梁寧? ? 2018-08-09

本文是根據(jù)梁寧在「得到直播間」做的“新商業(yè)案例”系列直播整理而來，系列直播一共三期，分別圍繞“新人群”、“新消費”、“新商業(yè)”展開。第二篇從“新消費”的視角，剖析我國正處于消費升級這個大時代趨勢下，會有哪些機會和問題。

這個時代，是一個消費升級的時代。在這個消費升級里，是新商業(yè)、新消費和新生活的三級聯(lián)動。

消費升級：我們的時代與我們的機會

新生活需要新消費，又催生新商業(yè)，這個變化總是一環(huán)一環(huán)，循環(huán)往復，不斷催生的。新生活都包括哪些內(nèi)容呢？

1.新生活

首先是人口升級。 1990年出生的人都已經(jīng)28歲了，70后、80后已經(jīng)步入中年人的陣營。曾經(jīng)在消費產(chǎn)品里為中年人準備的產(chǎn)品，不管是消費品牌也好，還是消費品的特性，勢必是不滿足這部分人的消費需求的。所以，人口升級使大家的心智模型、情感需求、認知都改變了。

第二是信息升級。 人和人之間去建立溝通，商家和用戶之間去建立溝通的方式不一樣了。

第三是場景升級。 不斷有細分新場景出現(xiàn)。曾經(jīng)中國人就一雙旅游鞋，上班也穿，出去玩也穿，聚會也穿。現(xiàn)在我在不同的場景，會配不同的衣服，會有不同場景消費等等。

第四是消費能力升級。 我們的收入在發(fā)生變化，各種消費金融產(chǎn)品也在發(fā)生變化。

2.新消費

當我們的生活、人群構成、信息的交流獲取和交流方式，我們進入的消費場景，以及我們的消費能力都發(fā)生了變化，過去的商業(yè)所提供的東西肯定是不能滿足現(xiàn)在的需求的。跨境電商就是伴隨這個趨勢的典型行業(yè)。

3.新商業(yè)

新生活和新消費就一定會催生新商業(yè)。中國的新商業(yè)可以分為四點：

新用戶：因為信息能力的變化，而讓你獲得新用戶。這些完全是新的領域，比如說快手、抖音、拼多多，它們得到了以前沒有得到的用戶。

新國貨：像現(xiàn)在的化妝品，國貨之光開始起來。

新零售。

新制造：工業(yè)4.0、機器人紅利、工程師紅利等等。

社會是連續(xù)的，但你會發(fā)現(xiàn)有很多斷點存在。我們的生活是不是已經(jīng)在發(fā)生變化，我們的消費需求是不是在發(fā)生變化，商業(yè)是不是在發(fā)生變化？新商業(yè)、新生活、新消費、新制造，還在循環(huán)往復。

我們今天看到的所有東西，四五年之內(nèi)有可能都需要重做一遍，這里面孕育了數(shù)不清的創(chuàng)業(yè)機會和產(chǎn)品機會。

2016年，我跟著曾教授去研究網(wǎng)紅電商，我們的第一個問題就是為什么美國沒有網(wǎng)紅電商？接著我們還發(fā)現(xiàn)美國沒有消費升級，美國的消費升級是1920年完成的。日本的消費升級呢？大概是1970年—1980年，20來年的時間完成的。

消費升級的宏觀經(jīng)濟背景

40年前日本消費升級宏觀的經(jīng)濟背景其實和我們今天是非常像的。

第一，在這一輪的消費升級開始之前，有一個長達十年以上的快速發(fā)展。

日本大概從1955年—1972年，十幾年的時間里，它的平均的GDP增速是9.3%。我們是從2000年—2010年，十年的時間里，GDP的增速是10.5%，這就是我們中國奇跡。

