本書講了什么

用設計思考來解決需要多方考慮的抽象問題時，往往能發揮強大的功效。享譽國際的創新設計公司IDEO總裁蒂姆·布朗，帶領我們認識“設計思考”。

作者什么來頭

蒂姆·布朗，世界頂級創意公司IDEO總裁兼首席執行官。工業設計出身，多次獲得設計大獎，作品曾在紐約現代藝術博物館、東京AXIS藝廊、倫敦設計博物館展出；他服務的客戶遍及各個產業，包括蘋果、微軟、百事、寶潔、雀巢、福特等全球知名企業。

第一部分 什么是設計思維？

第1章?打動人心——設計思維不僅僅是形式

創新的三個空間

創新的延續是由彼此重疊的空間構成的系統，這些空間分別是:

靈感，即那些激發人們找尋解決方案的問題或機遇;

構思，即產生、發展和測試想法的過程;

實施，即把想法從項目工作室推向市場的路徑。

當設計團隊改進想法并探索新方向時，設計項目也許會在這三個空間來回往復，因為設計思維從本質上來講是一個探索的過程。這種反復方式的風險似乎在于，它會延長把想法推向市場所花的時間，但通常這是一種短視的看法。恰恰相反，富有遠見的團隊不會在一條最終毫無成效的道路上按照固有邏輯采取下一步行動。失敗的越多越早，成功就越快來臨。

考慮創新中相互重疊空間的第二種方式，就是考慮邊界條件。對一個追求美的藝術家或一個追求真理的科學家而言，項目的邊界也許是不受歡迎的約束。然而，設計師的標記，正是愿意接受約束。

愿意接受甚至熱烈歡迎相互矛盾的約束條件，正是設計思維的基礎所在。在設計過程的第一個階段，通常要確定哪些是重要約束條件，并建立評估體系。將約束條件直觀表現出來的最佳方式，是采用三種相互重疊的標準來衡量想法是否可行:

可行性，在可預見的未來，有可能實現功能;

延續性，有可能成為可持續商業模式中的一部分;

需求性，對人們來說是有意義的。

在項目進行的全過程中，設計團隊將不斷重復考慮所有這三個因素，然而，強調人的基本需求，是推動設計思維擺脫現狀的動力，而這里所說的人的基本需求，與短暫的或人為控制的渴求截然不同。

事實上多數企業卻并沒有采用上述方式來開發新想法。他們很可能會從那些符合現有商業模式框架系統的約束條件入手，雖然這種做法有相當的合理性。因為商業體系旨在提高效率，所以新想法很可能是漸增的、可預測的，并且很容易被競爭對手模仿。這就解釋了為什么目前市場上這么多產品都非常雷同。

一個組織的驅動力也許來自對人的基本需求和愿望的判斷。在最壞的情況下，這也許意味著憑空構想出誘人但本質上毫無用處的產品，它們的最終去處就是垃圾填埋場—在設計界備受爭議的Victor Papanek曾經很直白地說，這就是勸說人們“用自己沒有的錢去買自己并不需要的東西，只是為了給那些其實并不在乎他們的鄰居留下深刻的印象”。

由“問題”轉向“項目”

項目，是將想法由概念變成現實的工具。設計項目不是沒有時間限制并持續進行的。設計項目有開頭、中間過程和結尾，而且正是這些約束條件，使它得以牢牢扎根于現實世界。設計思維是在項目的框架中表達出來的，這就促使我們在項目開始時就要對目標有清晰的表述。這樣自然就會形成截止日期，從而嚴格約束我們，并為我們提供回顧進展、進行中期修正以及為未來行動重新定向的機會。

“我們”比任何個體都聰明

在IDEO公司內部有一個流行的說法:“作為一個整體，我們比任何個體都聰明。”而這正是所有組織開啟創造力的鑰匙。我們要求人們不僅僅提供材料、行為或軟件方面的專家意見，還要積極參與創新的每個空間:靈感、構恩、實施。在跨領域團隊中，想法為集體所共有，每個人都對此負貴。

