互聯網時代的大趨勢是什么?傳統行業如何面對互聯網的挑戰?360為什么奉行“用戶至上”?互聯網產品的本質是什么?為什么互聯網可以真免費?為什么說口碑是衡量創新的標準?

在很多方面，周鴻祎都是互聯網領域的顛覆者。他重新定義了“微創新”，提出從細微之處著手，通過聚焦戰略，以持續的創新，最終改變市場格局、為客戶創造全新價值。他第一個提出了互聯網免費安全的理念，也由此讓奇虎360擁有了超過4億的用戶。

在本書中，周鴻祎首次講述了自己的互聯網觀、產品觀和管理思想，厘清了互聯網產品的本質特征和互聯網時代的新趨勢，列舉了顛覆式創新在現實中的實踐和應用。本書首次解密360的產品秘籍和盈利模式，同時，針對目前傳統企業的互聯網轉型焦慮，也提出了一套系統解決方案

第四章免費時代

免費開啟我的互聯網之旅

電子郵件是互聯網的最基本應用，但那時大家都在挑選公司里最技術、最有前途、最有用、最能建功立業的事情做，覺得這東西技術含量低，沒有前途。但我覺得挺有意思，看了培訓說明書，挺簡單的。我又跑了幾趟海淀圖書城，把能找到的書都看了一遍，剛開始是關于電子郵件的書，隨后延伸開去讀了關于互聯網的書。于是，我在不知不覺中進入了互聯網世界。

我給那個部委的郵件系統不僅做培訓，還做了很多開發，比如我開發了一個新的圖形界面，像游戲一樣，讓這個郵件系統特別容易上手、易用，還加了標簽，又加了導航。

方正的領導覺得很好，讓我做一個方正自己的郵件系統。我特別喜歡杜甫兩句詩，“痛飲狂歌空度日，飛揚跋扈為誰雄”，所以就給郵件系統取了“方正飛揚”這個名字。

飛揚是我互聯網生涯中的重要角色。有人可能會說，那就是一個電子郵件，方向很窄，只要了解互聯網和電子郵件的技術標準就可以做了。其實這段經歷對我做互聯網非常重要。在做飛揚的過程中，我必須大量地上網，而且目標非常專注。到現在我都可以說，對互聯網的整個感覺有一半是在做飛揚的時候形成的，所以我至今都非常感激方正集團給我這么一個通過做產品接觸互聯網的機會。

通過做飛揚，我得到的一個樸素認識是：免費。我覺得這也是任何一個人第一次接觸互聯網時的感覺。特別是像我這樣的技術人員，剛接觸互聯網的時候，是一種驚艷的感覺，因為在互聯網上可以免費拿到很多東西，甚至源代碼、數據資料、技術文檔，這是過去無法想象的。為什么免費？那個時候，我雖然看到了互聯網的免費精神，但對免費的認識還是初級的，認為那是因為老百姓的購買力還很低，不愿意花錢買東西。但我已經感覺到，互聯網上的軟件必須免費，徹底免費，然后再從企業級市場上去賺錢。而且，免費也的確是一種推廣產品的強有力手段，能夠使產品迅速推廣，短時間內成為事實標準，建立競爭壁壘。

免費，英文詞就是free。我覺得free是互聯網的重要精神，它有三層含義。第一層含義是免費。我不掙老百姓的錢，但免費可以為我帶來最大的市場份額，可以為我帶來忠誠的用戶群，帶來品牌的知名度與價值。第二層含義是自在、便利。無論做軟件還是做服務，都應該讓人感到網絡生活的自在、便利。第三層含義是自由。在互聯網上，你要放開了去想去創新，想到了就去做，而不模仿他人。

為什么互聯網可以真免費？

在互聯網上，互聯網服務和產品都是數字化的，比如聊天、電子郵箱、搜索，都是一種虛擬服務。用的人不管有多少，它總的研發成本基本是固定的，而用的人越多，每個人分攤的成本就會越低。比如，研發一款軟件的成本是1 000萬元，當有100萬用戶使用的時候，每個用戶分攤的成本是10元；當有1 000萬用戶使用的時候，分攤的成本是1元；當有1億用戶的時候，分攤的成本是0.1元。這跟現實生活中的物理產品截然不同。