第二，我們在2007年—2015年的GDP的特性，會近似于日本的1975年—1983年。 經(jīng)濟總量在不斷增長，但同時GDP的增速放緩了。

第三，人均GDP呈上漲趨勢。 日本的1983年，我們的2016年達到了人均8000美金的GDP。

其實如果有一段時間你收入增長速度特別快，天天都非常賺錢，你肯定是不琢磨消費的，每天都在琢磨賺錢。 積累到一定階段了，才會形成一個消費的熱潮。

曾經(jīng)的10年或者30年，我們其實經(jīng)歷的是這個民族的全民脫貧這樣一個狀態(tài)，還來不及去仔細分辨消費的感受、享受。

但當我們的經(jīng)濟總量達到一定的程度，人均收入達到一定的程度，而同時增長沒那么快的時候。不管是從消費能力，還是從消費心態(tài)，其實是完全不一樣的。這個時候，消費升級才開啟。

日本消費升級的四個特性

日本的消費升級持續(xù)了20年，在這20年的時間里其實是誕生了一系列，今天我們看來非常強的產(chǎn)業(yè)，或者應該是40年前日本消費升級的結果。

2017年，國外游客跑到日本的消費額達到了4.4萬億日元，其中中國游客貢獻了三分之一，也就是150億美元。

為什么我們大包小包買機票飛到日本買東西？

幾年前吳曉波老師專門寫了一篇文章叫《到日本去買馬桶蓋》。 實際上今天日本有這么好的東西可以吸引全世界的人坐飛機去買的原因，就是日本消費升級的產(chǎn)物。

我相信在這一輪的消費升級過程中，中國也會誕生同樣的本土品牌。20年后，也會有全世界的人從世界各地飛過來到中國買東西，到中國來消費，而這個就是我們的歷史任務。

日本做了哪些改變呢？其實是 四個核心特性：

第一是本土化；

第二是個人化；

第三是更好更便宜；

第四是產(chǎn)品除了功能和性能的滿足之外，還要滿足用戶的心理訴求和感性訴求。

這些特性產(chǎn)生了哪些很有名的品牌呢？

1972年日本的十元連鎖店大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。名創(chuàng)優(yōu)品其實是中國的十元連鎖店，兩年內(nèi)以驚人的速度，在全球開了1400家店面。

同年，東京有了第一家全家便利店。我們現(xiàn)在的便利店新零售太多了。1980年，日式連鎖咖啡館羅多倫開業(yè)，它是僅次于星巴克的咖啡館。

最近我們看到了小藍杯的瑞幸，我并不是說瑞幸會成為中國的羅多倫，因為大家的打法不一樣。 但是當它的經(jīng)濟總量達到一定程度時，我們總是會傾向于消費本土品牌。

中國電影整個起來了，當然在制作水平、故事能力上，依然比不上國外頂尖的電影水平。但是中國票房最高的Top.5，現(xiàn)在已經(jīng)百分之百都是國產(chǎn)片了，《戰(zhàn)狼》《湄公河行動》《我不是藥神》《美人魚》等等。

本土化能提供更貼切的心理感受。 宜家曾經(jīng)在多個國家所向披靡，但是在日本就敗給本土品牌宜力得。1980年無印良品成立，1984年優(yōu)衣庫成立，都是這十幾、二十年里日本誕生的企業(yè)。它們今天在全世界都非常有影響力。

而我們要談的主角小米，在新商業(yè)（新用戶、新國貨、新零售、新制造）這四點上全方位實踐。

接下來，我要給你講清楚小米的成功邏輯是什么，希望你自己在工作或者創(chuàng)業(yè)中的能有所啟發(fā)。

創(chuàng)業(yè)的坑：抽象化概念＋現(xiàn)實的復雜性

這個問題希望每個創(chuàng)業(yè)者都能夠認真看待，用抽象化的概念來面對現(xiàn)實的復雜性，結果就會跌入創(chuàng)業(yè)的坑。

我們總結了日本的消費升級的規(guī)律，總結得很好了，接下來照這個去做不就完了嗎？但是這些東西只是一些抽象化的概念，當你想做任何一個產(chǎn)品，你面對的根本就不是這些抽象化的概念，而是現(xiàn)實的復雜性。

