23 用“用戶價值公式”衡量創新

? ? ? 從這一講開始，我們進入最后一個模塊，第五模塊——創新模式。為什么要將創新模式單做一個模塊？ 因為沒有創新的產品，根本不應該去做。那么，我們為什么要做產品？為了幫別人、幫自己。

? ? ? 俞軍是中國的頂級產品經理之一，做了百度貼吧、百度知道等幾個中國用戶量最大的產品。他對產品經理的定義是這樣的：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

? ? ? 他沒有說做產品，而說的是創造用戶價值。用戶價值是一個工具，產品經理用這個工具打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。

二、俞軍的用戶價值公式：用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。

? ? ? 用這個公式可以解釋一下為什么蓋世英雄雷軍，當年帶領金山的WPS打微軟那么艱難。

? ? ? 假設微軟Office軟件用戶使用體驗是90分，價格體驗50分，兩項相乘，微軟Office軟件帶給用戶的舊體驗算45分。

? ? ? 金山WPS軟件用戶使用體驗70分，價格體驗90分，兩項相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗算63分。

? ? ? 那么用戶的替換成本包括什么？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。

? ? ? 比爾·蓋茨曾經是世界首富，微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。網上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高，我們算用戶的替換成本是20分。

? ? 用戶價值＝WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分＝-2分。

? ? 所以，雷軍帶領他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產品，但是用戶幾乎沒有得到價值。你認為別人為用戶提供了45分的東西，而你為用戶提供了63分的東西，你比對手提升了40%的用戶價值。可是，你別忘了用戶替換是有成本的。真實情況是你付出63分，而用戶得到的是-2分。你認為你做得更好，但用戶視你為雞肋。

三、創新是小企業唯一的活路

? ? ? 小企業對大企業就得仰攻，那么用戶替換成本極高。小企業提供的局部優化，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招，用同樣的產品，小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。

? ? ? 為什么BAT(百度、阿里、騰訊)打創業企業極其容易呢？同維度競爭，體量大占優，即使它后發。

? ? ? 從替換成本開始說，用戶替換為BAT的成本幾乎為零。替換成本包括哪些？用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。

BAT的產品用戶體驗都不錯；

品牌認知成本為零；

渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零；

你已經把用戶教育好了，用戶切換成BAT產品的學習成本為零。

? ? ? 比如騰訊出個QQ音樂，功能的使用體驗完全和市面上的一樣。但騰訊渠道強大，所以大家很容易知道和安裝QQ音樂。然后，騰訊使用資金資源能力，壟斷版權，熱門音樂“搜得到，能下載”就是核心體驗。于是，音樂App就QQ音樂一家獨大了。

? ? ? 這就是BAT的典型打法，因為用戶遷移成本極低，用大公司的體量優勢，一點一點地優化用戶體驗，一點一點地擠壓你、蠶食你。

四、傅盛找到新機會

? ? 我為什么喜歡傅盛的故事？因為他本來有機會在存量市場抱大腿，走上一條傳統的成功之路。但是他鋌而走險，放棄已知而且確認的存量市場，去完全陌生的增量市場摸索，并找到了自己的空間。

? ? 我在第三模塊《系統生死線：獵豹和它的關鍵任務》那節中講過，傅盛用野蠻人的姿態，甄別關鍵任務，在強敵大兵壓境的壓力下，完成了公司從軟件公司向互聯網公司的轉型，暫時活了下來。然后傅盛派了一個團隊到美國，干什么？不知道。

? ? ? 這個團隊的目的就是為了擺脫已知，把自己丟進未知里，在完全的陌生感里找方向、找空間。 后來他們找到了獵豹清理大師（Clean Master）這個項目，然后獵豹公司在美國上市了。

? ? ? 傅盛為什么要這么做，又為什么成功了？這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分，對于用戶就是及格的。

