”

所謂戰略，就是選擇方向，集中力量，做幾件能讓你在利益分配曲線上有一個更好的位置的，大事。

要點在于：

第一，必須要有選擇和放棄；

第二，戰略目標都是跟別人比出來的，不是算你自己投入了多少絕對資源。

戰略的心理問題。

在當今世界“精英”略帶貶義，讓人想到那些脫離群眾、可能還比較自私的人。但群眾之所以一直是群眾，可能也是有原因的。比如說，考慮戰略的時候，你得克服兩個群眾式的心理障礙。

一個障礙是人們總覺得做大動作是比較危險的，安全的做法是不做動作。另一個障礙是集中在一個方向做事是比較冒險的，最好在各個方向上和稀泥。

合在一起，就是普通人做事，總想在時間和空間上都更平穩、更周全一些。

但是至少從麥肯錫這份研究報告來說，好戰略應該走極端。

1.多“大”才叫“大”動作

戰略模型公司能做的事，一共是五個動作：循序漸進的并購、動態的資源分配、資本花費、提高生產率、產品創新，這五個動作加起來對成敗的影響達到45%。

你跟任何一個 CEO 說公司應該做這幾個動作，他一定會回答說我們公司一直都在做這些動作。誰不知道要提高生產率？哪個公司不花錢能行？開發新產品、部門調整、并購這些事兒我們也都搞過啊。但是做動作不叫戰略，戰略是做大動作。

麥肯錫這幾位研究者的經驗是，CEO 們通常都低估了到底什么叫“大”。

以前汽車行業一個新車型的生命周期是十二年 —— 但是現在，新車型壽命已經到了五年甚至更短，你得不斷推出新車型。這是汽車業的巨大進步！好，那假設你們公司就是做汽車的，你們做到了快速推出新車型，那你應該為這個成就感到欣喜嗎？

當然不能。因為別人也都做到了。市場競爭就是這樣，跟上隊伍不算厲害甚至都不算動作 —— 你得領先，才叫做大動作。

要想達到麥肯錫模型的門檻，比如說為了把投資力度排在前20%，那么如果市場上排在中間的公司投入1億美元，你必須得投入1.7億美元才行。

花這么大一筆錢所有人都會有點忐忑不安。做大動作，是不是特別冒險呢？

2.大動作比不動作安全

數據分析顯示，做大動作不但沒有增加公司的風險，反而還降低了風險。

標準還是這個動作會讓你在利潤分布曲線上怎么移動。五個動作中的三個，并購、提高生產率和產品創新，都不但增加了你在曲線上上行的概率，而且減少了下行的概率。也就是說做這三件事不但有好處而且沒有壞處。

產品創新和提高生產率肯定是好事，但并購的爭議比較大。以前有研究說，哪個公司一宣布要并購，它股價就會下跌！還有像以前雅虎女 CEO 瑪麗莎·梅耶爾特別喜歡收購公司，最后雅虎也不成功。但是麥肯錫這幾位作者說，在十年這種長期的尺度上看，并購絕對是好事兒。并購增加了公司的能力，是積極進取的姿態。

資源重組這個動作會略微增加下行的概率。這是因為你可能會對趨勢判斷錯誤，你可能會把資源集中到錯誤的方向上去。但是資源重組這個動作同時又能把你進入利潤曲線頭部區域的概率增加一倍！也就是說，資源重組的確是一個有點冒進的動作，它既增加了上行的概率，也增加了下行的概率 —— 但是請注意，二者是不對稱的：上行遠遠大于下行。

資本支出是唯一一個風險對稱的動作，上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一樣。這是因為資本支出相當于一個放大器，它本身并沒有方向，它是配合別的動作。方向對了，多花錢獲得的好處就更大；方向不對，多花錢導致的風險也更大。

那么總體來說，這五個動作肯定是做了比不做好。

3.大動作的回報

下面這張圖是麥肯錫數據庫中的公司做大動作的情況 ——

真正做了大動作的公司并不多，尤其是處在利潤分布曲線中部的公司很不愿意做。有39%的中部公司一個大動作都沒做，38%的公司只做了一個大動作。

但是每多做一個大動作，躍遷到利潤曲線頭部的概率都能大大增加。一個平庸公司躍遷到頭部的概率只有8%，但是如果它做一兩個大動作，躍遷概率就增加到17%。做三個大動作概率就增加到40%。

數據庫中有60個公司做了4到5個大動作。這60個公司的結果是其中40個公司位置上升了，20個公司位置沒變，但是也沒有下降。

這是一個非常鼓舞人心的結果。做4、5個大動作肯定能確保安全。這還不算，60個公司里有兩個公司從中部躍遷到了頭部，而還有22個公司，則是從虧損的底層一下子就上升到了頭部！