但實際上做任何事情，真正能夠優(yōu)秀成功的人，他一定是一個能夠對現(xiàn)實的復雜性有充分的應對的一個人。

小米的啟示：從第一天堅持到現(xiàn)在

小米的打法是來自于雷軍20年的本土化實踐， 就是所謂的創(chuàng)業(yè)的坑，我覺得他所趟過的坑比所有的創(chuàng)業(yè)者都多。他所實踐出來的一套真實行之有效的方法，而且反復復制很多產(chǎn)品一再的成功。

雷軍在上市的時候講的鐵人三項模型，在8年前就公開提出來了：

第一是MIUI；

第二是手機智能硬件；

第三是以他自己為IP引流的網(wǎng)紅電商，就是電子商務。

他的理論模式?jīng)]有變過，這樣一套復雜的模式，他為什么能夠玩得轉？因為這件事他干了三次，而不是一次。

1. 卓越的爆品策略

第一次是2000年做卓越，當時電子商務也剛剛開始，有一本書叫《長尾效應》，就是講互聯(lián)網(wǎng)是長尾效應，就是說供應端有海量商品，你需要的各種各樣的商品都能買到，本質(zhì)就是SKU要非常多。

但是雷軍的卓越提出了一個反其道而行之的做法，一是精品，二是大眾化的產(chǎn)品，三是爆品引流，就是這三個策略。

第一個爆品邏輯，經(jīng)典的例子就是卓越賣周星弛《大話西游》的VCD，一張只要5塊錢，因為量做得足夠大，正版要比盜版還便宜一點。

第二個邏輯，關聯(lián)。我順帶買一點別的東西，感覺運費會值一點。所以，其實爆品并不是利潤中心，而是流量中心。做爆品，用爆品引流，是從卓越時期到凡客時期再到小米時期，他一直在用的。

但卓越?jīng)]有成功，它的問題是什么呢？

當時不管是雷軍還是整個互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，都缺乏資本視野。

卓越做了四年始終不賺錢，用戶量確實越做越多，但是盈利遙遙無期。雷軍當時不知道該怎么向資本講故事，他也沒有設計出后來的所謂三級火箭的商業(yè)模型就沒有堅持下來，大概在2004年卓越賣給了亞馬遜。

而亞馬遜就是把心一橫，連續(xù)20年不盈利，我自己的虧損成為企業(yè)規(guī)模的護城河。

管理了股東的預期，大家都認可亞馬遜不從交易上直接賺錢，而從用戶的持續(xù)服務上賺錢的模式。所以，亞馬遜完成了資本視野的管理，建立了護城河。

2. 凡客：產(chǎn)品體驗為驅動

2007年，卓越的音像負責人陳年，在雷軍的支持下創(chuàng)辦了凡客。凡客把卓越曾經(jīng)成功的點又演了一遍。

最開始靠什么引爆呢？一款是29塊錢的T恤衫，一款是49塊錢的帆布鞋。 這時雷軍和陳年已經(jīng)知道資本三級火箭是什么樣子的，我應該怎么和投資人溝通，管理投資人的預期。

但是凡客的問題出在哪了呢？你看準一個機會，有沒有把最該做的產(chǎn)品硬核打造好。接著就出現(xiàn)了不少動作變形，SKU的不斷擴大，產(chǎn)品品質(zhì)失控。

資本市場要求我怎么能夠做出業(yè)績呢？就是左手買流量，右手上品類。其實所有人都知道，對于一個餐館，只要桌子夠多，用戶流量夠多，即使菜難吃一點，營業(yè)額也是上得去的。

凡客的啟示，沒有做產(chǎn)品硬核，多次動作變形。但是小米建立了很好的產(chǎn)品硬核，首先就是以產(chǎn)品體驗為驅動，并且建立了自己的產(chǎn)品金線。