本講小結

? ? ? 存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到80分，用戶體驗為零分。增量市場，在用戶體驗為零的地方，你只要做60分，用戶就結結實實地覺得可以用了。

? ? ? 俞軍說：“當你找到藍海，找到一塊用戶體驗為零的領域，你需要做的是什么？你需要把用戶體驗做到100分再發布，還是做到60分就快速鋪開市場？當然是產品做到60分就趕緊上。”

? ? ? 速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給后來者的壁壘，這就是藍海的意義。

? ? ? 就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵一樣。那些在歐洲的宮廷里混得很好的人，當然不會冒著風險穿越大海。現有存量市場的既得利益者，也犯不著考慮創新。

? ? ? 創新，找藍海，找到沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。這是我在最后一個模塊，用一個模塊講創新的原因。你問我去向何方，我指著大海的方向。

課后作業

你覺得你用過的什么產品用戶遷移成本特別高？什么產品用戶遷移成本很低？

1，微信、QQ、印象筆記、支付寶等有自己大量存量信息的app遷移成本就很高；美圖、美團、餓了么等app遷移成本就很低。因為這類產品僅滿足了用戶的單一需求，同類產品又各有優勢，沒有較強的排他性，用戶遷移很容易。

梁寧回復：這里還有一個詞叫“歸屬感”。

2，套用用戶體驗的五個層次，感知層、角色框架層替換成本低，但從資源結構層（QQ 音樂）開始往后的能力圈范圍層（工具欄如印象筆記等軟件）、戰略存在層（微信），替換成本就非常讓人難以接受了。

梁寧回復：換伴侶、換伙伴也是如此呀。

24 用“交叉視角”跨界創新

? ? ? 這是我們創新模塊的第二講，這堂課只有一句話：“未來已來，只是分布得不均勻。”

? ? ? 我覺得嬰兒恒溫箱的發明與迭代的故事，非常動人。用于培育小雞的器皿，用于汽車、摩托車的零件，用另外一個視角和用途需求去看，它們就有了新的可能，給予了數以億計的人生命。

? ? ? 有時候，大家想到創新會覺得高不可攀或者神秘浪漫，似乎創新就必須超越環境，橫空出世。其實不是的。創新重要的是面對痛苦，起心動念。

? ? ? 如果斯蒂芬醫生，不曾為了新生兒的死亡而痛苦，他看到小雞在孵化器中蹦蹦跳跳就不會怦然心動。

? ? ? 如果普賴斯蒂洛教授不是痛苦于，一邊嬰兒死亡率高居不下，一邊八臺嬰兒恒溫箱無法運作，就不會起心動念，用發展中國家隨處可得的材料重構嬰兒恒溫箱，就不會有之后的這一成果。

? ? ? 所以，為某件事感到痛苦，也許就是你心念已動的時候。而要尋找解決它的創新之處，不妨到其他領域轉轉。也許它們就正在某個動物園，或者某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。

? ? ? 還是那句話：“未來已來，只是分布得不均勻。”

我的感受：想起徐小平在創業課上說過的一句話，創業就是創個“求”，訴求、需求。不知道如何創新時，就想想自己有什么需求，有什么親身經歷的事情，讓自己有創新的念頭。梁老師講的起心動念，也應該有這個意思。某件事情、某個體驗，我不爽或者我很爽，我就想讓自己做點什么事情，讓自己從不爽到爽，從爽到更爽。

25 怎樣從新要素到新物種

? ? ? 新要素這個概念，字面意思很普通。每個人都有這個意識，任何一個新產品，總得有新要素在里面。

? ? ? 我今天想談的是新要素與新物種的概念。即如何利用不是本行業體驗迭代產生的新要素，而是引用跨行業的新要素，讓你的產品看起來依然是原來的產品，但是它已經成為了一個新物種。

