主講人：James Chen 陳致宇
時間：2019年6月17日--7月8日
課程題目：21天管理訓練營
DAY 1 自我管理：角色轉變 （6月17日）
課前準備：管理能力測試
PART 1 新晉管理者七大誤區
1、沒想到，我一個人干不完
心態轉變：從“我來”，到“我們一起來”
我只負責“做事”，到“管人”
2、沒想到，領導說了不一定管用
利用職權強壓，下屬消極抵抗甚至積極抵抗。只有讓他認可這件事，自動自發才能做得好。
從“職權”，到“影響力”
從“我說了算”，到“大家一起協調，大家認同”
3、沒想到，可能看不清事實（很多下屬“報喜不報憂”）
"自己掌握"信息，到“跟進了解”
從“信息”本身，轉移到“人”
4、沒想到，我的一言一行都會被放大
關注“結果”，到關注“過程和行為”
關注“我的績效”，到“以身作則”，關注“團隊的績效”
5、沒想到，不只要管理下級，更要管理好上級
從“管好團隊”，轉變到“上下雙向溝通”
從關注“任務”，轉變到“協調所有的利益關系方”
6、沒想到，管理者是人不是超人
不代表戰無不勝和不會犯錯，甚至需要賠上你的家庭和健康。需要取得各方面的平衡
從“我必須很牛”轉變到“管理自己”，管理好自己的精力，時間，優先順序。
從“追求自我的成功”轉變到關注“利人，利己，可持續”，可持續包括自我和團隊
7、沒想到，更忙更沒自由
從“我以為我會我很有空”轉變到“時間管理和精力管理”
從“專注在任務”轉變到“關注人”
PART 2 管理者的10大角色
德魯克：管理者就像交響樂樂團指揮家。課本教科書：規劃、組織、協調、控制
現實客觀情況：經常脫離規劃、救火補坑、協調不動談判甚至告狀、控制不了進度甚至控制不了自己。
明茨伯格：管理者就像走鋼絲的小丑，同時拋著球。
1）形象代表（eg.喬布斯、董明珠）【人際角色】
2）領導者【人際角色】
3）聯絡人（eg.平級、上下級、外部溝通）【人際角色】
4）觀察者（內外部）【信息角色】
5）傳播者（決策）【信息角色】
6）發言人【信息角色】
7）創業者【決策角色】
8）危機處理者【決策角色】
9）資源分配者【決策角色】
10）談判者【決策角色】
管理者管什么？自己、人、事、關系
DAY 1 彩蛋? 平級變下屬怎么處理？
思維轉變：【我的職位升級了，思維、格局也需要同步升級】
以前【我是團隊成員之一】→【為團隊負責】
以前【我有個人喜好、親疏】→ 【我得公平公正，對大家一視同仁】
以前【我以前想說啥說啥】→【我要三思而后行，深挖想法，管理好嘴巴】
以前【我的意見只是意見】→【我得多了解下屬，用好耳朵和腦袋】
我應該：
1、保持謙卑。
2、多了解我的團隊。
3、多溝通我對大家的期望。
4、確保公平性。
5、三思而后言。
DAY 2 動態管理：團隊狀況 望聞問切（6月18日）
課前準備：人際能力測試
PART 1? 判斷團隊的4個階段，找一找現狀在哪個時期？
FROM? ? ? →? ? ? STORM? ? →? ? NORM? ? →? ? PERFORM
組建期? ? ? →? ? ? 震蕩期? ? ? →? ? 規范期? ? →? ? 高效期
TIPS：
組建期關注點放在讓大家明確統一目標。
振蕩期關注點放在調節矛盾沖突，讓大家彼此信任，形成工作伙伴關系。
規范和高效期則逐步側重于授權與輔導，教解決問題的思路和方法，而不再是手把手。
以上幾個時期的側重點找準，做到后，團隊凝聚力和工作績效自然而然可以 UP UP UP~
PART 2 低效團隊5大病癥——低效團隊（診斷）V.S 高效團隊（對癥下藥）
1、表現癥狀：缺乏信任。
? ? ? 成員之間信任度越低，工作績效就越低，因為1+1不但不能大于2還會拉后腿。這時候要先? ? 傾聽，了解每一個人的不信任背后的顧慮是什么，解決后顧之憂。
2、表現癥狀：回避沖突。
? ? ? 最典型就是問題避而不談，害怕撕破臉，即使是開會也不討論具體問題，更別提解決。這個最恐怖，必須要建立“擁抱沖突”，堅持“對事不對人”的職場問題探討環境，慢慢讓大家敢于暢所欲言，用于直面問題和解決問題。（這時候要多鼓勵帶頭提問題和解決問題的人，樹立榜樣，大家有樣學樣就很快啦）
3、表現癥狀：不愿投入。
? ? 這個是新手經理人最頭疼的問題，其實解決的重點一是在于忍住！不要追求完美和極致，下屬也需要成長的空間和時間。其二就是要找到共同利益點，只有大家眼睛盯著同一塊蛋糕，才會所有人都想把它做出來方便吃。
4、表現癥狀：逃避責任。
? ? 要理解，這是人的本能。但是它是管理路上必須克服的障礙，因此通過“制度”將責任明確到人，不要有模糊地帶，并且保證定期跟進，確定進度在可控范圍內。時間長了，形成正向的職場生態，自然人人都會更有責任感。
5、表現癥狀：忽視結果。
? ? 這就是傳說中的只有苦勞沒有功勞。時間久了，具體表現形式就是人心散了，隊伍不好帶了。需要養成以結果為導向，獎勵突出貢獻的員工，給起到榜樣作用的員工更高的獎勵或者更多的機會，重用這樣的人，讓大家明白，他行的話，我也可以！
DAY 3 授權方法（6月19日）
一、授權的誤區
1、授權不清：沒有交代清楚，目標是什么，希望你怎么做。
2、授權不足：各種事情向下越級管理，替員工干活，還是我來
3、授權過度：甩手掌柜
二、授權原則
1、明確且具體：注意“知識的詛咒”，傳達時對方可能不理解
2、量能授權：授權之前，思考被授權人的能力是否承擔得起
3、授權不授責：責任還是領導者管理者身上
4、授果不授方：領導授權的是達到這個結果。而方法由下屬自己調整。
