周末跟閨蜜打了三小時電話，一起對這幾年的工作轉折點和困惑的部分做了大量的梳理。整理干貨如下：
第一，身在職場，你就要扮演好自己的角色，與上下級之間也需要磨合，不要對老板有任何期待，更不可能要求TA改變自己的習慣來迎合你的習慣，你只能在個人原則范疇內，找到與上級之間的最佳平衡；
初入職場那年。作為實習生，我還帶著一身學生氣，頭腦簡單地理解上級布置的任務。
雖然跟第一位領導很投緣，他沒有架子。
但那時我并不了解他，會用拿來要求“新人”的標準去期待他應該如何如何。剛開始，我把上班時間和一些所謂的規矩看得太重，比如見到陌生的同事也要禮貌微笑招呼，按時到辦公室，提前幫忙整理前輩的桌面，打掃衛生，等待著和上級一起碰創意和方案，每件事都小心而努力。但是因為他的作息不一樣，他是典型創意型人才，很有才華，喜歡顛倒黑白的工作方式，我當時那個標準其實是拿來要求我自己的，因為沒有底氣，希望自己的態度好點，謙遜好學點，能爭取更大機會留下來。
我沒有分清楚的是，上級不可能偷懶，他們之所以能到達所在的位置，永遠比我們下屬更辛苦，所承擔的更多，只是每個人的作息習慣不一樣而已。當他一個上午沒出現的時候，誰知道他頭天晚上正為了想一個點子工作到深夜三四點呢。
后來，我漸漸摸清了這里面的不同，便開始理解每個人都有自己的風格，我們作為新人或下屬，更多的是要有意識調整我們自己的工作方式，和上級保持在一個節奏上。也因為我的改變和調整，而在后來和那位領導成為工作上的好搭檔，一起合作完成多個很棒的case。
第二，你要確保自己的核心競爭力和不可替代性，擁有任何人都拿不走的核心能力，它可以具體表現為某項作品或拿得出手的案例，當你所在的公司任何人提到這個領域，首先都只會想起你；
公司每年年底都要準備一場大型經銷商年會，每到此時，市場部全班人馬各自分派任務，從總導演、總指揮到具體的重要模塊，如會務組、頒獎典禮組、晚會組，都要有具體對應的負責人。每當到年底開會分工時，我發現一個現象，大家都會自動認為各個模塊都是分好了的。此時，那些能力強，在以往的年會中能把那個模塊做到出色的人通常都對應成了一個標志符號，“A就是負責頒獎的，B就是負責晚會的……”。這其實是他們在年會上形成的核心競爭力，倘若臨時交給其他人，一時半會根本不知從哪兒著手，而且老板也會很有默契地繼續交給一直擅長這個領域的人。
第三，如果把你的老板比作一棵大樹，那么你始終要做支撐這棵樹的桿子，一根強有力的桿子，在任何時候都要挺TA，幫助TA長到更高位置，發揮更大價值，只有TA更強大了你才有更大成長空間；
閨蜜Ｓ在一家知名互聯網公關公司工作，不到兩年時間一路飆升，直接升到總監，越來越能獨當一面，獨立負責多家知名跨國品牌的整體項目。可能很多人覺得不可思議，但我知道一點也不奇怪，她在大學時就很刻苦，整個四年時間，她的寒暑假都在做新聞，采訪，寫專題，作品見諸當地知名報媒，她還是學通社的社長，管理著一個20多名記者的團隊，是個特別認真雷厲風行的女生。那時候，她就已經把自己訓練成一根強有力的桿子，參加工作后，遇到不錯的上司，成為主力是很自然的事。有時，我們通電話她都在加班，一加就是夜里兩三點，我就會說她不會照顧自己，要那么賣命干什么，女生要愛護好自己不要太拼。她卻說，團隊需要她，客戶需要她，她的BOSS更需要她在關鍵時刻撐他。
大家對她的欣賞，她的一路提升，也是順理成章的事了。
第四，你要確保你的BOSS在任何時候，公開場合或私底下，都在挺你。這份挺，來自于一種高度的認可和肯定，既是當有更高層的人在你面前時，你的BOSS能將重要任務放心交給你，也是在面對下屬時，能有BOSS大力支持你的工作，而在私底下，他會充分尊重你的意見和新想法，也會適時提醒你要注意的事情；