3. 小米

小米用產(chǎn)品性能、價格、服務建立了金線，接著以用戶體驗為驅動，控盤全產(chǎn)業(yè)鏈降低的利潤，保持動作不變形、不動搖。

小米度過了2015、2016年這兩年非常艱難的，為了產(chǎn)能爬坡的產(chǎn)業(yè)鏈時間點，其實鍛煉出了比較完整的系統(tǒng)能力。

在凡客時期，幾乎做的所有動作變形在小米時期都沒有做。

創(chuàng)業(yè)者如果自己沒有一個極其堅硬的內(nèi)核，面對市場的誘惑，面對股東、董事會的壓力，面對意見領袖、權威大咖的口水，甚至資本市場上的一些不公正的待遇。你是不是可以堅定地相信自己的所有判斷，然后往前走？其實這個就是你企業(yè)的內(nèi)核，就是你的硬核。

小米一開始在卓越時期， 在20年前他就已經(jīng)定立了我選品一定要少，同時我選的每一個產(chǎn)品一定要有足夠用戶的廣普性，并且用低價做爆品引流的策略。

然后到了凡客時期， 當時49塊的帆布鞋和29塊的T恤衫，還是有可取之處的。

它沉淀出了自己的企業(yè)硬核，以用戶體驗為驅動，不變形，建立了性能體驗、感知體驗和價格體驗的金線。新增的能力就是產(chǎn)業(yè)控盤和鐵人三項。

小米帶給新產(chǎn)品的三個核心賦能

中國現(xiàn)在能夠無限復制自己的同一套成功經(jīng)驗的企業(yè)其實就是兩個，一個是小米，一個是騰訊。

海爾等很多品牌都會在一個產(chǎn)品上非常成功，但是，并沒有把這一套成功經(jīng)驗同時復制給它的很多產(chǎn)品。 你會發(fā)現(xiàn)其實復制的核心是，它同時控了產(chǎn)品和渠道。

如果從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能力來講，我認為網(wǎng)易和騰訊是不相上下的。如果騰訊沒有QQ和微信，其實騰訊就是網(wǎng)易。QQ和微信對于騰訊來講是什么？既是超級產(chǎn)品，也是超級渠道。

大家在爭論說小米到底是一家手機公司，還是一個電商公司，其實就是騰訊到底是一家游戲公司，還是一家即時通訊公司，還是一家投資公司？這個不重要，重要的是這家企業(yè)整個具備的能力到底是什么。

小米對它所推的新產(chǎn)品的核心賦能，先分三個階段：

早期，是集中資源提升產(chǎn)品力。

中期，是銷售精細化操作。

長期，因為產(chǎn)品強，渠道擴張得好，加在一起就是爆品。

1. 第一個賦能點：心勁

在早期，集中資源提升產(chǎn)品力的階段，除了總結的小米的方法論，我觀察它的核心是三點：

第一個賦能點，就是心勁。比如說你開個寵物店，每天服務好社區(qū)，服務好找我的人，熱情地生活下去，我把這個街區(qū)所有寵物店全部拿下，沒有競爭對手，這就是心勁。因為你有不同的預期設定，你要投入的資源，其實是非常不一樣的。

當時小米產(chǎn)業(yè)鏈里有一句內(nèi)部的話，我其實是挺欣賞的：

“我不是來競爭的，我是來清場的。”

有的創(chuàng)業(yè)者只是說我不想上班按照著別人的指令工作了，我想創(chuàng)業(yè)找機會試試看。到底做什么呢？掙多少錢呢？多大規(guī)模呢？在行業(yè)里、在產(chǎn)業(yè)里到底處于什么樣的位置呢？沒想過，這是很多的初期創(chuàng)業(yè)者共同的特點。

另一類，就是我已經(jīng)知道我能把什么東西做得比別人好，我用這個東西來競爭的。這其實就是相對靠譜一點的創(chuàng)業(yè)者了。

還有一種就是，在沒有入場的時候，我已經(jīng)內(nèi)心里給自己設定，我是來清場的，我花開時百花殺。

有不同的設定，就一定有不同的預期。 舉個例子，比如像小米電池，它一入場就是69元的定價，這是個什么價？這是個清場價。它只靠這個價格不可能做到清場，肯定做不到，還需要它做到外觀性能各方面都比較好。