給創新一個空間

創造性的先決條件是環境—社會環境，還有空間環境—人們知道，在這樣的環境中，他們可以實驗、冒險，并充分探索自己的能力范圍。如果一種文化相信事后尋求寬恕比事前獲得許可要好，會因成功而獎勵人們，但也允許他們失敗，那么一個妨礙新想法形成的主要障礙就被去除了。

運用真實空間催生設計思維

在長達一個世紀的創造性地解決問題的歷史中，設計師已經找到了一系列的工具，幫助他們穿越我所說的“創新三空間”:靈感、構思、實施。我認為，目前需要做的是讓這些技巧遍布整個組織。設計思維尤其需要“逆流而上”，更接近做出戰略性決策的核心管理層。現在設計太重要了，而它們不該只被留給設計師。

第2章?變需要為需求——把人放在首位

對于設計思考者來說，行為從來沒有對錯之分。行為總是有意義的。設計師的工作就是“將需要轉變為需求”。從表面上來看，這句話很簡單:弄清楚人們想要什么，然后給他們就行了。但是如果事實這么簡單，那為什么沒出現更多像iPod和eBay這樣的成功案例?我認為，答案是:需要將人放回到故事的中心，要學會將人放在首位。

認清人們的需要并相應地進行設計非常困難，因為人們能機敏地應對各種不便利的情況，而通常他們都沒意識到自己正在這樣做:把汽車安全帶坐在屁股底下，把密碼寫在手上，把夾克掛在門把手上，把自行車鎖在公園長椅上。

亨利·福特曾提到“如果問我的顧客想要什么，他們會說“更快的馬車”。這就是為什么采用像焦點小組和市場調查這樣的傳統手段，很少能夠得到重要的洞察的原因。在多數情況下，這類方法只是簡單地問人們想要什么。傳統的市場研究工具在指向漸增式改進方面是有用的，但是這些工具永遠不會帶來那些打破常規、改變游戲規則、轉變思維方式的突破。

我們真正的目標其實不是設計更快的打印機或更符合人體工程學的鍵盤，來滿足顯而易見的需要，那是設計師的工作。幫助人們明確表達那些甚至連他們自己都不知道的潛在需求，這正是設計思考者面臨的挑戰。

洞察力：從他人的生活學習

洞察力是設計思維的關鍵來源之一，通常它并非來自那些成堆的定量數據，因為這些數據只能精確測量我們已有的東西，告訴我們那些我們已經知道的東西。一個更好的入手點是走進這個世界，去觀察目標人群如何度過他們的每一天，去觀察他們的實際經歷。

人們每天所做的大量不假思索的行為反映了人們的需求：商店店主用錘一子做門擋;上班族把標簽貼在桌子下密布的電腦連線上。作為產品和服務使用者的普通人，他們恐怕難以告訴我們該怎么辦。然而他們的實際行為卻能為我們提供寶貴的線索，幫助我們探查出那些未被滿足的需求。

從根本上來說，設計是一種創意的形成。在設計的運作中，問題的答案潛藏在團隊的創造性工作中。創造性過程產生出以前并不存在的想法和概念。這些想法和概念更可能是由觀察一個業余木匠的古怪操作或一個機械加工車間里不協調的細節引發的，而不是靠填寫問卷得來的。因此，有助于項目開展的洞察階段與后來才會涉及的工程設計階段同等重要，而我們必須從任何一個可以發現洞察的地方去獲得洞察。

從設計到設計思維的演化，實際上是由創造產品演化到分析人與產品間的關系，進而再演化到分析人與人之間的關系。實際上，近年來一個引人注目的發展是設計師把注意力轉向了社會和行為問題，例如幫助病人堅持服藥，或從垃圾食品轉向健康零食。