新要素一：找到實體空間的好位置

? ? ? 實體經濟要拼位置，為什么？因為位置即流量。所以，亞朵需要和能取得好位置商業地產的人合作。

? ? ? 在好的地段，開一家前端服務體驗不錯，成本能控制的酒店，賺錢是大概率事件。在亞朵的商業體系中，有兩個核心角色系統，一個是亞朵酒店管理公司，一個是房東。

? ? 酒店該開成什么樣？人該怎么管？如何利用互聯網炒作知名度？優化轉化率達到用戶？這些事情都是亞朵的專業。

? ? 房東的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合適的房子，而且能夠處理所有屬于當地的消防、招聘員工等問題。

? ? 當然，還有一個很重要的能力，就是房東得前期投資。大概要投多少錢？平均一個亞朵酒店前期需要投2000萬。

要素二：把“消費者”變成“投消者”

? ? ? 這時我們就要談亞朵定位之外，第二個新要素——亞朵眾籌酒店。如果我有能力搞定一個不錯的房子，但是我沒有2000萬怎么辦？

? ? 亞朵推出了眾籌酒店的模式，把籌備中的酒店項目作為一個項目融資，在眾籌平臺上發起眾籌。投資人可以出資1萬元到10萬元不等，參與新亞朵酒店的股權融資，并獲得經營分紅。幾個小時之內，就一售而空。

為什么會這么火？

第一，一個人的參與款是10萬元，參與人數會更廣泛。絕大多數家庭都有10萬元的投資能力，但是如今10萬元很難參與像樣的項目。

第二，除了投資收益外，參與眾籌的投資人，還可以獲得對應等級的酒店消費權益。 這時就可以對朋友吹牛，“我是這個酒店的股東，報我名字能打折”，這個對于中國人來說很重要。

第三，我最想強調的一個，歷次亞朵酒店發起眾籌時， 最熱烈的支持者首先是亞朵酒店的用戶和忠誠會員。 以小白樓項目為例，兩個小時就達到了預約的募資需求。其預約的投資人65%以上都是亞朵消費者或會員。他們是亞朵產品的體驗者、消費者，現在經由眾籌升格為投資者。

朵在流量方面的創新有：

第一，亞朵使用了眾籌這個新要素，不但讓一批有能力搞定房子和關系的房東，不會因為沒有2000萬啟動資金而被阻止開酒店。

第二，通過眾籌讓上萬人成為投資參與亞朵建設的小股東，這群人是亞朵真實的鐵粉、死忠粉、帶路粉。

要素三：IP酒店

? ? ? 亞朵在流量方面的另外一個創新就是IP酒店在影視行業，這兩年IP特別熱，為什么熱？IP就是情感觸發，就是場景，就是流量。

? ? ? 他們把亞朵和吳曉波合作的亞朵·吳酒店定義為“社群酒店”。《吳曉波頻道》自己介紹亞朵·吳酒店的時候說：

第一，社群活動。? 未來每一座城市的亞朵·吳酒店，都會成為《吳曉波頻道》的線下社群場景。這里是《吳曉波頻道》社群線下活動的場所，全國書友會的小伙伴都可以到亞朵酒店申請場地舉辦“每月同讀一本書”等活動。

第二，閱讀空間。? 在“《吳曉波頻道》&亞朵24小時閱讀空間”活動中，你可以讀到我們精心挑選的圖書。旅行和讀書這種場景概念便可以結合起來。

第三，場景電商。 這里是場景電商的試驗田，我們可以在這里看到《吳曉波頻道》精選的“美好的店”產品陳列，在實際使用場景中體驗到這些產品。例如，在睡前抿一口安枕的吳酒，喝一盞巴九靈茶田的茶，在貓王收音機里，聽一集《每天聽見吳曉波》。

? ? ? 利用吳曉波的品牌場景和《吳曉波頻道》已經建設的社群流量，優化入住轉化率。

四：場景電商

? ? ? 第四個新要素，剛才介紹亞朵·吳酒店的時候帶了一句，就是場景電商。你在亞朵酒店體驗到的東西，例如枕頭、床墊、洗發水都是可以買的。

? ? ? 雖然用戶體驗沒有很大變化的亞朵酒店，但從經營角度來講，它已經成為了一個新物種。因為它的流量模式、融資渠道、收入來源都發生了變化，使它與傳統酒店業有了完全不同的騰挪空間和借力點。