姐妹R，典型職場白骨精。
她曾在兩個高層下做過得力助手，雖然職位不是助理，但因其出色的業務能力和優秀的執行能力，頗得老大欣賞。那年，老大提前籌劃好了一件行業大事，但這個事情必須要一個具體執行者來負責落地，自然就交給了R。這個項目后來當然做得風生水起，每次各個品牌的龍頭（董事長、總裁級）聚首開會時，老大都交給她全權代理出席，R作為發言人決策著一系列大大小小的事，她能在一幫大佬們面前享有一定話語權，正是來自于她頂頭上司的高度認可，能在公開場合處處挺她，而能獲得這樣一份力挺的前提是，她早已歷練出好足夠優秀的自己。
第五，站在老板的角度考慮問題，你才能思考得更深入，也能對那些曾經執迷不悟的現象表示頓悟。
好友認識一個老板，自己在經營一個成熟品牌的同時，又投資了一個新品牌，第一年賠了50萬，他很擔心。第二年他虧了400萬，卻表示一點也不擔心了。為什么呢？
按照我們打工者的思維，會覺得這老板是有病么，可是，人家想的更深更遠：虧50萬的時候，他擔心的不是虧損，而是看出了對市場的投入不夠，力度不大，所以相應地虧得也少，可虧400萬的時候，他可以看出投入多了，大家都在動了，所以基本就知道組織都在干實事了，有努力才有回報，所以他能看到后面回本和盈利的希望。
第六，當你從一個基層專業型員工轉換為一個職業經理人的角色時，你必須要重組思考問題的格局，永遠要把自己拔高一個位置，站在上司的角度和視野去看自己所在層面的資源和工作，這樣才能將自己所負責的模塊做到更周全。
近段時間，我正面臨這樣的轉型。
平時能管好自己就已經阿彌陀佛啦，還要附帶照看幾個小家伙。她們和當年那個白紙一張的自己一樣，我知道那個過程的漫長。現在轉換角色，一方面要保證他們能快速成長，另一方面還要能在他們遇到搞不定的困難時給予及時的支持和協調。因為我一向屬于在自我專長領域能發揮到很好的人，突然給一個小團隊你來負責管理，要做好自己事情的同時，還要承擔起一份新的責任：帶新人，帶團隊，保證整個模塊能高效運行。所以這對我來說，是非常大的挑戰。
最近的幾次項目溝通，出差，拜訪設計師，和第三方合作機構負責人吃飯聊對方的產品，整個過程見了很多人，都是比我更上好幾個段位的大牛，大部分還是老板。于是，我只得硬逼著自己往BOSS那個高度去思考問題，努力想在他前面，在他沒想到的時候及時提醒，在他遇到卡殼的時候迅速反應。雖然只有不到半個月，卻像過去了三個月，信息是濃縮混合交融的，在我腦子里要反復咀嚼幾遍才能消化，也在這個過程中深深感到自己的嚴重不足，于是在飛機上在趕車的路上在一切可能的情況下，我笨拙地用自己的方式惡補著欠缺的知識，才不至于與一桌牛人面對面冷場，或搭不上腔。
第七，當團隊里的下屬容易扎堆一起，尤其對比較有個性的下屬，可能是對管理者的無言威脅，此時必須善于發現這些個性化下屬的個人特長，在私下分別鼓勵和強調對方在這方面的特長，從而漸漸讓原本扎堆的這部分下屬能夠各自散開，重新形成團隊的另一種協作局面，這更有利于提升管理者的穩固威信和團隊的凝聚力。
朋友帶團隊時，發現每次開完會，大家的任務布置完后，總有那么兩個人發現自己沒活干，開始著急了來找領導問為何不給安排工作。此刻，領導對他們說，大家都出去一線戰斗了，大后方總要有人坐鎮吧，你們就好好在家待著，配合前方作戰咯。
領導能夠充分發現每個人的長板和短板，為下屬提供不同條件，讓其各自發揮所長，漸漸地，就不會存在扎堆攻擊或搗亂的現象了。
這是做管理者的藝術。
換了位置就會懂得，越往上的路都越不好走，披荊斬棘之間，靠的是專業更是智慧，都不輕松。