觀察：關注人們沒有做的，傾聽人們沒說出來的

觀察依賴于質量，而非數量。企業熟悉目前市場主流顧客的購買習慣，因為正是這些人將要檢驗某個想法在大范圍內是否可行。可是，僅僅將注意力集中在多數顧客身上，很可能只是對已知的事物進行了確認，而不會帶來發現令人吃驚的新發現。為了打破常規，找到全新的洞察，我們需要關注邊緣地帶，在那兒我們一定會發現“極端”用戶，他們的生活方式、思維方式和消費方式都與普通人不一樣。

行為轉變：用洞見激發未來產品

為什么硅谷的一家芯片公司會有興趣資助一群離經叛道的社會學家去研究東歐或西非的人或行為?這是因為現在全球只有約10%的人口能接觸到網絡通信技術，而英特爾公司知道，當下一個10%的人口上網時，自己必須做好準備。其他行業領先者同樣也遵從這一原則，即從觀察中提取洞察，并用洞察激發未來的商品。

換位思考：真切體會別人的感受

換位思考是一種心理習慣。能促使我們不再將人看作是實驗用白鼠或標準偏差。如果我們要“借用”別人的生活來激發新想法，那我們首先要意識到，這些令人費解的行為代表了這些人在應對令人困惑、復雜、矛盾的世界時所采取的不同策略。一位設計師如果僅僅根據自己的標準和要求來設計就會錯失很多機會。

我們通過換位思考建立起洞察力的橋梁，換位思考是通過別人的眼睛來看世界、通過別人的經歷來理解世界、通過別人的情緒來感知世界的一種努力。幫助人們明確表達那些甚至連他們自己都不知道的潛在需求，正是設計思考者面臨的挑戰。

第3章?思維矩陣——讓思維過程變得更明晰

匯聚式思維和發散式思維

集體思維傾向于匯聚，從而得到唯一的結果。匯聚式思維并不擅長探查未來或創造新的可能性。想象一個漏斗，開口較大的那端代表范圍很廣的初始可能性，而開口較小的那端則代表經仔細匯聚后的解決方案。很明顯，這是找出一系列精雕細琢的決方案的最有效途徑。

如果解決問題的匯聚階段能夠推動我們找到解決方案，那發散式思維的目的就是增大可能性以創造新選擇。通過測試相互矛盾的想法，更有可能得到更大膽、更能創造性地打破常規、更引人注目的結果。為了有個好主意，必須先有很多想法。

設計思考者所采用的過程，看起來像是發散階段和匯聚階段的規律交替，每個重復的過程與前一次相比都會更聚焦，也更關注細節。在發散階段，新選擇會出現。在匯聚階段則恰恰相反:現在該是淘汰選項，做出選擇的時候了。放棄曾經很有希望的想法是件痛苦的事，在這種情況下，項目負責人的協調與交際能力通常要經受考驗。

分析與綜合

綜合，從大量原始數據中總結出有意義模式的過程，從根本上來說是一項創造性活動。數據僅僅是數據，而且事實從來不會替自己說話。有時，收集到的數據是高度專業化的，例如設計醫療設備上一個精密部件；有時，數據也許是純行為的，例如，要解決的問題是鼓勵人們改用節能燈泡。在每種情況下，設計師就是故事大師，其技藝是以他或她是否有能力從數據中演繹出引人注目、一致、可信的敘事來衡量的。

用實驗的態度從事設計

必須給創造性團隊時間、空間和預算去犯錯。對冒險的寬容，同一個組織的文化及商業策略都很有關系。在一個鼓勵實驗的組織中，總有一些項目會因毫無成果而告終。但將這樣的創新項目看做是浪費、低效或多余的，或許是注重效率、不注重創新文化的企業的通病，這些企業可能會陷人漸進式增長的陷阱。

