文/Sam Altman 翻譯/ONES Piece 梅晨斐、任寧
譯者注：Sam Altman是硅谷鼎鼎大名的Y Combinator的掌門人。他曾被《商業周刊》評為最優秀的年輕企業家，他是位置服務提供商Loopt的聯合創始人和CEO，Loopt也是Y Combinator第一批學員，該公司于2012年3月被預付借記卡業務公司Green Dot收購。
JOBS of the CEO 角色定位
之前我提到CEO的職責很簡單，就是讓公司在市場中勝出。話是這么說，但我還是想稍微詳細聊聊CEO的時間分配問題。
CEO的任務有：
- 1、為公司找到方向；
- 2、到處跟人宣傳咱們公司；
- 3、招人，并且管理招來的人，尤其是那些分管你不熟悉的領域的人；
- 4、融資，保證公司賬上有錢花；
- 5、設定內部工作執行的標準。
除此之外，還要找到這份事業里你最喜歡的部分，然后一頭扎進去。
我在開頭就說過，創業是一件極其辛苦的事情。如果你能成功，那你的人生會進入到一個你之前無法想象的境界——你所有的時間都會被創業充斥。高度的專注和投入注定讓你做不到工作生活兩不誤。你可以花點時間陪陪家人或者跑個馬拉松什么的，但也差不多就只能這樣了。你必須隨時待命，去做那些只有你能做的決策，不管你雇了多少人為你分憂。
你應該力圖做到對團隊以及其他所有事情負責，做到心里對公司發展戰略和事項安排永遠有清晰的視野，做到在重要的事情上身先士卒，并且快速地執行正確的方案（尤其是在別人舉棋不定做不了決策的時候）。你應該做好“不惜任何代價都要把事情做成”的心理準備，無論路上要克服多少讓你心累心塞的難關。如果你能這么做，那么所謂上行下效，你的團隊也會學著這么做。
做好你的心智管理非常重要并且會很困難。雖然有點老生常談，但事實的確如此——人的感情起伏可以很劇烈，而如果你沒能找到一個方法保持淡定，那你就注定要煎熬。CEO是場獨角戲。你最好與別的CEO處好關系，以防你公司天塌下來了都沒人幫你頂一把（說起來，YC倒是無心插柳柳成蔭地促成了許多創業者之間的友情）。
創業成功需要很多時間——肯定比大多數創業者起初以為的要長，所以你要做好持久戰的準備：好好吃飯，好好睡覺并且鍛煉身體，騰出時間來陪陪家人與朋友。你還需要確認所從事的事業是你真正熱愛的，否則很難堅持十年。
你會一直覺得什么東西都是百廢待興——創業路上各種稀奇古怪的超級大坑會讓你大開眼界。你作為CEO的任務，就是要么拼了老命把它們填上，要么殫精竭慮想辦法繞過去，而且與此同時面對團隊的時候臉上還必須洋溢著幸福的傻笑。不過通常事情沒有看起來那么糟。（有的時候真的有那么糟！）反正不管發生什么事，聚精會神保持成長保持發展就對了。
CEO的詞典里沒有“借口”兩個字。許多聞所未聞的困境會發生在你身上。但是絕對不要說（尤其是跟團隊說）“要是咱們有錢就好了”或者“要是再來個工程師就好了”之類的話。如果你沒法找到錢或者另一個工程師，那就閉嘴，還是想想怎么在沒錢少人的情況下解決問題吧。喜歡找借口的普通人在生活工作中多半是盧瑟，而如果一個創業公司的CEO喜歡找借口，那這個公司基本上屬于黃土埋到脖子上了。你可以坐在那里自怨自艾一分鐘，但是在這一分鐘之后要馬上起來尋找解決問題的路子。你需要努力做到的目標，就是當人們談論起你的時候，總會評價“這家伙就是有辦法搞定所有事情”。初次創業，迷茫是正常的。盡力去理解，理解不了就求助，逐步提升自己。如何管理和領導團隊是件值得花時間去學習的事——紙上得來終覺淺，你還需要找導師。
我們在YC給出了很多“直接去問他們”或者“放手去做吧”之類的建議。初次創業的菜鳥們總覺得找大人物幫忙或者開發什么新項目的背后存在什么神奇秘笈——其實并沒有。創業的世界沒有那么多彎彎繞，有什么事情你就開口直說，保持禮貌就好。
無論為了各種目的而信口開河，你自己心里一定要知道最真實的情況。在別人面前你可以自信地把自己公司捧到天上去，但是你胸中必須明鏡一樣清楚地知道那些會讓你一招不慎全盤皆輸的地方。
要有咬牙堅持的精神。大多數創業者太快就放棄現有的產品而去嘗試新的想法。如果事情不太順利，那么就從深層次地思考一下問題的來源，確保你想得很清楚。“不輕言放棄”是成功創業CEO的必備特質。（當然要是堅持做一件錯事，那就完全是南轅北轍了。這是創業當中的一個矛盾點，也是很難做出的決策。）
要保持樂觀。我還沒遇到過那個悲觀主義的CEO把事情做成了的。你要堅信“未來會更好”并且把這樣的理念在全公司散布開來。這件事說起來容易，但在公司遇到挑戰時做起來難。不要太短視，要相信現在每天面對的挑戰在數年以后會變成珍貴的回憶。
你最重要的任務還有定義公司的使命和價值觀。這可能會顯得有點裝，但在一開始把這些事情說清楚還是值得的。你在初期定下來的精神會在幾年里一直發揮作用，每個進公司的新人都會受到潛移默化的影響并且把這些使命和價值觀傳承下去。所以早早地想好你的情懷是什么吧。
