望京的辦公室里，路騁在給自己的團隊下達第二季度的任務(wù)。
一門《用得上的商學(xué)課》，從去年上線至今，10個月的時間，已經(jīng)讓主講人“老路”的名字，印在了40萬訂閱用戶“有料的大腦”里。
40萬這個數(shù)字什么概念？到今天為止，市面上所有與知識付費相關(guān)的平臺，都算進來，暫時還找不出第二個訂閱量40萬的精品專欄。
可路騁并不滿足，他在投影里寫下的數(shù)字，是訂閱量要在6月底突破60萬。
這意味著他的“老路識堂”團隊，要用僅僅2個月的時間，在現(xiàn)有高速增長的基礎(chǔ)上，再翻倍，再再翻倍，聽上去簡直是個不可能完成的任務(wù)。
然而在路騁的眼里，制定目標的那一刻，就是忘記目標的時候。
再
看聚美的1.52億
回首路騁的職場履歷，最為人津津樂道的，是他在聚美優(yōu)品的那一次平地起驚雷。
2013年的10月23日，是路騁接手聚美POP，擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的日子。那時部門單天的最高營業(yè)額不超過3萬。很快，路騁完成了運營團隊的組建，到了雙12的時候，營收增長到單日256萬，已經(jīng)增長了上百倍。
這個時候老板找到路騁，說：“來年的3月1日是大促，我給你的POP事業(yè)部訂了一個目標：單天營收1000萬”。
說實話，1000萬這個數(shù)字不是一點不可能，考慮到之前已經(jīng)有了上百倍的增長，再加上大促的流量支持，沖一把還是有希望的。
可那個時候的路騁，內(nèi)心還是非常拒絕。只給4個月，從3萬增長到1000萬，這也太夸張了，路騁覺得這事非常不靠譜。畢竟中間還隔了個春節(jié)假期，差不多前后1個月，團隊都不會在最佳狀態(tài)。
還沒過兩天，老板又找路騁到他辦公室，說之前的任務(wù)要調(diào)一下。路騁回來就給團隊開會，說：“我們的指標變了，變成了5000萬……”。
當時包括路騁在內(nèi)，團隊的心態(tài)就是，無所謂了，反正也是完不成，管它1000萬還是5000萬，所有人都是這個態(tài)度，想著就盡力而為吧，能做多少做多少。
結(jié)果，到了3月1日，大促當天的單日銷售額，竟達到了驚人的1.52億。這個數(shù)字，比所有人最樂觀的估計，還要多，而且多的不是一點半點。
在給現(xiàn)在的團隊重述當初這段經(jīng)歷的時候，路騁坦言，1.52億這個數(shù)字，如今回過頭來，除了自己在講，其他人并不會記得。這個目標，于當時的公司、當時的老板，早已經(jīng)沒有任何意義了。時過境遷，1.52億，是路騁留給自己和團隊的寶貴財富。
從那個時候起，路騁對待目標的心態(tài)，完成了一次質(zhì)的蛻變。
以職場人的視角來看，你的老板會給你定任務(wù)，可能會拍腦袋，拍一個很高，甚至很不現(xiàn)實的數(shù)字。這到底重要不重要呢？
在路騁看來，其實不那么重要，老板需要跟團隊有個統(tǒng)一的數(shù)字作為共識，你可以把這個數(shù)字叫做KPI，或者理解成“指標”。有太多的人，常常被指標挫敗，時不時被一個數(shù)字輕易壓垮，卻沒有看到，在另外一些人眼里，一個不切實際的指標，恰恰是在幫助他，去沖擊一個屬于他自己的卓越成績。
唯
一拿到SP的交換生
路騁對于目標的態(tài)度，在他就讀MBA時，經(jīng)歷了又一次的轉(zhuǎn)變。
放棄了聚美的上億期權(quán)，路騁全身心投入到MBA學(xué)業(yè)當中。在Duke交換的那個學(xué)期，他給自己定下目標，要用成績，在美國學(xué)生面前證明中國人的實力。要知道，那是在美國學(xué)生家門口，而且Duke的Fuqua商學(xué)院，在2014當選了U.S news排名的全美第一商學(xué)院。
教授用全英文授課，而路騁的英文，用他自己的話說“爛到無以復(fù)加”，就算常規(guī)的商科課程，對他也已經(jīng)是不小的挑戰(zhàn)。