讓組織樂觀起來

為了獲得設計思維的力，個人、團隊和整個組織必須培育樂觀精神。人們必須相信，創造新想法是在他們的能力范圍之內的，而這些新想法會滿足那些未被滿足的需求，會帶來正面影響。樂觀精神需要信心，而信心則是建立在信任之上的。正如我們都知道的，信任是由雙方共同建立的。

頭腦風暴法

在IDEO，我們有頭腦風暴會議專用房間，而且將規則清清楚楚地寫在墻上:暫緩評論、異想天開、不要跑題。這些規則中最重要的是“借‘題’發揮”。這一規則可以保證每個參與者都對先前提出的想法有所貢獻。在創造想法方面，沒有比頭腦風暴會議更好的了。

發揮視覺思維的作用

畫圖能同時表達出想法的功能特征和情緒內涵。畫圖的方式可以準確地表達一個想法，因為即便是最精準的語言也無法幫助我們做出決定。不管手中的任務是干發器，是去鄉間度周末，還是年報，畫圖的方法都會促使我們做出決定。視覺思維可以有很多形式。我們不應該認為視覺思維只局限于客觀展示。

小小便利貼中的大創新

在深度研究階段、很多頭腦風暴會議和無數模型的搭建結束后，項目室的一整面墻都被有前景的想法所覆蓋。把少量小便利貼發給每個參與者，然后將選票貼在他們認為應當繼續推進的想法上。團隊成員在房間里走來走去，檢視各個想法，過不了多久就很清楚哪些想法吸引了最多的投票。設計思維不是藝術，不是科學，也不是宗教。設計思維最終是整合思維的能力。

第4章 用手來思考——模型的力量

模型，不求精細，勝在快速

雖然看起來好像把時間消磨在模型上會減慢工作進度，但是通過模型能更快地得到結果。進行一系列早期實驗，通常是在面對不同選擇時做出決定的最好辦法。越快明確我們的想法，就能越早評估和改進這些想法，并把注意力集中到最佳方案上去。早期的模型應該是快速、粗糙且便宜的。對一個想法投入得越多，人們就越難放棄這個想法。

適可而止

在模型上投入的時間、精力和投資，只要足以獲得有用的反饋并推動想法前進就足夠了。復雜度和花費越高，模型看起來就越像“已經完成”的產品，那它的制作者就不太可能從反饋中獲益，甚至會連反饋都不愿意聽。制作模型的目的，不是制造一個能工作的模型，而是賦予想法具體的外形，這樣就可以了解這個想法的長處和弱點，并找到新方向來搭建更詳細、更精密的下一代模型。經驗豐富的模型制作者知道什么時候該說“可以了，這樣就夠好了”。

把抽象的東西用模型具體化

場景說明的不可忽視的價值在于，它們促使我們將人放在想法的中心，從而防止我們迷失在機械或美學的細節中。場景說明每時每刻都在提醒我們，我們所應對的不是物，而是人與物的相互影響。實際工作中的模型制作將某個想法具象化，讓我們了解這個想法，將它與其他想法進行比較，并對它進行改進。

在開發新服務中，一種有用而且簡單的場景說明方式就是“顧客體驗歷程圖”。即用圖表畫出一個顧客從服務開始到結束所經歷的各個階段。在每種情況下，描述顧客體驗歷程的價值在于，它闡明了顧客與服務或品牌在什么情況下會發生互動。每一個這樣的“接觸點”，都指向可能為公司目標顧客提供價值的機會或者永遠失去這些顧客的原因。

角色扮演

角色扮演不僅有趣，還有助于了解與發現我們的內在生活腳本，而作為成年人，我們就是憑借這種內在腳本在這個世界上生活的。

把組織制成模型

成功的模型不是那個完美無缺的模型，而是那個能教會我們某些東西，關于我們的目標、我們的進程以及我們自身的模型。我們建造模型以推進我們的想法，并確保這些想融合了必要的功能元素和情感元素以滿足市場需求。隨著項目的推進，