? ? ? 別人只能收房費，但它至少有三種利潤來源：房費、商品的展示費、電商的利潤。所以亞朵才會在過去幾年，呈現出如此強大的生命力和擴張態勢。

26 三級火箭：深度講解互聯網降維打擊

? ? ? 360的第一級火箭是免費殺毒工具， 利用這級火箭打破了持續10年的殺毒軟件市場三國鼎立的局面，成為用戶量最大的安全工具。

? ? ? 360的第二級火箭是從免費殺毒工具變為安全網絡平臺， 進而推出360安全瀏覽器和360安全網址導航。

? ? ? 360的第三級火箭就是它最終承載的商業閉環， 從安全瀏覽器和網址導航的廣告收入，獲得企業的經營利潤。

搜狗的三級火箭

這時我們發現，搜狗創始人王小川在股東選擇上的智慧。回到“點線面體”的第二講，誰是最有能力給你賦能的那個“面”。

搜狗是互聯網的萬人迷，一堆老大都想做搜狗的股東。王小川做了什么？王小川拒絕了周鴻祎，清退了阿里，這并不是容易做到的事。擁抱了騰訊作為股東，并且兩次讓騰訊增加對搜狗的持股。這就形成了今天搜狗搜索的新三級火箭。

第一級火箭：頭部流量。今天搜狗在移動搜索方面80%～90%的流量來自騰訊，其中從QQ瀏覽器導入的流量占到70%。

第二級火箭，內置搜索。用戶在微信內、QQ內等不同的場景里的訴求，在瀏覽器之外通過龐大的使用場景去釋放更多搜索的需求。搜狗內部稱之為智慧戰略。

第三級火箭，商業變現。

理解互聯網公司的三級火箭

總結一下，三級火箭是什么意思？

第一級，頭部流量。

第二級，沉淀某類用戶的商業場景。

第三級，完成商業閉環。

舉個例子，比如羅輯思維。

第一級火箭是羅振宇堅持了多年的免費脫口秀。 現在做知識付費的平臺很多，只有得到App是有頭部流量的。

第二級火箭，就是沉淀用戶的商業場景，得到App。

第三級火箭，你今天付費聽我講課，這就是第三級火箭。

什么人能玩三級火箭？

要玩三級火箭，有幾個必要條件。

第一，第一級火箭一定要高頻應用。三級遞推一定是高頻推低頻，沒有低頻推高頻的。

? ? ? 比如招商銀行App用戶量很大，但是它能做第一級火箭嗎？它太低頻了，只能推更低頻的產品，比如出國、理財等。原則就是一級比一級低頻。

第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之后，要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業場景。比如，共享單車看上去是一個非常好的頭部流量，用戶量大，又足夠高頻。但是在這樣一個頭部流量很大的基礎上，如何順滑地建設出能夠沉淀用戶的商業場景？這是共享單車的運營企業需要面臨的考題。

第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的人。為什么？ 首先，他要有強大的融資能力。 一級火箭是不賺錢的，你需要用免費來支撐一個龐大的用戶服務系統，還要保障用戶滿意，這是一筆很大的錢。沒有勢能的人，很難募到這個規模的錢。

其次，當一級火箭鋪開頭部流量，他需要快速張開，短時間聚攏資源的能力是要有一定的勢能積累才能做到的。 得到App快速擴展了這么多的好老師，這并不是隨便可以做到的事。

第四，操盤三級火箭的人，一定是個狠人。

? ? ? 因為你的一級火箭就是搶流量的，就是把別人河里的水都搶到自己的水渠里，成就自己的河流生態。你想想，這得多少人恨你。所以，干三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，干掉現有的企業。