免費是一種商業模式

如果一個公司能把免費服務做得很好，比如谷歌把搜索做得很好，騰訊把聊天做得很好，那么在以這種免費服務匯聚了巨大的用戶量之后，總有辦法在海量用戶基礎上構建一種新的商業模式。

互聯網的商業模式主要是兩種：一種是廣告，一種是增值服務。

廣告模式，有的人說是“羊毛出在豬身上”：你在新浪上免費看新聞，新浪給你推送第三方廣告；你在谷歌上免費搜索信息，谷歌給你推送第三方廣告。這就是說，享受免費服務的用戶不用掏錢，另外有人為免費服務埋單。現在視頻網站基本上也是這種模式，你可以免費在網上看電影、看電視、看紀錄片，但你必須得看廣告。這種“羊毛出在豬身上”的模式，換成很學術的說法，就是第三方補貼。

但并不是所有的互聯網服務都適合廣告模式。IDG公司是最早投資騰訊的風險投資，但IDG又在很早的時候把騰訊的股票拋了。為什么？因為當時風險投資家的思維模式全是門戶模式、媒體模式，希望騰訊像新浪、搜狐一樣。但如果把QQ聊天產生的內容聚合成門戶，你會發現內容沒法看，全是東家長、李家短的，跟新浪的內容沒法比，所以廣告主都不愿意在騰訊QQ上投放廣告。所以風險投資家用廣告模式，否定了QQ的價值。

安全軟件也不適合廣告模式。360普及了免費安全，獲得了好幾億的用戶，很多人認為360會做彈窗廣告獲取收入。但我們有一個鐵的規定，360不能彈廣告。不過，起初我們在360軟件的主界面里放了幾條文字鏈，為360每年帶來了8 000萬元的收入。2010年，我們決定徹底取消360軟件上的文字鏈廣告，因為我覺得，360作為一款安全軟件，是要給用戶解決問題的。360是一個保鏢，是一個衛士，如果沒事就給你遞送小傳單，這個保鏢你也用不了太久。雖然這樣一年可能損失幾千萬，但是從長期來看，我們認為廣告模式不適合安全軟件，舍棄廣告是對的。

互聯網的另一種商業模式是增值服務，也就是為少部分用戶提供多樣的、個性化的收費服務。但無論是廣告模式，還是增值服務模式，都有一個重要的前提，那就是海量的用戶群。所謂海量，是至少要達到上億的用戶規模。

什么是增值服務？其實很簡單。只要是在互聯網上每個人都需要的服務，我們就認為它是基礎服務，基礎服務一定是免費的，這樣的話不會形成價值歧視。就是說，只要這種服務是每個人都一定要用的，我一定免費提供，而且是無條件免費。增值服務不是所有人都需要的，這個比例可能會相當低，它只是百分之幾甚至更少比例的人需要，所以這種服務一定要收費。絕大多數人不需要這種增值服務，也不愿意付錢，但他們仍能繼續享用免費服務。

免費不僅是商業模式

互聯網上偉大的公司剛開始都是以免費、好的產品集聚用戶的力量，在此基礎上再構建商業模式。

傳統經濟的本質，就是低買高賣。但互聯網最激動人心的地方，在于能給億萬用戶提供非常好的產品免費用，最后你還能因此獲得巨額的財富。這種模式在傳統的商業世界中是無法解釋的。

免費是一種新型的商業模式，但很多人總把它與贏利模式畫上等號。商業模式是一個復合的模式，包括公司做什么產品、定位什么樣的客戶、用什么市場營銷手法，贏利模式只是其中的一個環節。你應該回答清楚以下幾個問題：你究竟拿什么免費？這個東西會不會成為一項基礎服務？通過免費能不能得到用戶？在得到用戶和免費的基礎上，有沒有機會做出新的增值服務？增值服務的用戶愿意付費嗎？如果你能回答清楚這些問題，就是一個好的商業模式。不要因為只是贏利模式暫時不清晰，就否定它的整個商業模式。