模型的數且會減少，而每個模型的精度會提高，但是目的仍然不變：幫助提煉并改進想法。

第5章 回到表面——設計客戶體驗

光有好想法是不夠的

一旦我們的基本需要得到了滿足，我們就傾向于找尋有意義、情緒上有滿足感的體驗。服務業，如娛樂、金融、醫療等，相對于制造業來說，發展要迅速得多，這就說明了富足者更注重體驗。此外，這些服務本身已遠遠超過了人們對基本需求的滿足：好萊塢電影、生態旅游業和定制化購物，近年來已經迅速發展起來。這些服務其價值在于它們創造出的情感共鳴。

體驗經濟的真正含義首先不是娛樂。產品價值從主要考慮功能，轉變為主要考慮產品與服務所帶來的情感體驗。僅僅依靠產品的性能優勢，似乎已經不足以吸引顧客，也不足以創造卓越品牌來留住顧客了。

讓消費者參與其中

設計可以豐富我們的生活，通過圖像、形狀、質地、顏色、聲音和氣味，與用戶建立情感上的聯系。設計思維固有的以人為本的特性，指明了設計的下一步：采用換位思考和對人的理解來設計顧客體驗，以此創造機會使顧客積極投入與參與。

誘導人們改變行為

一種讓人們嘗試新事物的方法，就是將新事物建立在熟悉的行為之上，就像我們喚起美國成年人兒時的回憶，為Shimano創造出自行車騎行新體驗—滑行那樣。

制作客戶體驗藍圖

與辦公大樓或臺燈的設計圖不同，體驗藍圖還要描繪情緒因素。體驗藍圖記錄了人們在時間上如何經歷某種體驗。然而，體驗藍圖并非要編排這一過程，而是要找出最有意義的時間點，并將它們轉化成機會。

首先，成功的體驗要求消費者積極參與;其次，讓人覺得可信、真實、吸引人的顧客體驗，很可能是由置身于體驗型文化中的員工設計出來的；最后，每個與顧客的接觸點；都必須以深思和精確的方式來執行—應當像制造德國汽車或瑞士手表那樣。精心設計并打造顧客體驗。

第6章 把你的想法傳播出去——故事的影響力

在第四維空間做設計

第四維度即沿時間軸的設計。當我們在客戶體驗旅程中設計出多個接觸點時，我們其實正在建構一系列在時間上連續發生且相互關聯的事件。故事板、即興表演和場景說明是許多敘述技巧中的幾個，在新想法逐漸露出端倪的過程中，這些技巧有助于把新想法具體化。

對一個習慣于設計互不關聯的實體物品的工業設計師來說，設計一系列隨時間變化的動態互動是一種徹底的改變。那時我意識到，必須對我提供設計服務的人有更深刻的了解；必須要像關注用戶所用產品那樣去關注用戶的使用行為。這就是莫格里奇不斷提醒我們的:我們是在設計動詞，而不是在設計名詞。，

設計某種互動就是要讓故事隨時間展開。這種認識已經引導交互設計師在設計中嘗試運用故事板和場景說明這些敘述技巧了。例如，在為天寶導航公司開發現代全球定位系統的前身產品時，設計師講述了一個水手如何從一個港口航行到另一個港口的故事。每個場景都描繪了一個必須被設計到系統中去的重要步驟。早期的交互設計師有過分強調規范的傾向。而現在的交互設計師則正在學習放寬限制，允許用戶在產品使用過程中有更大的決定權。現在，幾乎每件事都有互動的成分。軟件與它所依托產品的區別已經變得模糊了，而且基于時間的敘述技巧已經進入設計的每一個領域。