5、授中有控：實施過程中，依然要對下屬進行跟蹤和控制。
三、“還是得我來”的授權病
1.擔心下屬犯錯了怎么辦？達不到要求怎么辦？
1.1這是一個團隊，我一個人肯定是干不完的。
1.2一定要相信下屬，有學習成長的能力
1.3授權從低風險的任務開始做
2.不按照領導說的做怎么辦？
我的方法未必是唯一方法，即便離結果差一點，也要看到在這個和過程中他的學習和進步
3.下屬能力很強，把我干掉了怎么辦？他做的比我好怎么辦？
3.1我要培養下屬
3.2培養自己，不斷提升自己的能力
3.3把自己已經熟練的工作授權出去，在這個過程中思考自己怎么樣給公司和領導創造更大的價值？
四、授權過程中怎么激發主動性？
很多人在授權時，告訴下屬干什么，怎么干，這種并不對。
非常重要的工具，what do you think？? 正確的翻譯是，元芳，你怎么看？? 要把這句話變成自己的口頭習慣。
怎么在授權過程中使用呢？
先授果不授方，然后問下屬，元芳你怎么看。把該做的事情，作為一個問題向下屬提問。
管理者要多問問題，少給指導。這種方法的使用隱含假設前提是，是不是下屬要有一定的經驗和能力呢？不是，看第五部分內容。
五、面對不同類型的下屬應該怎么授權？
按照意愿和能力兩個維度，四個象限:
1.高能力，高意愿:
1.1這種人有自己的想法，當與管理者的想法不一致的時候，就會出現領導和下屬之間的沖突。記得自己的方法不一定是最好的方法，所以要給他足夠的自主權。
1.2問他，元芳你怎么看？了解他的方案。
2.高能力，低意愿:
2.1.目標拆解
2.2.激勵，找到他的內心需求。
2.3.把他和低能力高意愿的人結合，讓他當師傅，他就會自我激勵，變成高能力高意愿的人！
2.4詢問他元芳你怎么看，他會給出很好的答案，你只要認可他的答案，他的積極主動性還是會比較高的。因為他干的不是你給他的活，而是他想出來的自己的活。
3.低能力，高意愿:
3.1這種人，意愿很強，經驗能力不足。很努力，即便犯錯也會特別努力的去犯錯！目標要精細化拆解，拆解出很多小的目標，給出流程方法步驟，每一個小目標都要去檢查，高頻率的跟進，并根據小目標偏差不斷進行調整實現目標。這個過程實際上就是在培養他的能力。
3.2這種員工問他元芳，你怎么看。目的是預防犯錯的作用。如果他的計劃流程步驟不對，了解到他將要犯的錯誤，我們就能在行動之前告知他，預防犯錯誤。
4.低能力，低意愿:
目標拆解，高頻跟進，手把手的教，期望能力上來或者意愿上來。如果還不行，就直接淘汰。不用問他元芳你怎么辦。
總結:授權對于管理者是最重要的，也是最困難的。困難的原因是，好的授權要求管理者克服對下屬的信任感和心態問題。這一點需要所有的管理者好好的去思考。
五、面對不同類型的下屬應該怎么授權？
按照意愿和能力兩個維度，四個象限:
5.1高能力，高意愿:
1.這種人有自己的想法，當與管理者的想法不一致的時候，就會出現領導和下屬之間的沖突。記得自己的方法不一定是最好的方法，所以要給他足夠的自主權。
2.問他，元芳你怎么看？了解他的方案。
5.2高能力，低意愿:
1.目標拆解
2.激勵，找到他的內心需求。
3.把他和低能力高意愿的人結合，讓他當師傅，他就會自我激勵，變成高能力高意愿的人！
4.詢問他元芳你怎么看，他會給出很好的答案，你只要認可他的答案，他的積極主動性還是會比較高的。因為他干的不是你給他的活，而是他想出來的自己的活。
5.3低能力，高意愿:
1.這種人，意愿很強，經驗能力不足。很努力，即便犯錯也會特別努力的去犯錯！目標要精細化拆解，拆解出很多小的目標，給出流程方法步驟，每一個小目標都要去檢查，高頻率的跟進，并根據小目標偏差不斷進行調整實現目標。這個過程實際上就是在培養他的能力。
2.這種員工問他元芳，你怎么看。目的是預防犯錯的作用。如果他的計劃流程步驟不對，了解到他將要犯的錯誤，我們就能在行動之前告知他，預防犯錯誤。
5.4低能力，低意愿:
目標拆解，高頻跟進，手把手的教，期望能力上來或者意愿上來。如果還不行，就直接淘汰。不用問他元芳你怎么辦。
總結:授權對于管理者是最重要的，也是最困難的。困難的原因是，好的授權要求管理者克服對下屬的信任感和心態問題。這一點需要所有的管理者好好的去思考。
彩蛋:下屬是小白，時間緊迫，還要授權嗎？
下屬做，做的又慢又差，還要返工。
自己做，做的又快又好。不需要返工。
小白的績效在剛入職的時候是負值，而不是零值，因為他會經常犯錯。
如果授權給他，在做的過程中培養他，那么他的績效呈現線性增長，很快上手為團隊做貢獻。
如果不授權給他，他一直靠自己摸索，那么他的績效就會長期在負值或低值區域徘徊，對團隊來說是很大的損失。
所以即使下屬是小白，時間緊迫，也要進行授權。如果他完全不會做，你可以第一次帶他做，問他學到了什么？讓他整理出流程計劃步驟和心得，對其進行糾正。然后下次遇到相似任務，讓他單獨去做。
DAY 4 用人 之 激勵（6月20日）
激勵重要嗎？為什么？
很重要！只有想干的活，才能干得好。
激勵四步驟
一、了解自己的管理風格
人為什么工作？
在自己管理風格背后有一個非常基本的問題，人為什么而工作？
換句話說，下屬是為了消極無奈的，為了生存而工作？還是為了積極追求人生成就而工作？
XY管理模型理論
X是消極被動的工作，為了掙錢混口飯吃。X型管理者認為人只要在工作就是處于消極被動的狀態當中。認為人性本惡，對于下屬要監督和強迫。激勵他的方式以物質和金錢來激勵。例如富士康，華為，軍隊式管理型企業。把人作為系統當中的一顆螺絲釘。當然錢必須給夠，它是以錢驅動，否則員工就會流失。