它的外觀的模具，請模具生產(chǎn)廠商打了多少次模？兩萬次。很多的創(chuàng)業(yè)者就不可能有這樣的心勁。

我都不敢想我可以要求一個廠家給我打兩萬次，每個模15到20塊錢。也就是說我還沒開始做，光為了開模打樣品就已經(jīng)二三十萬出去了。這個模具工廠以前是給蘋果干的，蘋果讓它做手機殼打了五萬次，蘋果最后還沒用它。所以，這就是誰心狠，就是我得有一個心勁。

我加入騰訊以后，金錯刀當時問我什么感覺？我就說花錢如流水。以前我們小本生意，覺得差不多這樣吧，但是騰訊就會在一個你都感知不到的小細節(jié)上，使勁地下功夫。

這就是家常菜和米其林餐廳的區(qū)別，米其林餐廳能夠出品這樣的品相，其實是做了大量的浪費，然后才會把這一點點最好的品相、最好的感受傳遞給你。

而且作為用戶，你一旦認同了米其林的認知感受，其實你是回不到家常菜的。 所以，小米幾乎用了類似于蘋果的要求水準，打了兩萬次的模，最后定了一個69元的價，打出了幾乎是對手機電池領域的清場價。當然這兩年又多樣了，不同的電池廠商又出來了。

如果你一開始沒有這個心勁，你做外觀設計、模具設計，做定價的時候，一定會采取完全不同的策略。

2. 第二個賦能點：控盤實力

第二個賦能點，叫控盤實力。如果不是小米手機已經(jīng)取得了巨大成功，小米品牌有吸引力，你找一個廠家給你打兩萬次模具試試？其實這就叫控盤能力，用品牌來給企業(yè)賦能的。

3. 第三個賦能點：跨越限制性條件

第三個是跨越限制性條件。我們一定會對我們一些體驗不滿意，但是下一個問題，就是我們?yōu)槭裁磳@個東西不滿意，它還存在？是因為它的存在有限制性的條件。所以，如果你想改變它的存在形式，那么你就要跨越限制性條件。

舉個例子：

小米旅行箱的創(chuàng)始人以前是做集成電路設計的，他在做一個箱子之前的上一個創(chuàng)意是做一個內(nèi)存芯片、存儲卡。

小米牙刷的創(chuàng)始人以前是做什么的呢？以前是我們聯(lián)想給奧運設計火炬的。

我第一次聽雷軍做手機，當時第一反應就是不靠譜。硬件我做了這么多年，太多坑了，難以跨越。所有的坑其實都是所謂的限制性條件，它會把我們的體驗，控制在現(xiàn)在的范疇里。你明明看到了用戶的痛點、癢點、爽點，但是你做不到，是因為無法跨越限制性條件。

這時候自信是非常重要的，作為一個創(chuàng)業(yè)者是孤獨的，因為常常不自信，天天自我懷疑。 小米有方法論，有渠道賦能，有數(shù)據(jù)循環(huán)，一系列的東西，能給一個創(chuàng)業(yè)者填補自信，其實這是一個非常重要的事情。 否則的話，我從來都沒做過旅行箱，兩年要超過新秀麗可能嗎？你能拿著這樣的自信去壓榨供應鏈嗎？所以我覺得第一條，你要做什么事，在你入場的時候，你的心勁是什么。

如果你有清場的心勁，前提條件是你得對這個場子里到底有多少對手，他們到底做到什么程度，他們的用戶體驗，限制性條件無比清晰的情況下，你才敢動手去做這件事，否則的話，其實就是自大狂。

小米為什么崛起

1.亞馬遜的A9算法

其實就是它的搜索引擎算法。因為作為一個電商網(wǎng)站，最重要的體驗，就是我在這兒能買到我想要的東西。亞馬遜的A9體驗三個核心支柱是什么呢？轉化率、關聯(lián)性和用戶滿意度。

轉化率不用多說了，關聯(lián)性是賣出一個以后，你應該怎么設計它的關聯(lián)性，依據(jù)什么東西去做推薦。客戶滿意度核心是來自于類似于像淘寶的產(chǎn)品評價、復購等等。