傳統行業可以在一個小地域劃分出一塊市場，再把它守住。但互聯網從一個網站到另一個網站，只需鼠標一點。所以如果在互聯網上不成規模，想守住一小塊市場份額根本不可能，要么大成，要么死掉。所以互聯網上有一個現象：很多企業贏利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。相反，比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業模式，當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

免費又不僅是商業模式，它有很多充滿魅力的地方。很多時候，如果我手里有1 000萬，在中國打一則廣告連個響兒也沒有，我還不如花1

000萬做一款免費的互聯網產品，給幾千萬用戶用，這幾千萬用戶用了我的產品，就建立了對我品牌的認知、忠誠、信任，這比廣告有效得多。免費既是商業模式，又是一種革命的手法，也是一種營銷手段，也是互聯網的一種精神。

企鵝的秘密

有一個笑話，說中國有10億人，如果每個人給我1塊錢，那我就發大財了。問題是，大家憑什么給你1塊錢？就算大家下決心每人給你1塊錢，你為了拿到這1塊錢，估計得付出兩塊錢的成本，這樣算下來還虧了。但是，在互聯網上這確實能做到。如果你有一款非常好的產品，通過互聯網可以接觸到幾億用戶，那么，在這幾億用戶當中，你推出一項增值服務，即使只有一小部分人愿意下單付錢，那么全加起來也能形成規模經濟。QQ有6億用戶，如果騰訊又推出一個黑鉆，即使只有0.1%的用戶愿意每個月花10元錢購買，那么騰訊每個月也能有600萬的收入。

硬件免費

硬件的互聯網化分為以下“四化”。

第一是商業模式互聯網化。《連線》雜志主編凱文·凱利早就預言說，未來的硬件一定是免費的。當然，達到硬件免費需要一個過程，在中國更是如此。但硬件價格降低，向零利潤方向發展，至少在美國這樣的互聯網發達國家已經成為趨勢。雖然移動終端的利潤趨近于零，但通過內置的各種增值服務，同樣可以建立起互聯網化的商業模式。

第二是產品體驗互聯網化。過去的手機主要是用來打電話、發短信的，內置的游戲也非常簡單。但現在，智能手機就是一部小電腦，用戶頻繁地下載軟件，而且軟件也像在個人電腦上一樣很快地進行更新。因此，智能手機像個人電腦一樣，越來越注重用戶體驗。與硬件廠商相比，互聯網公司能更好地把握用戶對產品體驗的需求。

第三是市場推廣的互聯網化。傳統的手機推廣方式通過賣點策劃和大量的廣告投放，達到吸引用戶、接觸用戶的目的。現在，進入互聯網時代，產品的推廣要基于好的產品體驗，依靠口碑進行推廣傳播。作為新媒體，互聯網的SNS特點打亂了傳統廣告對人群的劃分方式，提供了一種低成本的推廣方式。

第四是產品銷售的互聯網化。互聯網既是媒體傳播平臺，也是電子商務平臺。電子商務是扁平化的銷售模式，壓縮了中間渠道的沉淀成本。

免費是一種顛覆性的力量

馬云最早搞電子商務，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也愿意把店在淘寶上復制一家。最后，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候，我想馬云未必想清楚了怎么靠免費來賺錢。本來他想收費，但騰訊的拍拍網虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家，所以他三年免費之后，不得不說繼續免費，永遠免費。最后，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現什么現象？你搜一種衛生紙，都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結果里要排在前面，那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，實際上通過免費的模式創造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰勝eBay，也發展不出這樣的收入模式。

因為eBay是收交易費的，因此特別擔心買家和賣家共謀，嚴格規定賣家不許留自己的手機，不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感，但直接交流的話淘寶收不到交易費，于是淘寶就把交易費也免了，買家賣家聯系越多越好，還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣，淘寶又有了一個即時通信工具。