將時間嵌入到設計過程中

IDEO公司在特定的堅持用藥習慣方面，已與幾家制藥公司進行了合作。這些公司采用的是傳統的產品銷售方式，沒有創造出讓患者持續用藥的體驗。

在醫學治療過程中有三個自我強化的階段:首先，患者必須了解自己的病情;其次，患者要認可自己有必要接受治療;最后，則是采取相應的治療措施。這個基于時間的“堅持治療回路”顯示出.這個架構中有許多不同的時間點，因此就有可能在這些時間點上為患者提供堅持治療所需的正向強化。我們可以設計出更完備的信息讓人們了解自己所患的疾病;可以用更好的方法分發和管理藥物;在“堅持用藥旅程”中，患者可以從團體支援小組、網站和由護士應答的電話服務中心那里得到幫助。

為新想法爭取資源

很多好主意之所以消亡。不是因為市場不接受這些想法，而是提出這些想法的人沒有查清所在組織內難以捉摸的情況。任何復雜的組織都必須平衡很多相互矛盾的利益，創新的想法具有顛覆性。如果某個想法是真正的創新，那它就會挑戰現狀。通常，這樣的創新可能會取代原有的成功之舉，并將昨天的創新者變成今天的保守派。這些新想法會從其他重要項目那里奪取資源。這些新想法會因提供了新選擇而讓管理者為難，因為每個新選擇都有不可預知的風險，就算不做任何選擇也有風險。考慮到所有這些潛在的障礙，新想法能在大型組織機構中存活下來就是一個奇跡。

傳播你的信仰

假如要設法使某個想法經歷從組織到市場的艱險旅程并存活下來，故事講述可以擔當另一個盡管顯而易見但卻至關重要的角色:以某種方式向目標受眾傳達產品的價值，這樣有些人就會購買這一產品。

從設計思考者的角度來看，要想讓別人知道某個新想法.這個新想法就必須用令人信服的方式講述一個有意義的故事。廣告仍然有它的作用，但廣告不應當是用信息去轟炸受眾，而是要考慮如何將受眾本人轉變為故事的講述者。任何一個對某種想法(或產品)有積極體驗與感受的人，都能夠說出它的基本特點，從而鼓勵其他人親自嘗試。美國銀行采用大量廣告成功地推出了“零頭轉存”業務，但這項業務的推廣主要建立在許多顧客已有的習慣之上，并通過將顧客變成這項業務的宣傳者而發揮了作用。

從追求數字到服務大眾

IDEO公司和紅十字會共同探索促使或阻礙人們獻血的原因的過程中，得出了結論:比起更好看的標志牌和更舒服的座椅，讓人們分享他們的故事并以此增強獻血的情感動因更為重要。再次來獻血的人或許覺得自己的個人體驗與某種超越個人的偉大事業相關聯。首次獻血者也許會了解這一利他行為背后的一系列動力。

在新設計出的獻血體驗中，工作人員會在獻血者登記時發給每人一張卡片，要他們寫下一個簡短的故事來說明他們想要獻血的原因。那些愿意拍照的獻血者，可以將自己的照片粘到卡片上，然后將卡片貼到等候區的布告欄中。每個獻血者都有各自不同的原因，但他們都由一個共同的承諾聯結在一起。那么還有什么比講個故事并與他人分享這個故事更簡單呢?

30秒過后怎么辦

設計思考者需要把故事講述作為一種工具—在某種意義上不是采用規整的開頭、中間和結尾的形式，而是采取一種持續而開放的方式，讓人們參與其中，鼓勵他們推進故事的發展，并得出自己的結論。《難以忽視的真相》在影片結尾為觀眾展示了全球變暖的證據，并鼓勵觀眾親自去找出類似的證據來。

第二部分 設計思維的未來

第7章 把設計運用到組織中——授人以漁

設計思維：一種系統化的創新方法

與大型成功企業相比，小型技術驅動型企業和具有創新思維的初創企業通常更有優勢。正如“需求性一可行性一延續性”三原則所闡釋的，公司要從技術可行性角度進行創新，就必須調整其他因素以應對任何新的發現。新公司在初創階段。也許無法確定自己最終的商業模式，在這種情況下，靈活性和可適應性才是核心競爭優勢所在。