2.優(yōu)衣庫發(fā)明的SPA

優(yōu)衣庫的核心，就是把供應鏈鏈條延展到了材料的供應商，并且數(shù)據(jù)全鏈條打通。 從材料的制造商開始，從產(chǎn)品的策劃、生產(chǎn)、零售，一直到線下交易，客戶服務，從頭到尾自己管。這個其實是無比復雜的，但是優(yōu)衣庫做到了，當然現(xiàn)在優(yōu)衣庫也是成為了日本的新首富。

其實金山的工程師在2000年年初的時候就已經(jīng)研究過亞馬遜的算法，凡客時代雷軍一定是研究過優(yōu)衣庫的。所以，在進化到了小米時代，你會發(fā)現(xiàn)其實小米所謂的新零售的建立，是雷軍踐行了20年的。所以如果說雷軍做手機做了8年，他做電商真的是做了20年。

我們知道小米其實是有幾個梯次的：

眾籌和廣泛的供應合作伙伴，大概兩萬個SKU，對于電商來講這其實也不是很大的數(shù)字。

小米商城是2000個SKU。

再到線下的小米之家是200個SKU。

當年卓越的口號就是線上精品店，真的是回到了當年的卓越時代，極少的精品店策略。

你要知道，一家戶外品牌實體店不算很大，都有三四千個SKU存在。我要靠200個SKU撐起來，這個絕對是一個大數(shù)據(jù)選品的過程。 所以，小米新零售和流量、轉化率、客單價、復購率這些維度，它其實已經(jīng)在后端學習優(yōu)衣庫，從原材料供應商、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品生產(chǎn)，一直到銷售全部打通。

接著轉化率、客單價和復購率，其實是拿到了亞馬遜A9核心指標，接著小米又做了互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，也是雷軍的強項——

3.流量運營

一個層面，流量的啟動是從雷軍的個人IP開始的。

你會發(fā)現(xiàn)他這幾年基本上都不再接受采訪了，靠吳亦凡的IP帶動了。但是一開始的時候，他定位為發(fā)燒而生，為理工男做手機，基本是把他個人在IT圈積累了20年的影響力一下子放到小米手機上。

另一個層面，很有參與感的是粉絲經(jīng)濟。

粉絲經(jīng)濟就是網(wǎng)紅電商的崛起，但是你會發(fā)現(xiàn)小米的粉絲是復雜粉絲，有的是雷軍個人粉，有的是小米品牌粉，有的是MIUI粉，有的是某個單品粉，加在一起形成了鐵粉、核心粉、外圍粉、路人粉等等。接著下一代是對平臺電商的轉化率。

比如說優(yōu)衣庫的線下很強，它的線上其實沒有那么強，它自己的App做得真的是很差。為什么呢？它自己其實沒有這種頭部流量產(chǎn)品，當然和它的業(yè)務特性有關，就是它不可能把流量向任何一個單品集中。

最后不管怎么循環(huán)，你一定會有雷軍的個人IP和小米手機這樣一個超級單品或者超級IP再來承接所有的流量，然后保證流量的持續(xù)性。 其實2015年、2016年的時候，小米就出現(xiàn)了低谷，供應鏈有問題，同時還有一個挺鮮明的事情就是流量不夠了。

在小米流量不夠的時候，OPPO和vivo其實用的是完全和小米不一樣的流量策略，華為榮耀用的是完全不同的流量策略。2016年以后小米補課，把OPPO和vivo曾經(jīng)擁有的流量，娛樂流量、明星流量、線下流量全部補過來了。

小米的轉化率、客單價、復購率這些本來也都挺專業(yè)的，我覺得可以推薦劉潤的一篇文章，叫做《一篇文章說清小米的新零售》，你可以去看看。

所以這個時候你會發(fā)現(xiàn)，小米的特性其實是從卓越精品店的時代到凡客、優(yōu)衣庫的SPA的策略，以及亞馬遜的A9所有的經(jīng)驗加在一起，又加了雷軍特性的駕馭互聯(lián)網(wǎng)流量的粉絲經(jīng)濟策略。