Y是積極主動的工作。Y型管理者，相信人積極主動，工作不是僅僅為了吃飯，它是有意義的。對應的是人性本善。不需要監督強迫，他有主人翁精神。追求的不是金錢物質，追求的是自我實現，追求的是工作當中所得到的成就感和意義感。像海底撈和谷歌，強調員工的自主性和成就感。不是把人當做螺絲釘而是獨立的個體，強調內在因素的驅動。
二、增加滿意，減少不滿意。
不滿意因素
也叫保健因素，環境因素。包括工資，公司的政策制度，工作環境，人際關系，安全感
滿意因素
激勵因素和個人因素。成就感，認可，個人成長，自我實現。
這兩種因素不在一個連續帶上。
三、了解下屬的內心想法
目的：想要的和想追求的是什么？不一定是錢和物質。
顧慮:不想要的，擔心的。
馬斯洛：人的五大需求：生理，安全，社交，尊重，自我實現。
第一層需求:安全穩定需求。
第二層需求:社交情感需求
第三層需求:成長和尋找意義的需求
需求之間的關系
1.三個層次的需求會同時存在。
2.上層次的需求沒有滿足，下層次的需求就會提高。例如第三層次需求在公司沒有成長的機會和發展的空間，那么就會第二層需求就會提高，希望跟同事關系都很好。如果第二第三層需求都滿足不了，那么第一層需求就會提高，要求公司把錢給的多。
請問:你給團隊滿足了什么需求？你的團隊現在被激勵的需求缺口在哪里？
四、如何打造自我激勵的管理文化？
真正的內在驅動力來自于三個方面:
1.自主性
自己對所做的事情做主的程度。
譬如，元芳你怎么看，你要多問問題少壓迫，讓對方把自己的方案提出來，這樣就會提高自主性。他干的是自己的活，不是你強迫他干的活。
2.專精度
讓下屬成為高能力高意愿的人，這樣就能提高下屬在工作中的成就感
3.使命感
我做這個工作是否對別人產生價值，對公司甚至社會產生價值，對世界有幫助？
要讓下屬具備以上三點自驅動三方面認知，非常不容易，需要管理者進行引導，打造這樣的激勵文化。
不好的領導會讓下屬討厭他，好的領導者會讓下屬喜歡他，卓越的領導者會讓下屬喜歡他自己。
彩蛋:表揚應該公開還是私下？
看情況，看團隊文化的情況。
你的團隊文化是正向的，互相支持的文化，可以當眾表揚。會讓被表揚的人心里舒服，也能夠激勵這些人向他學習！
如果有相對臺面下的競爭，甚至是負面的文化，那就要避開公開的表揚。
例如你看他得意的樣子，回頭給他穿小鞋。他做的不怎么樣，為什么要表揚他？
以私下的表揚為主，避免進一步的激化團隊成員之間的競爭以及負面的情緒。
DAY 5 傾聽（6月21日）
寫出三位你過去接觸過的最好的傾聽者
你喜歡他們嗎，你尊敬他們嗎，為什么？
是不是有一方面的原因，是因為他們善于傾聽你？
第一部分 傾聽四步驟
一、接收
傾聽的重要性
? ? 傾聽比滔滔不絕更重要，更有效。
? ? 傾聽可以建立信任：
? ? ? ? ? ? 因為每個人內心最深的需求就是被傾聽和被了解，對方覺得被尊重，有了安全感，才會產生信任感。
? ? ? ? ? ? 沒有信任，什么都不好開展。
如何傾聽接收信息？
? ? 把自己的想法打包起來，放到一邊
? ? 不要打斷對方談話的原因
? ? ? ? 他認為他說的比我對。
? ? ? ? 他認為他自己比我更重要。
? ? ? ? 不尊重我，不在乎我怎么想。
? ? ? ? 試圖說服我，戰勝我，他是我的敵人。
打斷別人談話的補救方法：
? ? ? ? 抱歉，打斷你了，請你先說。
? ? ? ? 抱歉，剛才沒意識到打斷你的說話，請你繼續
二、領會
讓對方知道我在聽，正在試圖了解對方的想法
? ? 視線：關注著對方
? ? 表情：聚精會神，跟著對方所說的內容顯示合適的表情
? ? 姿勢：身體前傾，微微的點頭
? ? 言語：嗯嗯嗯，是是是
以同理心了解對方的想法?
? ? 先理解對方的情緒，聽出對方話語背后的情緒。理杏人請收起你的解決方案。
? ? 盡我所能，站在對方的角度，來理解對方的想法和情緒
? ? 同理并不是同情，不是說對方確實是好慘，而是說我能夠理解對方的感受
? ? 士為知己者死，人最深層次的需求被對方理解，理解對方語言背后隱藏的對方情緒，這樣才能建立信任的需求。
三、總結
最好用的一句話：我看看--我理解的對不對。
? ? 告訴對方你剛才說的我有在聽
? ? 對方說的我在努力理解
? ? 我并沒有假裝我聽懂了
? ? 你說的事情非常重要，我不相誤解誤會。
四、提問
問出對方想說還沒說出來的
? ? 問出你想知道的
? ? 多問開放式問題，有利于溝通和傾聽。
? ? 在需要溝通的時候，最好不要問封閉式問題
第二部分 彩蛋:下屬惡性競爭，怎么辦？
一、觀察惡性競爭的信號
會議上吵架，各自私下打對方小報告，甚至給對方挖坑。
二、正面提出（一對一）
傾聽他們對另一方的想法
直接告訴他們你的團隊當中，惡性競爭是不希望看到的。明確表達自己對他們的期望，讓他們非常清楚。
三、分工明確
兩個人之間分工要非常明確，不要留下模糊的地帶
四、盡量避免內部排名和比較
五、創造兩人合作的契機，重建信任
可能是一個任務，一個小項目，或者你自己帶領兩人的工作。
在過程當中進行引導。
DAY 6 復習（6月22日）
DAY 7 總結（6月23日）
DAY 8 因人而異（6月24日）
職場老油條
? ? ? 老油條多見于在同一個企業年資比較久，或者自身閱歷豐富認為見多識廣，自己主意就特別多的下屬，鑒于對方本來已經是鉆水底或者打太極高手，因此，面對面的直面問題談話，是比較能夠快速進入有效溝通的途徑。這時候可以使用傾聽配合WDYT，了解他到底顧慮的點是什么，想要的又是什么。針對這些信息基礎，明確對方的真實需求，做出適合他的激勵舉措。