既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段，為了解決信用的問題，支付寶又創造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬后炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯網金融。

互聯網的轉型與跨界

很多人問我一個問題：免費之后怎么辦？

我的回答是，一定要延長自己的價值鏈。打比方說，你賣手機都不賺錢了，那你一定要在手機里留下賺錢的東西。比如，如果你想通過手機里的游戲賺錢，那你要把自己定位成游戲運營商，而不再是一個手機銷售商。再以360為例，如果360只做殺毒軟件，那把免費殺毒做得再好，商業模式都是不完整的，所以360就在瀏覽器基礎上做搜索、做游戲，進入到搜索領域和游戲領域，360就必須要懂搜索，懂游戲運營。

但是，怎么才能實現跨界、成功轉型呢？難度還是挺大的，成功案例真的也不多，但我覺得可以從兩個方面入手。

第一，在內部培養容忍失敗、鼓勵創新的文化。公司應該建立一種機制，把公司的年輕人、中下層變成創新的主體。比如，公司的客服人員每天都在跟用戶打交道，他們比公司其他人更早、更多地知道用戶在抱怨什么，所以應該鼓勵他們成為改進產品體驗的創新源泉。我不贊成企業大張旗鼓地搞創新，非要巨額投入資金，非要設立創新研究院，非要做一個整套的創新戰略。我覺得休克式療法的創新很難成功，我主張把創新從神壇上拉下來，從一些細微點上進行持續創新，這樣反而更有效。

第二，通過合作培育突變的基因，短時間內獲取不具備的能力。轉型就像從一個基因的物種向另一個基因的物種進化，最后能從水里的變成岸上的非常稀少。我覺得要想跨界，合作非常必要。合作就像外部來了一個刺激，會導致基因突變，讓自己短時間內獲得不具備的能力。否則，靠自己的摸索，像自然界中漫長的進化一樣，可能要十年二十年也不見得懂互聯網。所以，通過與互聯網公司雜交，生出一個怪胎，這個怪胎有傳統廠商的基因，又有互聯網公司的基因，它可能會通過碰撞、矛盾、妥協，讓企業獲取之前并不具備的能力，讓轉型的路走得更通暢。

第五章體驗為王

在拉斯韋加斯有一個酒店，客人離開酒店的時候，門童會塞上兩瓶冰鎮礦泉水，免費給客人在路上喝的。這兩瓶水給客人的感覺是無微不至的關懷，也是預料之外的貼心服務。這就是超出預期的體驗，才是真正的客戶體驗。

超出預期的才叫用戶體驗

如果用戶用完了，感覺及格、良好，也不會形成真正的體驗。體驗要像拿針刺一下，或者踢一腳，讓你印象深刻，才會形成一種口碑。

我推薦大家看一本書，叫作《商業秀》[插圖]，副標題是：所有的行業都是娛樂業。娛樂業是最靠體驗的，我們在日常生活中買一瓶水，你喝了沒有體驗，雖然能解渴，但沒有超出預期。花70元看一場電影，在拉斯韋加斯看一場秀，你得到了什么？什么都沒買到，買到的是一個標準體驗。所有的電影、所有的秀能不能成功，在于能不能給你一個巨大的情感沖擊。

在拉斯韋加斯有一個酒店，客人已經結賬退房，在他走出酒店的時候，門童會塞上兩瓶冰鎮礦泉水。這是酒店免費送給客人路上喝的，成本幾乎為零。但是，這兩瓶水給客人的感覺是無微不至的關懷，超出了預期。

出差住酒店，我可能比大家有點錢，但我也很緊張，也不敢動里面的東西，因為酒店里放著水，一打開就是收費的，而且價格還很高。但是，在我離店的時候，如果酒店能夠給我免費送兩瓶水，這就叫超出預期，這就是好的體驗。或者說，房間里兩瓶免費的水喝完了，酒店能及時補上更多的礦泉水，這也叫好的體驗。所以，超出預期的體驗，不一定是給用戶1萬塊錢，而是超出用戶的期望，才能獲得更高的用戶滿意度。