谷歌公司在運營一段時間后，才發現將搜索與廣告聯系起來所具有的威力。恰恰是初出茅廬的蘋果電腦公司，而不是如日中天的施樂公司，成功地將施樂公司在計算機界面方面的研究成果，以May桌面圖標和鼠標的形式推向了市場。

大公司更適合在已站穩腳跟的市場內尋找突破點，在這些領域內，技術優勢并非成功的保障。對這些公司而言，更明智的做法也許是，從以顧客為中心的角度出發推進創新，使公司得以利用已有資源。

第8章 讓設計服務于整個社會——我們必須同舟共濟

產品也是服務

從某種意義上說，每件產品都是一項服務。盡管產品給人的感覺只是被動的物品，與服務無關，但實際_t顧客在購買前對品牌的了解，購買后對能夠得到的維護、維修或升級等售后服務的期望，都是與產品相關的。同樣，幾乎沒有哪項服務不包括有形的東西，不管這種有形的東西是承載乘客飛越大洲的航班座椅，還是將用戶連接到龐大遠程通信服務網絡中的黑毒手機。產品與服務之間的界線已經模糊了。

向蜜蜂學習“系統規模”

我們不是要建立起一套一次性設計、多次執行的等級制的固定流程，而是要想象一下，如何創造出高度靈活而且不斷演進的系統，在此系統中參與者的每一次交流都為換位思考、洞察、創新和實施創造了機會。每，一次互動都是一次小機會，使得交流對所有參與者來說，都更有價值且更有意義。

蜜蜂、螞蟻和人類的群體想要成功，就必須適應與發展，那么達到此目的的一個辦法，就是賦予個體對最終結果某種程度的控制權。運輸安全管理局的案例就是一個有力論據，證明了設計思考者將設計工具移交給那些最終負責實施的人的策略是正確的。

從“柜臺兩側”同時著手設計

2001年1月，維基百科正式上線，并邀請網站用戶直接提交文章。不到一個月，就提交上來了1 000篇文章。到同年9月，文章數量已經達到1萬篇。到目前為止，維基百科已經是規模最大的網絡出版物，為幾乎所有中學書面作業和現有商業書籍(包括本書)提供了參考文獻。通過將維基百科定位為非營利基金會而非商業機構，吉米·威爾士格守了自己的核心原則:無償投稿人對這項事業來說是至關重要的。

維基百科的條目，是由那些在乎網站內容的人，而不是收取報酬的專業人士撰寫的，這就使得維基百科具有可信性，能夠控制內容的質量，并保證內容的相關性。當體系中的參與者目標一致時，參與本身就是一種巨大的力量，維基百科就是一個實證。

我們要為人們提供一種尊重人、有效、參與式的體驗。設計是要提供令人滿意的體驗。設計思維則是要創造出一種多極體驗，讓每個人都有機會參與。

改變我們的行為

設計師不能阻止人們按照自己的意愿去處置買來的商品，但是，設計師并不能以此為借口而忽視更大的生態系統。當我們滿懷激情地去解決所面臨的問題時，通常會忽視由此而產生的其他間題。設計師以及希望像設計師那樣去思考的人，有可能做出重要的決定:社會使用哪些資源，以及這些資源最終去向何處。

第9章 行動起來——到全球去

改善那些極需幫助的人們的生活，且是重中之重，且為窮人所做的設計，自始至終都要以成本為核心來考慮問題；

在前沿處最可能取得前人沒有取得的成就；

設計是為了人而不是為了盈利；

有時，需要是創新之母；

談到設計思維在學校中的應用，我們的目標必須是創建一種教育體驗，不是扼殺孩子實驗和創造的天性，而是鼓勵和強化這種天性。

結語 變革，從設計開始

設計思考者的工具:走進真實世界從普通人那里獲得靈感;采用模型制作從而通過雙手來學習;創造故事來分享想法;與其他領域的人通力合作，這樣能夠加深所知，擴大所做帶來的影響。