被害妄想癥患者
? ? ? 這一型的下屬多見于比較神經纖細敏感型的人，比較多愁善感。容易根據一些細枝末節，自行進入腦補環節，然后一發不可收拾。因此，必須直接！點出問題所在，大家談話的注意力需要【聚焦】在具體的問題或事情上，然后對于我們的要求和對他的期望，也需要表述得非常明確具體，讓他清清楚楚知道自己的權責是什么，不要給她鴕鳥的機會和空間，讓她明白，我們要的結果是什么，而她會對這個結果負直接責任，不論好壞。最后就是為了保證她不再各種腦洞中跳躍而偏離航線，我們需要定期CHECK一下，是否一切都是OK的。一旦歪了，立刻導航回來。
內向害羞型
? ? 內向型的人，通常比較在意他人的目光與評價，希望自己是一個盆栽或者直接是透明的，因此想要好好說話，最好私下一對一溝通，會讓他們更有安全感（當然也有可能一開始更緊張想說我要被怎么了么），然后如果需要他們做什么事情或者發表什么看法，最好提前告知議題，讓他們有個準備時間，這個【準備時間】還包含他們心理的準備時間。不要突然讓他們去臨場發揮，這種感覺會像上課走神但是被老師點名回答問題，感覺可能糟糕透了。如果他們的內向已經影響了團隊的協作，就要多多強調明確合作的必要性+重要性。在分工的時候，盡量多給他們擅長部分的工作，這樣既隱秘的覺得有安全感，又能更有動力把事情做好。這一類的員工，其實是最需要被【聽見】的，一旦覺得自己被關注，被尊重，他們的積極性會非常的高。
防衛心態型
? ? 這種類型的下屬，有幾個很明確的具體表現，當你闡述XXXX情況問題的時候，很激動的說“不是的！”“我沒有！”“不關我的事啊！~~~”這種一秒鐘把自己代入進去，并且0.5秒后嘴巴比腦子快就第一反應先反駁型的，就是防衛心態型下屬啦。這時候，談話的重點要引導放在探討【解決方案】上，以免他們認為談論的是【怎么問責他】，然后以客觀事實~！注意一定是客觀事實為依據，點名問題所在，以及，如果做出什么【改變】會有什么【好處】，這樣的對話能讓對方比較容易可觀審視歷史發生的事情，看見自己的問題，并且下次同類情況能下意識做出反應。
對方如果已經舉起盾牌陷入過度防偽的狀態里，不要被他繞進去，拿出我們的【傾聽】和【WDYT】，搞清楚他到底怕什么，又想要什么。
一點就著爆炸型
? ? 這類的下屬應該是最讓人頭疼的，比較容易進入自己的牛角尖出不來。而且反應激烈情緒起伏很大，當對方進入火山爆發模式的時候，其實可以根據情勢判斷在哪個點，先暫停就比較好。而對方所表現出來的情緒，我們需要正確解讀背后傳遞出來的真實訴求是什么。先平復情緒，再商議解決方案。而如果我們有做得不對的地方，坦誠直率的表示歉意，也是一個好的做法，這類的人通常“直腸子”，坦率真誠，會更容易和對方進入到同一個頻道。
今日份的彩蛋：除了上述幾種典型以外，就像雞尾酒菜單一樣，職場還常見【混合型】，比如老油條+爆炸型。內向害羞+防衛心態型，五花八門，但是上述幾種類型可以給自己提供分析和應對的思路，方便我們在接下來遇到各種各樣的款式好自行融會貫通，按需取材。
DAY 9 招人（6月25日）
PART 1? 招聘的7大誤區
不重視工作說明，這個真的是太容易犯的錯誤，我以往曾經干過，上網搜幾個同職位要求的說明，然后挑出想要的幾項拼湊一下，修修改改，只是為了上報申請人這個資源的時候方便，關于【這個崗位本身的工作說明】，其實是沒有很認真嚴謹的進行梳理規范的。后來我終于明白，其實員工新入職想知道他需要干什么，首先就是多次多次多次多次閱讀【崗位工作說明】，寬面條淚。
只招外不招內。因為太熟，所以低估實力，因為外面太不熟，所以也容易高估他們的實力。以前沒經驗，經驗遇到招聘面談時候我覺得對方應該有80分，實際上匹配度只有40分。再加上試用的各種成本，真是一言難盡。
招聘靠面試，面試靠拍腦袋。招聘靠一看簡歷，二靠面試，三靠復試。但是工作忙真的是沒有好好的仔細的研究對方的簡歷和背景資料，然后面試時間也有有限，只能挑重點的問，而且面試問題經常沒有提前準備 = = ！這毛病一直想改至今還是病。。。。【立下FLAG！列入必改項】，然后結束面試后，HR就會來各種問，行不行吖~~~~內心也理解，畢竟招聘經理的KPI和入職率是掛鉤的。有時候在1.沒得選 2.選不到心儀的 3. 急著用 4. HR這邊傳遞信息難招啊遙遙無期，種種因素結合下，一拍腦袋就定了。
只招比自己弱的人。這一點我非常能理解，但是切身體會是一分錢一分貨，誰用誰知道。也跟很多朋友聊過，其實，有一個心理是，招的都是下屬，作為這個小鏈條里的頂層，人都會認為自己的薪資待遇是這個小鏈條的TOP了。并不一定是怕被對方干掉才不招厲害的人，而是自己覺得沒底氣招比自己“貴”的人。久而久之，就容易惡性循環，弱+弱+弱+弱 =? 團隊平均實力弱。畢竟你一個人再強，被豬隊友平均一下也撲街了。
太急。說到我的心坎上了，我被這倆字坑過。因為業務急著推進，工作任務一定要有這個專業的人來完成，候選人又太少，等待時間太長，最后急匆匆下了個決定。根本沒辦法好選【對的人】。最后的結果當然不盡如人意。當然也有小伙伴會說，【不急？】真是站著說話不腰疼，這個跟選對象一樣，25歲的時候覺得娶公主都綽綽有余，35歲的時候已經只要是家世清白長相不驚悚就好，45歲的時候？！（不知道你什么要求，但是你媽咪的要求應該已經降低到只要比她年紀小，然后是個好人就好了。）……我為神馬今天一直在吐槽。。。。
太相信簡歷。簡歷就是為了相親而包裝出來的，同類的東西還有藝術照、美顏照片等等等等。保持客觀，只提取一些客觀信息看看。