我想到的另外一個案例是漢庭。當年漢庭為每個房間配備了五種枕頭，適合不同的人睡眠，是國內經濟型酒店中第一個這么做的。按理說，這也算不上什么革命性創新，但確實顧客打開衣柜的時候會感到驚喜，這完全超出了他們的預期。

再舉一個海底撈的例子，真正吸引很多人去的，是海底撈給大家提供的食材是高檔魚翅嗎？不是，海底撈提供的東西跟其他飯館差不多，為什么大家去海底撈？因為它的服務好。好在哪里？只不過做了一些同行沒有做的事情，比如給你擦眼鏡，給你擦鞋，飯前免費嗑瓜子，飯后免費吃西瓜，能舉出很多例子。還有人開玩笑說，如果你沒有女朋友，走的時候可以帶一個服務員走。海底撈的服務能在網絡上形成話題，能夠自動傳播，就是得益于這種超出預期的體驗。

網上有很多營銷的例子，如果你做的體驗能夠超出用戶預期，就能形成口碑。360做了一個開機小助手，也變成了一個流行的范式。大家會自動轉發，恭喜你，你的工資超越了中國1%的人，所以本月你要繼續努力；恭喜你，你的起床時間擊敗了寢室里其他三個同學，還有同學起床失敗，正在重起。所以，超出用戶的預期，才能形成體驗。

要應對變化的商業環境，要進行自我革新，你需要重新回過頭來，研究你的業務流程，研究你的用戶消費習慣，重新看你的用戶如何使用你的產品，你的產品是否給用戶解決了問題。這樣點滴改進，用戶體驗一定會改善。

比如，打開蘋果手機的包裝，你會覺得它跟別的手機不一樣，這就是體驗之旅的開始。有些產品遞交到你手里的時候，就已經充好電了，直接開機就可以用。有的家電送到你家里，還要你自己找電池裝進去，這樣就讓人感到焦躁。有的廠商就把電池一起給你送到，你一裝即可。這些東西重要嗎？對廠商來說，可能都不重要。但是從用戶的角度講，這很重要。怎樣讓用戶很爽，從頭爽到尾，這就是娛樂業的精神。

亞馬遜的“飛輪”

我看公司，從來不以市值論。國內也有市值過千億美元的公司，將來肯定會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業利益，這樣的企業就不值得尊重。亞馬遜就是一家不斷提高用戶體驗、創造巨大用戶價值的令人尊重的企業。

其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率并不是最高的。貝佐斯也一直被華爾街看作一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率只有4.5%~6%，需要6個季度以后才能開始回收投資，每投入1美元才能產生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街這一套。他在2009年致股東的信中得意揚揚，甚至自大地寫道：“在我們的452個目標中，‘凈收入’、‘毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒出現。”

貝佐斯強調的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東的信中，他說：“在客戶體驗方面，我們已經設置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感。”因此，“我們要基于長遠創造更好的客戶體驗”。

從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》[插圖]提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵箱，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然后，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工。雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什么亞馬遜會把客戶體驗放到這么重要的位置？

我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，制造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以后再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，并不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

這樣，大家也就能理解，為什么無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會舍得將巨資投到物流體系上。好的物流體系不僅能讓企業精打細算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費者，以形成更低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

這個“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯網公司。

對于貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗，已經構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數據公司？看起來，它更像一家基礎設施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無處不在。

先創造用戶價值，然后再產生商業價值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直每股低于50美元。從1994年創立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什么樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值，反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資構建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

能讓華爾街又愛又恨的企業，才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大，不在于它創造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而在于給顧客創造了多大的價值。在國內，有些企業是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，前排座位后面掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數增值服務提供商通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創造價值的企業，即使能獲得商業價值，也是短暫的。