? ? ? 所以如果不是狠人，不是積蓄已久的人，不是有高頻應用場景的人，不是能承受指責的人，三級火箭還是沒法輕易玩。

我的感想：如何培養自己的勢能？

1、你憑什么有勢能，其中一點就是靠割讓自己的利益。別人掙錢，我不掙錢，我獲得的用戶多一點，我才擁有了勢能。正如李嘉誠所說“如果這個生意我可以拿8分，那么我只拿6分就夠了”----讓度自己的利益。

2、雷軍說過一句話，什么是“口碑”？口碑就是把事情做過頭。我認為這也是在培育勢能。

27 顛覆式創新：成敗價值網

這是創新模塊的最后一講，我們講顛覆式創新。馬克思說：人的本質在其現實性上是一切社會關系的總和。你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關系的總和。

企業是其賴以生存的價值網的某一節點。不管人還是企業都生活在一個網里。

一、價值網與顛覆式創新

? ? ? 一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網的分支進行對接而設計的。

? ? 一個失敗的企業的組織結構，是管理者按照自己需求設置的。

談顛覆式創新，為什么要先談價值網？

? ? 因為很多沒落的企業，在自己的價值網上依然是優秀的，只是它依附的價值網過時了；搭載在新的價值網上的企業，實現了自己的顛覆式創新。

? ? 就好像你是你社會關系的總和，你的社會關系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。所以，很多沒落的企業，也是什么錯都沒有，只是它的價值網過時了。

價值網的三大要素

? ? 混沌大學的李善友教授是專門講顛覆式創新的，他對價值網的解釋是：價值網里，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。就是這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業。

? ? ? 整個公司的管理設計，都是為了高效服務現有價值網。公司的資源配置如此，公司組織流程的設計也是類似，公司財務評估的方式更是如此。

? ? ? 然后就這樣長期循環下去。資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，這是什么？

? ? ? 這就形成了“組織心智”！一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。

? ? ? 這也是為什么新經濟給了我們這些沒背景，只會琢磨用戶體驗的人機會。我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網。

? ? ? iPhone開啟了移動互聯網，iPhone是第一臺智能手機嗎？當然不是。諾基亞早就開始了開發智能手機，并且智能手機的性能開發得很好。

? ? ? 但是諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。

? ? ? 聯想從PC到移動互聯網叫做遇到了非連續；諾基亞曾經是手機霸主，遇到了蘋果也叫遇到了非連續。什么是非連續？就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網。

? ? ? 傳統企業在它傳統的價值網里依然可以生存，例如聯想依然是PC價值網的霸主，但它在新的價值網里是邊緣企業。新崛起的價值網，才是新大陸。

什么是顛覆式創新？

? ? ? 顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啟了一個新的價值網？你是不是到了“新大陸”？也許它剛一開始很小，不到傳統企業的1%。但是，它一旦開始，就不可逆。

? ? ? 我之前講的產品方法，都是教你怎么從零到一做一個產品，安身立命賺點錢，繼續服務、迭代。顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。概率非常之小，但我希望聽我課程的你，有機會做這樣的事。

本章小節

我們的創新模塊就到此結束了。總結一下：

第一節課，我們談了用戶價值公式。用戶價值＝新體驗－舊體驗－用戶遷移成本，存量市場的打法就是拼體量，創業公司唯一的機會就是創新、去增量市場。

第二節課，我們談了未來已來，只是分布得不均勻。根據小雞孵化器，可以做出人類嬰兒的恒溫箱。其實我們需要的很多解決方案，就在你旁邊已經出現了，需要的是你的思考和洞察。

第三節課，我們談了新要素、新物種。所有的新產品，都會有些新要素，有些是產品本身的升級，有些是把整個社會升級的新能力納入企業，使企業看上去在提供原來的服務，但它的內在商業運作機理已經非常不同，甚至已經變成了一個新物種。