對新人期望過高。新手管理最容易的就是找到個人，要么一進來就狂仍工作把他砸死，要么就因為不知道怎么下手下意識忽略他等人家自動上手，最可怕的是前者的情況居多。由于認為他應該物超所值，所以往往沒有考慮到，新入職，需要熟悉環境和了解信息，這需要一點兒時間，并且需要循序漸進。我們往往容易希望有個可以一來就高效產出的人士，期望他可以幫我們解決那些急需用這個崗位人才解決的全部問題。
PART 2. 怎么進行面試？
決定關鍵特質、經驗、能力。
? ? ? 我的理解是，在面這個人之前，我就必須要可觀羅列出，針對這個【崗位】而非人，針對這個崗位，不管來的是誰，想要達到及格線，就必須要滿足的【特質】【歷史經驗】【能力要求】是什么，要盡量羅列得清晰、明確，基于這些點，我再來決定后續的東西。也就是要把握清楚重點是什么，而不要被主管對人的判斷帶跑偏了。
問過去的實際經驗
? ? ? Situation 實際情況
? ? 【前提】
? ? ? Target 目標
? ? 【提出問題】
? ? ? Action 行動
? ? 【針對上述問題，問對方的歷史行動，幫助自己判斷處理問題的邏輯和態度，加深對對方的了解】
? ? ? Result 結果
? ? 【聽到對方對結果的描述，以及對歷史事件的看法，有助于為我們的決策提供參考】
問所有候選人一致的問題
? ? ? 這一點是為了橫向對比，給自己同一套標準，再把候選人進行對比，就不容易被自己的主觀因素影響了判斷。而如果一時半會兒沒辦法【同時間】出現N個候選的話，可以在一段歷史時間內，保持對同一個崗位的人的一致問題，這樣就可以抓取歷史的信息，跟現在的進行對比。幫助自己做出更加客觀的判斷。
DAY 9 彩蛋：新人到崗了，我該怎么做？
換位思考。假設今天不是你招的新人入職，而是你作為新人到另一個環境入職。那么，問自己，最需要什么？最擔心什么？最想要獲取的信息是什么？？？想明白這幾個問題，就知道后面應該怎么做啦。。。
我自己的做法是，但凡有新人入職：
提前一天，會讓行政助理為其檢查準備好工位、崗位說明文件、歡迎的小驚喜禮物、桌面開機屏保會是XX歡迎你加入等。
第一天一定有正式的介紹融入團隊，介紹新人及團隊內老人每個人背景、負責版塊、相關責權的說明，讓他們感覺信息明確、工作內容具體、清晰，團隊氛圍友善熱情。幫助消除新手僵硬期。
會指派一個與他業務關聯性或者對接頻率最高的人作為“老人”，在接下來的2周內帶帶他，為一些簡易的新手問題答疑解惑。
會在頭一兩天簡單信息普及后，對方消除新手僵硬期以后，找個時間，單獨的向他表述，工作的期望和責任與義務，以及說明后續的發展路徑，也聽一聽這幾天下來他對團隊的一些看法，看有沒有什么顧慮或問題需要解決。
最后則是在試用期間，對他的工作產出保持定期跟進，有意增加溝通的頻率。盡量引導將新鮮血液的頻道與目前老團隊同頻。只要能夠順利愉快的度過試用期考核，后續就比較OK啦。
DAY 10 留人（6月26日）
PART 1 員工為什么離職？有什么信號？
我個人認為員工離職排行前幾名的理由是：
經濟回報低于預期
個人成長已經有局限
遇到職場天花板，發展短期內無望了
與直接上司實在合不來（這個可能性最高）
公司制度與其它條件上的不人性化，累積負面感覺，遇觸發事件則爆發。
離職前的5大信號：
效率降低，只做最基本的事情。
? ? ? 當你發現，團隊中原本的高能力高意愿雙高的下屬，突然意愿度有明顯降低，且做事效率也明顯降低，開始僅完成責權內應盡義務時，要認識到，再不去WDYT一下，你們就要變成前同事了。
不愿意做出長期承諾。
? ? ? 當交辦一些需要延續時間比較長才能完成的任務時，如這個時間跨度明顯已超過員工內心自己判定的還在職時間的話，他會下意識拒絕接受這類任務，擔心由于未盡事宜影響離職交接。
少發言、少社交。
? ? ? 原本活躍的下屬，突然變得低調內斂，希望自己變成透明的空氣，這時候應該引起注意了。是不是他已經準備把自己從這個團隊氛圍中逐漸淡化抽離。
不參加培訓。
? ? ? 公司組織的培訓，或者，一些團建，集體活動等，找個借口不參加，也是明顯不準備在這個集體繼續下去的信號。
減少與領導的互動。
? ? ? 所有下屬想離職前，未開口言明前其實最不想驚動的就是頂頭上司。都希望一切安排妥當，甚至是找好后路再提離職，因此，如果感覺到明顯的回避，WDYT后得到的都是搪塞的話，很有可能就是在考慮要撤啦，或者只是暫時還拿不定主意，覺得未到開口時機。
PART 2 用來【留人】的心動合同
Recharge 持續充電：這一點其實是用未來的成長空間作為加碼，換取對方對共同未來的期許
Resonsability 責任：用信任度和賦能、授權換取對方對未來的信心
Respact 尊重：作為獨立個體，以及這個專業崗位人才的尊重，滿足了人最基本的需求
Reward 回報：不要避諱談錢，該漲就得漲
Relaxation 休息：側重于工作與生活的平衡，人性化人性化~人文關懷
Review 反饋：通過溝通，讓對方感受到被關注和被需求。
DAY 10 彩蛋：左膀右臂要走，放手還是留人？
在我看來，既然已是“左膀右臂”，那么信任的基礎就在，對方曾經一起奮斗的歷程里，付出的時間、精力、付出等等，都不應該因為要離開而被否定。言明對過去的認可，感恩前面所有的付出。尊重對方的決定，不管選擇走還是留，都做到好聚好散。
DAY 11 育人（6月27日）
PART 1 : 能力盤點矩陣：
【STEP 1】識別團隊所需的能力與技能。這里需要根據實際情況！然后結合你對這個工作崗位實際所需能力的理解，必要時參考崗位工作說明，甚至盤點后能幫你對崗位工作說明里的要求進行優化和調整。個人經驗是這一步需要深思熟慮，并且理性、客觀。并且要盡量的切合實際，不然后續步驟會被帶跑偏。