蘋果的像素

我們做一個簡單的實驗。你給你年邁的父母或者一個五六歲的小孩子一臺iPad，一臺安卓系統的平板電腦，一臺視窗系統的電腦。一個小時以后，他會用哪臺？結果肯定是蘋果的產品。下載一個軟件，視窗系統會讓你下載安裝，不停地點“下一步”，但蘋果的一個進度條就能完成這種傻瓜式操作。復雜變得簡單，這是很重要的用戶體驗。

我們做過一款產品，360安全桌面，在個人電腦上試圖模仿蘋果iPad的體驗。我們的第一版是把畫面切換回來，但做完了之后，跟蘋果的感覺差很多，山寨味很濃。我們就找到一個研究蘋果的專家，他仔細給我們上了一課。我們才發現，真的蘋果里有一個加速的函數，有一個運動的模型。iPad翻屏的時候，不是一個簡單的勻速運動，是一個加速運動，到邊界的時候，甚至會有一個反彈。為什么蘋果要做得這么細致？為什么要這么下功夫？因為它需要讓自己的體驗被用戶感知到。

《喬布斯傳》里有一個例子，可以說這個例子已經達到了變態的程度。喬布斯有一天給谷歌高管打電話，說蘋果iOS有一個谷歌地圖圖標，放大多少倍之后，第三行一個像素顏色不對，他認為這影響了iOS的美觀。這就是對細節的一種堅持。

所以蘋果并非是一個神話。它經歷了一個典型的從不起眼的低端市場切入，一步一個腳印地從用戶的角度出發，體驗為王，不斷改進的過程。

體驗需要追求極致

做產品必定是個痛苦的過程。用戶永遠是對的，我們不能對用戶發脾氣，有的時候甚至需要放下自尊，因為在用戶面前，自尊沒用。當你做出真正的好產品的時候，當你成功的時候，行業里就會尊重你。在行業里面，做出點成績，你可以驕傲一點，但面對用戶，你永遠要放下身段，傾聽用戶的需求，甚至傾聽用戶的羞辱。我們都是這么走過來的。

體驗的基礎是用戶需求

用戶體驗最基礎的是用戶需求，如果脫離了用戶需求，產品設計再漂亮，想法再精妙，都無法和用戶產生共鳴。

很簡單，用戶在購買商品的時候是十分不理性的。比如一個小白用戶，可能因為一個導購的和藹可親而買一臺電視回家，一個設計師可能因為一臺電視機的顏色外觀漂亮就把它買回家。

但是絕大多數用戶都會問一個簡單問題，我用這件產品解決什么問題，這件產品給我什么價值，簡單說就是有啥用。如果這個問題不能解決，用戶不會想跟你談。但是現在卻有太多的用戶體驗忽略產品，淪入概念的怪圈。

我看產品時，首先都不是看界面，我是看描述，用戶在什么場景下來用，這是用戶體驗最重要的。

大家所謂的用戶調研、用戶分析、用戶訪談，都是在想象用戶會用你的產品的情況下進行的。但這是經不住推敲的，如果用戶根本沒有這種需求怎么辦，這種需求很可能是憑空想象出來的。

我跟很多產品經理講，你的產品第一版界面可以不漂亮，設計上可以有瑕疵，功能可以很簡陋，這些都不成為用戶拒絕產品的理由。用戶拒絕產品的唯一理由是跟你無法共鳴，看了半天不知道它有什么用。

360安全衛士當時能夠起來，不是因為做得有多好，而是當時有一個巨大的市場需求。2006年流氓軟件在禍害中國，幾乎99%的互聯網公司，無論大小，無論中外，都在做流氓軟件，而且無人制止。所以360安全衛士能殺流氓軟件，就能夠解決用戶的痛。我認為最好的產品就是能解決用戶的痛，痛點越大，產品就越受用戶歡迎。有用戶你才能成長，才有機會去改善。