第四節課，我們談了互聯網圈很愛使用的三級火箭模型。第一級火箭是頭部流量，第二級火箭是沉淀用戶的商業場景，第三級火箭是交易變現。

最后這節課，我們講創新模式的帝王術——顛覆式創新，開啟新的價值網。

28 看產品的微觀、中觀與宏觀視角

? ? ? 你怎么判斷一個人是不是產品高手？怎么評估這個人厲害在哪里，不厲害在哪里？我把好產品體系用三個層次再總結一下，分別是：中觀、微觀、宏觀。你可以對照看一下自己，或者你要評估的人，在這個三個層面水平如何？

1、中觀套路：學習招數

什么叫中觀？就是套路。

? ? ? ? 大公司是學習套路的好地方。一家公司能系統培養某一類人，說明這家公司在這個領域有與眾不同的套路，比如：聯想出銷售、騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術。

? ? ? 所以大學畢業去大公司是有價值的，因為套路有價值。套路像武功招數一樣，是前人總結的有效經驗。套路可以讓你更有章法地展現自己，更容易搞定面試官，成為系統內按指令行事的公司中層。

? ? ? 但是如果你想依靠這門手藝，自立門戶，博得名利，那么你面對的是整個市場的競爭與用戶的分流。你每時每刻，都需要面對每一個細節的取舍。沒有人告訴你“可以了”，沒人告訴你對與錯，甚至用戶給你的反饋都是混雜的。

? ? ? 你如何做出每一個微小的決策，持續迭代，持續優化？

微觀體感：成為高手

? ? ? 成為能夠自我決策的好手，我們就需要產品經理能力的第二個維度：微觀體感。每一個微小的動作選擇疊加起來，就是你拿出來的產品，就是你活出來的樣子。

? ? ? 前面的課程很多是講微觀體感的，尤其是開篇的第一模塊。小野二郎可以真切地判斷——來自他的微觀體感。

? ? ? 為什么花10年學習擰毛巾、用刀和料理魚？為了建立精微的微觀體感。達·芬奇為什么要練習畫雞蛋？為了建立精微的觀察和手感。

? ? ? 用普通人的視角來看，雞蛋都一樣。但要是成為一個偉大的畫家，就要不斷練習，在最不容易建立觀察的地方，建立每一個微小處的覺察。

反思什么樣的設計才能讓用戶滿足？

復盤用戶是否產生了防御心？

為什么會在這里卡頓？

產品應該怎么做才自然？

? ? ? ? 成為天才的一萬小時都干了些什么？大量的時間都是在建立細微的微觀體感，建立長在自己身體上的真實感覺，眨眼之間的好惡判斷。

? ? ? 很多愛好者、發燒友是有微觀體感的，他們需要補中觀的套路，才能夠有系統、有層次地釋放他的感受。

? ? ? 而在大公司也好，看書紙上談兵也好，擁有了中觀套路的人，一定要補微觀體感。否則，說起來都對，做事卻都不到位。如果能夠同時擁有微觀體感和中觀套路，那就是一個產品好手了。

宏觀能力：打大仗

? ? ? 什么是宏觀能力？就是打大仗的能力。

? ? ? 說錘子手機的微觀體感和中觀套路如何？很好啊。比起小米手機，差在宏觀能力。整體布局以及三級火箭的打法。你說易到用車當時的用戶體驗和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏觀能力。