【STEP 2】羅列團隊成員，一個蘿卜一個坑。
【STEP 3】能力評分，算一下總分就知道有沒有人崗合一、德配其位啦。
【STEP 4】找到能力缺口、根據得出信息進行分析。
【STEP 5】根據分析結果，特別是針對缺口部分，制定完整詳細的培養計劃。
小貼士：能力矩陣不是一成不變，要經常更新，定期盤點。
PART 2 : 教練式領導力的靈魂5問：（少命令、多提問）
目的：通過問問題，幫助對方找到問題的核心，漸漸培養下屬獨立思考的能力。
Q1：最近有沒有什么問題在困擾著你？
主動去找下屬發問……
Q2：下屬主動找我們反饋問題的時候，則反問WDYT？？主要是引導對方進行思考，而不是只是拋問題。
Q2補充問：還有呢？（因為下屬第一次組織對問題的思考說方案的時候，往往匆忙沒想清楚，后面很有可能還有需要補充的地方，因此，這是一個緩沖帶，讓對方表達得更好更完整，這時候對方補充結束后，成就感會高很多）
Q3：對你而言真正的挑戰是什么？
這個問題，主要是幫助對方【聚焦】，找到他的角度看到的重點和難點是什么。
Q4：你需要什么？想要什么？？
引導對方找到需求。
Q5：我能怎么幫你呢？
這時候對方就會BLABLABLA說出目前需求的到底是什么樣的資源，人？物？事？權限等
PART 3 : 績效面談進行時
營造正向的氛圍。關鍵是表達清楚自己的意圖，才不會對方過度緊張。
回顧過去的成功。引導對方自行回憶復述，進行互動，關鍵點是認同感必須同步傳遞。
指出優勢，進行總結。讓對方明白哪些東西會得到賞識。
指出還有哪些希望對方提升的地方。先引導對方自己表述~~~這時候對方可能會有點點小尷尬，注意問的時候態度要誠懇、溫和，等對方說完了。還可以進行一丟丟的補充~~~~~
總結，給出行動計劃。重點在，FOCUS ON 未來的提升空間。私認為最后一點【行動計劃】最最最最最重要！！！！！千萬別談完就完了。那就變成知心姐姐談心會了，最后一個行動計劃，才是咱們最終的目的，為了幫助對方找到動力！提升績效。勿忘！
DAY 12 目標設定：目標不對，努力白費（6月28日）
管事（CAPD大法）
PART 1 : 計劃 →_→ （計劃中最重要的就是目標）
關鍵點：取得共識！所有人發自內心認同，看準同一個目標，并且達成一致。
目標類型：
業務目標：全公司大目標。
經營目標：分配到各部門的總目標。
過程目標（KPI）：個人考核指標。說白了，如果KPI里面沒有涉及到的，下屬壓根不會有興趣花心力 and 動力去做好。甚至KPI指標設計得不好，會形成負績效。合理的關鍵指標5-8個足矣，再多就搞不動了。注意不要加入無效指標。最重要的是！！！！！KIP要定期更新~~~并且制定執行前，要與利益相關當事人溝通，認同后制定。不然無效KPI的概率非常高。
目標呈現 TOP → BUTTOM 逐級下降細分，確保不會在分解中不知不覺偏離。
PART 2 : 如何合理制定目標：
制定目標三部曲：
步驟1：找到自己目前現狀。
步驟2：準確定位我們需要達成的目標，讓大家清晰、明確目標，取得共識。
步驟3：路徑規劃，討論怎么實現目標？？？需要做些什么？？（重點：詳細討論，眾人都需要參與，不要領導自己拍腦袋訂個方向就要大家開干~~~那樣跑偏的概率巨高）
目標制定原則：（講人話）
S 具體：不要用形容詞，盡量用名詞。例如，不要說，目標是做得更好？！懵逼，更好是多好？？什么樣的標準叫做更好？！！！！正確的說法是，去年達成的目標是120萬，今年我們的目標將是150萬！
M 可量化：將所有抽象的目標與結果，盡量的簡化成數字，這樣大家腦中可清晰接收到同樣的信息。不容易因為理解有偏差而影響目標共識。
A 有企圖心的：這個目標應是需要墊腳努力才能達到的，讓大家認為自己能夠有機會突破
R 實際：不要去年100萬，今年一個億。這樣喊完也心虛，士氣就散了。
T 時間點：關于時間節點，一定要說清楚，說具體。不要含糊，舉個栗子：我們的目標是從19年8月8日起開始，到19年9月7日截止，做到X團隊50萬業績。這樣所有的人腦袋中才會有清楚的目標，和一個清晰的倒計時。
PS：有企圖心而又實際的目標數字設置原則是，比過去最高達成數字，上浮5%-10%，既有壓力，又覺得墊腳努力一把能夠得著。
DAY 13 復習（6月29日）
DAY 14 總結（6月30日）
DAY 15 設定計劃（7月1日）
計劃的方法：
倒推法：
? ? ? 亮點是對時間的敏感度高！聚焦在結果，倒回來推導出整個計劃，這樣的方式更加切實可行，而且好處是，有一個明確的進度條可以比對，一旦沒有做到，不會等到時間結束后才發現任務失敗。每一段時間節點都可以確定自己設定的計劃是否有在進度上。個人經驗是，需要歷時比較久的項目和工作任務適用這個方法，減少對啟動時間以及過程節點時間的進度把控，防止預先設定好要用來做真正重要事情的時間，被各種各樣的緊急但不重要事情給覆蓋沒了~~~~(??)又名，讓你死得明明白白法。
WBS工作拆解：
? ? ? 把一個完整的大任務，拆解成一個又一個小任務。小任務方便跟進監督~~~