事實上，CEO 不論是為了公司業績還是為了保住自己的位置，都應該做大動作。現在 CEO 是個高危職業，股東越來越沒有耐心，業績一不行馬上就得下臺。但是統計表明，如果 CEO 在任職第一年就做一個大動作，比如把公司50%的資源重組 —— 那么他的任期將會超出平均水平。

所以做大動作是最安全、也是最有利的戰略選擇。

4.找到你的曲棍球桿

大多數部門給你承諾的曲棍球桿式前景的項目都不好使，但是歸根結底，公司成長靠的恰恰是曲棍球桿項目。

統計顯示，幾乎所有公司在利潤曲線上的躍遷都是因為有曲棍球桿項目，而其中2/3的公司，更是因為一個曲棍球桿項目就上去了。

比如現在微軟的 CEO 薩提亞·納德拉（Satya Nadella），就是因為從2011年負責微軟的云服務，大獲成功，因為這個曲棍球桿的功勞而在2014年被任命為 CEO。

所以問題不是沒有曲棍球桿，而在于你能不能識別真正的曲棍球桿，然后能不能給足資源。

公司的事情往往是找到方向容易，給足資源難。曲棍球桿項目要求前期投入大量資源，開始一兩年都是虧損的，那么就算 CEO 想干，CFO 也不樂意。CFO 會說咱們為什么要這么花錢，是不是用個更溫和的方法，少投點先意思意思，這樣報表也好看。結果就是再好的項目都得不到足夠的支持。

所以說人性的障礙，真是戰略的敵人啊。

總結一句話，什么叫戰略呢？

所謂戰略，就是選擇方向，集中力量，做幾件能讓你在利益分配曲線上有一個更好的位置的，大事。

***

“集中力量辦大事”，一般人都理解錯了。

很多人以為所謂集中力量辦大事就是我們中國有制度優勢，人多，人心齊，一切行動聽指揮，人多力量大就能辦成大事。

但是你從戰略角度考慮，集中力量的本質，其實是有選擇的投入，也可以說是有選擇的放棄。在這個方向上集中力量，就意味著要放棄那個方向。

比如中國軍工過去幾十年的發展就是集中力量辦大事。1998年美國轟炸了中國大使館，中國意識到我們的軍工太落后了。可是美國那么強，你想短時間全面追趕是不可能的，所以中國提出的策略就是要搞“殺手锏”項目。

殺手锏的本質是專門練幾個絕招。你會的我不都會，但是我這幾個絕招足以給你帶來嚴重傷害。有這幾個絕招在手里，我就有了底氣，我就能確保安全。

面對門門都是90分的對手，如果你均勻用力，門門都是45分，你不構成威脅。但是如果你集中力量弄一門95分，你就一定有一席之地。

集中力量辦大事的精髓所在，是選擇一個戰略方向，把有限的力量集中在這個方向上去謀求突破。

能選對方向，能調動資源，才叫有戰略能力 —— 否則四平八穩什么都做，那叫過日子。

有一個新聞熱點是一位北大畢業的劉女士，曬出了她小孩的課外活動日程表。孩子才九歲，但是根據這張表，每天要學習18個小時 ——

輿論認為孩子負擔太重童年不幸福，劉女士認為就應該從小嚴格要求 —— 這些討論根本沒抓住重點。

這個課表的真正問題在于，劉女士根本不懂戰略。戰略得尋找一兩個曲棍球桿項目集中投入資源，而劉女士給孩子安排的課外活動包括讀古文、鋼琴、書法、圍棋、奧數、跆拳道、游泳、英語和拉丁舞一共九項，以及每天必須收看《新聞聯播》。

人的確應該全面發展，但學校正規教育已經安排了全面發展，課外活動得致力于優先發展。什么都重要就等于什么都不重要，什么都有就等于什么都沒有。在各個方向同時努力，就等于沒有努力。

所以這位家長并不是在培養一個出類拔萃的孩子 —— 她只是擔心得到一個落后的孩子。她充滿焦慮，生怕孩子在任何一個方向掉隊。

有戰略思維的家長會怎么做呢？你應該根據孩子的愛好和未來的趨勢，精心選擇一個方向、讓孩子練到前1%的水平。或者你也可以像斯科特·亞當斯說的那樣，選擇兩三個方向、讓孩子練到前25%的水平。

要點在于第一，必須要有選擇和放棄；第二，戰略目標都是跟別人比出來的，不是算你自己投入了多少絕對資源。

這個例子也能讓我們體會，真實的戰略要克服多大的心理障礙：劉女士什么都不敢放棄，你敢嗎？