? ? ? 在這套課里的點線面體、創新模式都是宏觀能力。幾家定位相似、體驗相似的產品，靠優化用戶體驗，其實是無法終結戰爭的。大仗拼勝負，靠的是宏觀能力。

本講小結

1、練好套路，在大公司做到中層沒問題。要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感。

2、沒有微觀體感，靠套路判斷，就是自欺欺人。但打大仗，做頂級高手，其實宏觀能力也要強。

3、這是我們對之前的內容，用微觀、中觀、宏觀三個層級做的一個小小的總結。

體會：

1、只有中觀可能會不接地氣，因為只有框架和理論，難免有紙上談兵之嫌；只有微觀，你可以成為一個很好的技術人才；擁有上述二者+宏觀能力=大神級的存在。

2、日積月累練微觀，總結復盤練套路，如何才能提高宏觀能力呢？找莊家，試圖理解莊家的思路。

29、 人生邏輯大于商業邏輯

? ? ? 我們知道產品能力是現實的、功利的能力。做產品要求你判斷客觀條件和機會、盤點資源、按照用戶體驗的方式，有層次地整合起來，向世界交付價值獲得報償。如果把這個課程看成是一副撲克牌，那么誰是大小王，誰是老K呢？

? ? ? 我們上一課談了中觀、微觀、宏觀能力，能否大成要靠宏觀能力------“點線面體”的戰略選擇，屬于宏觀能力，打大仗，靠的是宏觀視野、勢能的使用和趨勢的把握。----“點線面體”是“黑桃K”。

? ? ? 但世界是多維的，到處是此起彼伏的點線面體，各種機會呈現出的就是各種變幻，各種不確定。你會因為對于機會和利益的判斷，而在各種不確定中堅持多久呢？

? ? ? 所以什么樣的人、東西、感覺會給你確定感，讓你覺得可依賴，其實是極其重要的。為什么有人畫秘密花園填色圖會覺得治愈？有人做飯會覺得治愈？因為這些都是有確定感的東西。

? ? ? 同理：對一個產品的使用，對一個人的關系。持續收到確定感的反饋，就會覺得安全，覺得可以依賴。如果突然變得不確定，就會有被傷害的感覺。這也是網站不要輕易改版的原因。

? ? 我們的課是產品課，是否符合點線面體的大趨勢，固然是大成的標準；但如果你無法持續輸出確定感，無法讓人依賴，其實連小成都達不到。

點線面體VS確定性依賴

? ? ? 說完確定性，那什么是依賴呢？依賴是一種真實的長期關系。

? ? ? 所謂“完美的產品”“極致的產品”就像“完美的人”一樣，只是一種追求，但世上并不存在。 重要的不是完美，而是對方要的那個確定性你是否還能提供，對方是否還依賴你，這才是關系的關鍵。

? ? ? 所以，紅桃K是“不確定性”，它是生活的一部分，是我們不能畏懼，需要勇敢擁抱的東西。黑桃K是“點線面體”，是宏觀格局的判斷，是你做人生選擇題時可以采用的思考框架。

? ? 所以咱們課程的這這套撲克牌中，最后選定的四張牌分別為：大王是確定性，小王是依賴，黑桃K是“點線面體”，紅桃K是“不確定性”。

小結：

商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心。

商業并非人生的全部。人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。

做你有內心確定感的事，人生邏輯大于商業邏輯。

30 產品連接客觀世界、過去與將來

? ? ? “make things，change things 做東西，改變東西”，“create as god，work as slave 可以翻譯像奴隸一樣去工作，像上帝一樣去創造” 就是一個產品經理的人生。

? ? ? 這是另外一個偉大的時代，你我，都不應該置身局外。

? ? ? 愿你擁有專業化視角和專業化能力。

? ? ? 看到時代的浪潮，不再抱怨波濤滾滾的兇險，而能看到大海的本身就是資源。

? ? ? 不需要哀怨自己沒有出身背景，沒有干爹，在這個時代，只要你擁有一個用戶，你就擁有了一個開始。

? ? ? 愿你能夠使用這套方法，建立自己的動手能力。動動手，你所在的小世界就會優化一點點。

? ? 愿你在這個時代，把握真正屬于你的那個機會。把你一生積累的認知、審美、好惡全部用上，為這個世界提供一個不一樣的產品，向世界交付你的價值。

? ? 愿你擁有自信、財富與榮耀。

? ? 讓我們相信，明天會更好。