? ? ? 側重點：A）每項WBS只有一個人負責，不要多！會責任模糊。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? B）所有的小任務全部加起來~要剛剛好等于總任務。保證沒有任務被遺漏。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? C）切成的每個WBS，都必須有一個非常明確的交付成果。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? D）根據實際情況安排切成多大塊的任務，太細碎浪費管理效率，太粗又達不到理想效果，注意根據實際手中的制約條件和資源情況來規劃WBS的顆粒度。
WWW法：
? ? ? 側重點是：分工灰殘明確！！！！
? ? ? A）WHO DOES 誰做？（要具體到1個人~1個人！1個人！~沒到個人＝沒有分工）
? ? ? B）WHAT BY? 做什么？
? ? ? C）WHEN? 什么時候做完？？
DAY 15 彩蛋：出了事，下屬為啥不早說？
與課程無關的吐槽：
（他們的內芯通常想的是，跟你說有毛用？？）← 如果上次跟你反饋問題沒得到解決的話。
（內芯聲音說：麻蛋! 又要被罵了！！！！）← 如果反饋問題，被責備概率高，感受不好，就很容易出現一定要藏到捂不住了，反正都要被罵，還害怕被追責，晚一點比早一點好的鴕鳥心態。
發現問題時，管理者要關注的重點：
忍住熊熊怒火，不要馬上激動問WHY~WHY~~WHY~~~
注意力放在 HOW~~~ 關注SOLUTION，了解和討論解決問題的方案，而不是馬上追責。
犯錯原因不是說無視之，而是待問題解決后，復盤環節再來分析。
總結一句話重點就是：出事了不可怕，上司會馬上幫忙一起想辦法解決。
DAY 16 高效會議（7月2日）
PART 1 ：考核
聽到這個詞面部肌肉忍不住一陣抽搐，想到馬上來的年終大會。。。嚶嚶嚶~~~~不開森。
關注點：
下屬面對考核時的【心態】，完全取決于當下我們對考核結果的預期。
自己作為上司要先用【正向心態】看待和處理考核，作為前提。
將【焦點】放在做得好的部分，作為下屬，會覺得沒這么想死。而關于表現得不好的部分，則盡量客觀表述，陳懇討論提升的方法。下屬心理上容易接受。
引導下屬自己來思考和提出，接下來下一步改善想怎么做，善用WDYT法。
PART 2 ：復盤（6問）
我們之前設定的目標/目的是什么？（回顧）
? ? ? 時間長了，大家已經忘記當初做這件事的初衷和目的是什么，漸漸偏離航線或忘記關注主次與輕重緩急。
時至今日，準確的結果（事實）是什么？
? ? ? 一定要明確、具體，盡量將事實數據化，如能可視化更佳。客觀對比目的與進程。
有什么是我們做得好的？
? ? （聚焦總結成功經驗）這個很重要，千萬別跳過去直奔做得不好的，不然就容易變成吐槽大會。而且彼此情緒都會變得消極。
有什么是我們做得不好的？
? ? （群策群力討論優化方案）討論完好的以后，大家心態都還比較積極，再來聊做得不夠到位的地方，時機剛剛好~~~
在這個過程中，我們應該感謝誰？【這個靈魂發問，震撼了我】
? ? ? 汗顏，我從來沒有想過把這個問題，正式的作為一個環節，放在復盤大會中。又學了一個新招數。這個環節能夠將大家變得謙遜、積極、感受到付出被肯定的溫暖！！！！！這一招簡直厲害！！！！
學到了什么？如何改善？
? ? ? 這個環節應該特別注意，不要只聚焦在如何改善，而要先總結學到了什么。將經驗教訓好的提煉，不好的加強注意，再來談改善方法，效果會好得多。
DAY 17? 向上管理：管好老板，事半功倍（7月3日）
領導對下屬的期望：
目標達成情況：目前的進展是……，與計劃相比，能否達標，或者……（這個永遠是對方最關心的）
匯報：是否有正確的頻率，上司能否及時、準確的收到進度和匯報，以便做好把控。
工作態度：是否正向，老板經常通過這一點來判斷這個員工好不好
工作方式：上司永遠都喜歡做選擇題，而不是問答題。
【你是我的眼+你是我的耳(#^.^#)】：不是間諜不是間諜不是無間道。只是領導看不到這么多的細節，其實往往你不說，他就又聾又瞎……
是否【真的】了解自己的領導？？
領導的目標：到底自己有沒有搞懂領導到底要的是什么，方向是什么？
領導的計劃：領導現在籌劃的到底是什么，我們的方向是否和領導的是一致的？？
領導的壓力：老大的壓力又是什么？【體現我們分憂的價值】如果連對方憂什么都不知道，那根本找不到下手的方向，結果當然也沒辦法很美妙。
領導上級領導對他的期望：你上級對你有一堆的要求……他的上級同樣對他有更大的一堆要求，只多不少。
領導的溝通模式：這個只有你寄幾知道，但是用對方覺得容易接受和舒服的溝通方式，肯定會使得溝通結果和效率比較盡如人意滴。
領導的問題解決模式：這也是誰的領導誰知道啊。。。
領導的優勢（不要聚焦在缺點，缺點對我們來說簡直是重力問題，別去糾結）
我沒有什么長板能去補領導的短板，讓他覺得我超好用？！
我是否永遠都有B PLAN？
如何向上級提出反對意見：[AFISH]
Ask for permision: 臣不知說當說不當說……（先鋪墊一下老板聽壞消息或不同意見的心理預期，才不會等下太過不爽）
Fact：我對事實的理解是醬紫，blabla……
I care：我也跟你一樣關注這個目的~先找個共同立場，做好鋪墊，等下意見不一樣只是方法不同，而不是目的不一樣！
Suggestion：我的提議……這下才開始講你要說的【不同意見】
Hear：聽一聽老板怎么回答，他是怎么看待我的建議的，他的想法又是什么。
DAY 17? 彩蛋：被領導罵了~怎么辦？！
被K了以后的SAD模式 （本能模式 - 做了死得更快了）：
震驚了！為啥罵我？！
生氣，居然罵我？！
防御，想反駁甚至想反攻！！！
（挨罵后的正確姿勢……→_→）LEAD模式：
Listen 傾聽: 到底為什么被罵？原因