有一點，雖然被很多人說過但是我還是想啰嗦一句：打造一個公司和建立一個宗教有點像。如果人們不是帶著一個崇高的使命感在做事，他們通常不會干得太好。在這點上，YC畢業的公司里Airbnb是做得最棒的。你可以研究一下他們是怎么做到的。
CEO們常犯的一種錯誤是想要在商業運營方面，而不是產品和解決方案上做些創新。比如許多創業者經常花時間去探索人力資源管理、營銷、財務和公關上的新方法。這通常不是什么好事。如果某個領域已經有明確的套路，那你應該集中精力去打造產品而不是寄希望在運營上顛覆些什么。
HIRING & MANAGING 招聘與管理
要建立一個偉大的公司，招聘是一切的基礎。關于招聘，我的第一條建議是：不要招聘。大多數YC投的成功公司都等了很長時間才開始招聘員工。招人的經濟成本很高，而且招來人以后管理與溝通成本也會直線上升（總有些話是你只能對合伙人說而不想讓員工知道的）。員工還會帶來更多惰性——團隊里人越多，公司改方向的難度就越大。請按耐住你心里想要招兵買馬擴大隊伍的沖動。
牛人們總是會很搶手。他們希望能加入最具潛力的公司。如果你啥都沒有，那么要招到牛人的可能性也幾乎就沒有。而一旦你的公司成為當紅炸子雞，牛人們也會聞風而至。
我再說一遍：牛人們手頭總會有不少選擇。你需要找到優秀的人才來建立一個偉大的公司，所以你應該慷慨地給予他們公司期權、你的信任和工作責權。你覺得希望不大的人選也可以去接觸接觸看。記住，你想招的那些人也可以開創屬于他們自己的事業。
當你為產品找到市場以后，你就應該進入并且保持招聘模式，花25%的時間在招人上面。至少一位聯合創始人（通常是CEO）需要擅長招人識人，而這也是占據CEO們最多時間的活動。大家都說CEO應該多花時間找人，但實際上只有最好的CEO才能做到這點。
不要因為招人難就降低你的標準。每個人都知道這句話，但每個人都曾在某個絕望的時刻，在某種程度上做過妥協。妥協過后便是后悔——而這樣的事情也許會拖垮整個公司。近朱者赤，近墨者黑。你招兩個50分的人，他們的能力也不會比一個90分的人強。一開始就招平庸之輩的公司基本上很難有什么大起色。在招人時要相信你的直覺。如果你有些許猶豫，那么就對眼前之人說不吧。
小心不要招充滿負能量的家伙。他們不適合早期的創業企業。全世界所有人都在等著看你們把事情搞砸，所以公司內部必須團結一致避免那樣的悲劇發生。
比起經驗，快速學習能力更重要。努力尋找那些嘴上無毛但是腦中有貨的年輕人。努力尋找你喜歡的人——你要跟他們長相廝守很久呢……對于那些你不認識的人，可以在全職錄用之前讓他們參與一個小項目試試看。
多花點心思去成為一個好的管理者。對于大多數創業者來說這都很難，而且這絕不是一份可以靠直覺混過去的工作。但是做好管理簡直太重要了。找幾個導師吧。如果你無法學會管理，人才會離你而去。而要是公司里留不住人，那你的招人技術再高超也是白搭。管理學的大多數原則問題已經是路人皆知的事，但我發現有個話題不怎么有人提，那就是“不要逞英雄”。很多初涉管理的創業者往往陷入這個誤區，事無巨細事必躬親，忙得連員工想找他也找不到。而逞英雄的結果基本上是毀滅性的。壓制住員工不給力的時候你心里親力親為的欲望，寧可慢一點，也要磨練出一個成建制的團隊來。
聊起管理，還有一點，那就是盡量讓所有人在同一個地方辦公。不知怎么，創業公司通常會在這點上作出妥協。但是幾乎所有最成功的創業公司起初都是在一起辦公的。我覺得對于大公司而言遠程協作也許沒問題，但初創公司還是算了吧。
最后我想提的一點是：辭退的時候一定要快刀斬亂麻。雖然這又是大家都知道可都不去遵守的一點，但我覺得還是要提一下。另外，那些與你公司氣場不合的人必須被請走，無論他們的工作能力有多優秀。你招什么樣的人，裁什么樣的人，提拔什么樣的人——這些事情定義了你的公司文化。
COMPETITORS 競爭對手
一言以概之：競爭對手是一種像鬼一樣嚇人但并不存在的東西。沒有經驗的創業者會覺得來自競爭對手的碾壓是99%創業公司的死因，但其實并非如此——99%的創業公司死于自殺而不是謀殺。你還是多操心操心你自己吧，要是你失敗了，那多半是因為你沒能打造一款卓越的產品或者建立一個偉大的公司。
所以作為一個初創企業，99%的時間里，你完全可以把競爭對手當空氣，尤其是在他們融到了一大筆錢或者在媒體上造勢的時候。在他們搗鼓出一個對你有實質性威脅的產品之前，你對他們置之不理就好了，因為比起產品開發來，耍耍嘴皮子簡直是幼兒園水平的事情。福特汽車的創始人亨利·福特說過，“你真正需要畏懼的競爭對手是那種不聲不響，但堅持不懈地埋頭干實事的人。”
每個大公司在初期都應付過比你現在殘暴得多的競爭壓力，他們不都挺過來了？別怕，辦法總比困難多。
本文原載于Sam Altman的個人博客，由ONES Piece 梅晨斐、任寧編譯。ONES Piece是一個由ONES Ventures發起的非營利翻譯計劃，聚焦科技、創投和商業。