所有的東西一定是時代孵化的。這個時代的消費升級，智能手機換代，網(wǎng)紅電商幾個紅利加在一起，撐起了小米手機。

但真正在創(chuàng)業(yè)的過程中，最痛苦的是什么？就是沒有信心，或者大勢沒到位的時候把這把勁使出來了，過度地透支了上下游的信心就掛了。其實這個是創(chuàng)業(yè)過程中最難拿捏的。

小米從有品的20000個SKU，向小米商城2000個SKU，再到小米之家的200個SKU，中間有大數(shù)據(jù)選品、流量運營、轉化率、客單價、復購率的持續(xù)運營，能給到的是產(chǎn)品和供應鏈足夠的信心。產(chǎn)品只要好，我能夠快速在第一時間線上線下所有渠道到達，一切功夫一定不會白費。

但同時它也給了用戶體驗一個確定性，在價格、品質(zhì)各方面閉著眼睛拿貨都不會出錯，完全占據(jù)了用戶心智。

我要講的主題是什么呢？

我們處在一個消費升級的時代，在這個時代，不管是20年代美國的消費升級，還是20世紀70年代日本的消費升級，都崛起了美國的本土品牌和日本的本土品牌，并且它利用了本土消費力，在本土做活以后，就向全世界開疆拓土一樣。所以，其實下面我們中國也會面臨這樣一個時代。

小米為什么能夠一再復制自己，我們聽過很多常見的方法論，那些東西是招式。我四五年前寫小米all in的那篇文章里，很多東西它在講招式。

其實招式的內(nèi)在是心法，到底輕一點還是重一點，哪個刻度才是準確有效的，你得學會這個招式。如果你沒有自己心法的硬核和金線，這些招式其實是學不來的。

最后，我們再討論一個問題，小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？

第一，什么叫互聯(lián)網(wǎng)公司？我建議如果你有興趣，聽一聽曾鳴教授《智能商業(yè)20講》。

今天我們所處的時代是消費升級時代，同時曾鳴教授描述了一個三浪并發(fā)的時代，即新生活、新消費、新商業(yè)。 這一定是循環(huán)往復，不斷有新需求產(chǎn)生，新產(chǎn)品被需要，過去的商業(yè)被重構，過去的消費被重構，這是一個混沌的圖景。

曾教授提出了一個概念，這是一個三浪并發(fā)的時代。

第一浪是傳統(tǒng)的線下商業(yè)， 如果不是小米這樣一個復雜的陣營，線下我要開連鎖店，就有點像OPPO傳統(tǒng)的店面一樣，我也要找。

第二浪就是傳統(tǒng)電商， 比如說好孩子的母嬰產(chǎn)品，隨著Mall這種新消費業(yè)態(tài)，每個城市的Mall里開一個，一年開14個店，三年的時間就做到了年交易額一百億。它是走了一條傳統(tǒng)企業(yè)的路，但是隨著這種新消費業(yè)態(tài)、消費升級，它一樣在漲。我們知道有一大堆母嬰電商，就傻大黑粗地做，沒有精細化運營，比如京東也做到了一百兩億的交易額。

第三浪是智能商業(yè)， 曾教授用了20講去講，我簡單提兩點重要的：

第一點，你的核心業(yè)務是不是可以在線完成；

第二點，你業(yè)務流轉所有的數(shù)據(jù)是不是數(shù)據(jù)化了，能夠進行反饋，形成模型供算法作決策。

其實在這三點上，小米都有做到。

最后，灌一勺雞湯，中國進入消費升級時代。

雷軍用了20年時間走通了這個新品牌的路，新用戶、新國貨、新零售、新制造，其實都有所嘗試，而這四個領域都會產(chǎn)生了不起的中國產(chǎn)業(yè)。

所以，未來20年，一定是我們中國的本土品牌崛起的時代，我相信20年后全世界各地的人都會飛來中國消費，就好像我們今天會飛到美國消費、飛到日本消費一樣。