Engage 深入思考：這些點到底是不是客觀存在？事實是不是就是醬紫
Ask 追問：注意，是追問，不是追擊上去揍他。。。。╮(╯╰)╭
Difference 改變：下次我要怎么改變，做哪些措施，就不會被罵了。
DAY 18 跨部門管理（7月4日）
基本原則：
我很重要，其他部門也（認為自己）很重要：這就是為什么我們永遠覺得別人根本不理解事情的重要性和緊迫性，容易覺得對方在敷衍我們。
公司整體利益才是最重要的：雙邊領導有沒有達成共識？？？他們的態度，會影響所有下屬們對其他部門工作協作的態度。
難點：
每個部門都覺得自己的事兒最重要。
咱們部門做決定不需要跟其他部門商量。
出問題后，都覺得是對方的錯。
具體落地方法：
先商量，后行動。（體現足夠的尊重，結果總是比預期要好。）
目的（相對容易達成共識）、方法、結果（相對容易達成共識），所以打架的都是【方法】不同！需要傾聽與理解對方的顧慮與目的，才有可能快速進行有效溝通，達成共識。深挖尋找共同目的的交集處，從這個點出發，圍繞結果進行溝通【溝通過程注意傾聽和WDYT】協調。
尋找共識矩陣
DAY 18? 彩蛋? 你上一次讓對方贏，是什么時候？
為了【贏】，總是容易讓對方感覺自己咄咄逼人，很是討人厭！所以即使結果上，我們好像占了上風，但實際上，失去的往往更多。而下一次合作的門檻，就更高了。因此，有不同意見時，要時刻注意，提醒自己，我們是為了【共贏】，而不是為了要對方【輸】，心態和觀念上做了改變后，會發現溝通更順暢，結果更盡如人意。
DAY 19 領導力培養：固定型思維 VS 成長型思維（7月5日）
PART 1 ：如何培養成長型領導力
相信自己有把事情變好的能力。
挑戰自己的假設。
安排自己的終身學習課表。
PART 2 ：固定型思維和成長型思維的區別
從上表對比，【固定型思維】的人，由于沒有足夠的自信，認為自己的能力是有天花板的，自我設限，因此，更想要證明，自己已經是目前能做到的最好了。很難去突破自己，眼光盯著現在的一畝三分地，如果一旦被質疑，會暴躁易怒，覺得別人帶有惡意。
而【成長型思維】的人，認為自己一直在不斷的學習，不斷成長，自己的各項能力都能通過努力而得到提升，在與他人的協作交互過程中，比較能夠理解雙方的立場和感受，做出的選擇通常更愿意利他而非利己。著眼于未來，有長遠的打算和更大的格局，當發生意見不一致時，處理沖突矛盾往往可以以更客觀和平和的方式。
PART 3 ：從5個維度看：固定型思維和成長型思維的區別
【固定型思維的人】看似外殼堅硬，實則對自己的評價并不客觀穩定，往往要么過度自大，要么過分自卑。面對挑戰時，下意識會想回避，因為挑戰意味著風險和不確定性，固定型思維的人害怕不確定因素帶來的變革。這類人的腦波更注重事情的結果，一旦結果不好，那么過程中獲得的部分也會被一起否定掉。他們比較故步自封，因此內心深處拒絕付出，會有“吃虧”的心態。面對失敗，也很難從容接受，會認為自己沒有做錯，或已經盡到自己能力范圍內的義務與努力，不應該承擔失敗的結果。
【成長型思維的人】對自己的評價比較客觀，不會過度高估自己的能力，也不至于過度貶低自己的能力。面對挑戰，他們將不確定因素看做是一種機會，會更加勇于面對，和努力想要抓住機遇。在成長的過程中，整個過程帶來的體驗，對他們來說已經是收獲的一部分，因此過程大于結果。面對付出，他們往往更加積極主動，也就是我們常說的努力。當結果不盡如人意時，面對失敗，總結經驗教訓，從經驗中學習和成長，為下一次的努力積攢寶貴的經驗財富。
PS：這兩種思維類型的人，當攤開來對比，觸目驚心，暗戳戳提醒自己，一定要有成長型思維，時間越長，差距越大。ヾ(°?°)??
PART 4 ：從領導力的角度，對比固定型思維 和 成長型思維的管理者
【固定型思維的管理者】比較自我，大家在學習群討論過程中，默默躺槍被各種吐槽的基本上都是這類的上司，默默為他們點一根蠟燭。這類領導者自我意識很強，對他人的理解和包容性較差，當下屬表現不好時，會認為這個人沒救了，也懶得花費時間和精力幫助和引導下屬進行改變，他們的等級觀念較強，會享受職級帶來自尊水平上的優越感。當下屬幫忙了，或有貢獻時，認為這是對方應該做的，不太有一顆感恩的?，這一點下屬很難從心里敬重之。當自己的指令和決策有誤時，也不會道歉，甚至還會讓下屬背鍋。
【成長型思維的管理者】對自己的未來充滿期待，認為每一天、每一件事帶來的經驗都是一種成長，就像一塊海綿一樣不斷吸收著各種知識，提升自己的能力。與團隊協作時，更加包容，能夠理解和傾聽，做決策時，愿意利他而不是僅僅利己，懂得為下屬及為老板著想，是比較容易獲得對方認可和欣賞的人。他們相信，人可以做出改變，改變雖然有時候很痛苦，但往往結果很值得期待。在人際交往中，讓人覺得平等和受尊重，不會愛擺架子，更加平易近人，也能虛心聽取不同的意見。當他人做出貢獻或努力時，懂得表示感激，是一個懂得感恩的領導者，而當自己理解或決策有誤時，也不會糾結下不下的來臺的問題，往往能夠客觀面對事實，真誠道歉。
DAY20 復習（7月6日）
DAY21 總結（7月7日）
DAY22 畢業（7月8日）
作業：總結自己上課前和上課后最大的變化。
1、發現自己的盲區，太多之前沒仔細考慮的問題了；更多維度看待關系，人與人的關系，人與事的關系
2、印象最深刻的是：固定型思維和成長型思維的部分
3、現實中的聯系和行動是：安排自己的終身學習課表，努力成為成長型思維的管理者。
END.
大家好，我是阮建清，目前已經實現財務自由，希望我的文章能幫助更多朋友實現財務自由。