但路騁還是選修了一門難度極大的課，叫做Strategic Modeling（戰(zhàn)略建模），是在清華DMD課程基礎(chǔ)上更復(fù)雜的一套決策建模。升級后的這門課，不只是簡單地分析邏輯和數(shù)字計算了，而是要解決復(fù)雜的實際問題，一個作業(yè)在圖書館做12個小時做不完的那種。
有一天，這門課安排了分組作業(yè)，每個小組是一家公司，每家公司都要完成遠洋捕魚的業(yè)績，各家公司之間還要相互競爭。題目里有各種復(fù)雜的變量參數(shù)，比如魚苗的數(shù)量，船的數(shù)量，買船、造船、停船分別多少錢，遠航、近航分別多少錢等等……非常復(fù)雜。
正常的MBA題目，都是考察學(xué)生在長周期下的思考和計算能力，但這門課的教授暗藏詭計，按照題目的設(shè)計，到了第2期，魚就會被捕光了，后面很多想象中的問題都變成了偽命題，連算都不用算。
絕大多數(shù)學(xué)生沒有覺察到這個陷阱，都埋頭按照正常的邏輯，努力談判，用最經(jīng)濟的價格買船，從而謀求在總計16期的競爭之后勝出。
但路騁的視角和所有人不同，這道題不光要研究捕撈量，還要研究魚苗的生長速度。經(jīng)過大量而又細致的計算，路騁驚訝地發(fā)現(xiàn)了教授埋下的玄機，并逆向推導(dǎo)提出了一個驚人的點子：先虧本買船，捕完所有的魚再在第2期開始前就把船賣掉，保證收入一定是最高，可以穩(wěn)拿冠軍。
組里其他同學(xué)，一開始還覺得路騁在“搗亂”，直到第2期之后，才紛紛發(fā)現(xiàn)其中端倪，所幸憑著路騁的遠見，他們比其他小組提前一步更改了戰(zhàn)略，最后險勝。
教授把一切看在眼里，果斷把這門課最高的分數(shù)——SP，也就是Super Pass——給到了路騁。在一共70多人的MBA班級里，SP通常只有2個名額，而SP的分數(shù)，對于GPA貢獻巨大，要知道，美國人讀完書找工作，很依賴于GPA，所以SP對于美國學(xué)生價值連城，而對于一個中國交換生，除了滿足榮耀感以外，除了爽一把以外，其他的作用一點都沒有。
類似于某種“潛規(guī)則”，美國教授一般是不給交換生SP的。美國老師也要為自己的學(xué)生找工作考慮，所以通常來說，即使中國學(xué)生的表現(xiàn)再好，最多也就是拿個HP（High Pass）。但這門課的教授，竟打破了“規(guī)矩”。據(jù)美國同學(xué)告訴路騁，他是這么多年來唯一拿到SP的交換生。
就這樣，路騁再一次完成了大多數(shù)人眼中“不可能完成的任務(wù)”。
指
標是束縛你的，目標是幫助你的
面對目標，不抱怨，敢于放手挑戰(zhàn)，這樣的行事風(fēng)格，在路騁身上延續(xù)了下來。直到今天，在他的管理方式上，仍然體現(xiàn)得淋漓盡致。
路騁的身份，如今已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，他給自己的團隊拋出了一個問題：試想公司有一天發(fā)展到一萬人，你能不能跟別人說：“我現(xiàn)在坐在這個位子上，是因為我跟老板關(guān)系好，因為我跟老板認識20年了？”這么說話，有人服你嗎？
但是如果你說：“當年公司什么都沒有的時候，那個幾千萬的業(yè)績是老子帶隊伍一槍一炮打出來的？”這樣說，別人會不服氣嗎？
路騁相信，對于任何一個職場人，別人尊重你，是因為你有成就、有歷史，你創(chuàng)造了價值，而不是因為你的資歷輩分。
回過頭來說，老板給你訂目標，就是為了讓你在職業(yè)生涯當中，有機會貼一個成績給自己。一旦達成，誰也偷不走。
在路騁看來，這就是指標和目標的區(qū)別。
指標是別人給到你的，是用來考核你的。聰明的人，會把指標換算成目標，因為目標只有自己才能給到自己。
擁有一個目標，哪怕訂得再高，你都是在對自己負責(zé)。
可惜有的人眼里只有指標，只有面對任務(wù)時的焦慮和崩潰。當你還在為一個看似不可能完成的任務(wù)，想方設(shè)法跟老板討價還價的時候，有的人已經(jīng)在面對著這個數(shù)字露出微笑，因為他們知道，這是自己通向成功的墊腳石。
優(yōu)秀的職場人都應(yīng)該有這樣一種態(tài)度，至少對于路騁和他的“老路識堂”團隊來說，沒有什么，是“不可能完成的任務(wù)”。