同樣，用戶最早上臉譜網是因為它能聯通世界嗎？當然不是。這款產品最早出來，就是為了滿足哈佛男生認識女生的需要。所以做產品的時候，要忘掉那些概念，忘掉那些大趨勢，盡量去觀察用戶。

細節，還是細節

《商業秀》的作者斯科特·麥凱恩遇到這樣一件事：他要到美國一個城市給一群商業領袖做演講，但很不幸，他裝西裝的行李箱被航空公司塞進了另一個航班。于是，他試著通過電話，讓一家叫Men's Warehouse的男裝品牌店根據他的尺碼準備西裝。麥凱恩此前知道這個品牌，但從來沒有買過它的服裝，但這一次緊急情況下的服務，讓麥凱恩徹底信賴了這個品牌。

Men's Warehouse迅速為他準備好了西裝，不僅讓他如期完成了演講，而且完全超出了他的預期。但是什么讓麥凱恩成為Men's Warehouse的忠實顧客？是迅速響應嗎？我覺得不是，而是這家店為麥凱恩準備了兩種顏色的西裝——藏青色和炭黑色，質地都相當不錯，而且還準備了領帶、襯衫、皮鞋。

這就是細節的魅力。我經常拿這個方法去觀察很多行業，結果一看不得了。商家覺得自己的產品已經做得相當不錯了，但其實用戶也許是不得不接受你的產品和服務，也許你還意識不到有很多做得不到位的地方。如果這些不盡如人意的細節能夠得到改善，那么可能就會帶來很好的口碑傳播。比如海底撈提供的涮牛肉都是日本神戶的A級牛肉嗎？不是。但它的體驗就產生于嗑瓜子、擦皮鞋、帶小孩這些細節上。

比如，飛機頭等艙很貴，但餐飲卻令人難以下咽。如果能在餐飲上有所改進，哪怕機票漲個幾十塊錢，也會收到意想不到的效果。很多企業不關注這種細節，最后就失去了用戶。如果留心觀察，你會發現很多時候細節在別人注意不到的地方。你如果能夠找到與眾不同的力量，你就能夠創造出超出預期的產品。

但是一個細節上的不足，就把下大力氣花大成本在電視、報刊上投放的品牌廣告給毀掉了。我也住過一些星級酒店，四五千一晚，但上網還要單花200塊錢。可能酒店覺得大客戶都不在乎花四五千住一個套間，為什么吝嗇200塊錢的上網費呢？可是我發現每次上網不免費，就體驗不好，這就是細節。同樣，你請朋友吃飯，花了2 000塊錢，但餐巾紙卻要兩塊錢一包，你也會感覺非常不好。這不能用邏輯來做解釋，就是一種消費的心理，也是用戶的心理。

其實我不懂餐飲，不懂航空，也不懂商旅，但是換位思考之后我發現無論是虛擬服務，還是實體服務，在實現的過程中都存在著大量可以改善的細節，這些都是提升用戶體驗的機會。不管什么行業，對每個商家來說，技術革命的影響都是長期的，平等的。在技術條件相差不大的時候，我們通過產品的體驗設計，有效提升用戶體驗，讓用戶感覺更愉悅、更有價值，這是建立品牌、建立口碑的一種有效方法

一定要聚焦

我一直說，好的用戶體驗，要像針扎一樣，給用戶一個刺激。那么這個體驗就不能高大全，而是一定要把壓強集中在一點，形成聚焦的合力。這就如同高手對決，傷其十指，不如斷其一指。

雖然我們做產品時候，應該全方位系統性思考，應該考慮得面面俱到，但思考完了，要在眾多的功能中找到一個點作為突破口。再大的市場也需要一個針尖一樣的點做切入，所有成功的產品都要找到一個點，把有限的資源聚焦到一個點上，才能形成壓強

尤其是，我們更多人都不是天才，也不是通才，如果不能聚焦一點，而是面面俱到，平均用力同時做三款產品，每款產品同時鋪開五個功能，就很難做出驚艷之處。

當年百度的市場份額能獲得這么多，真的是搜索技術比谷歌做得好？不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術。他們會說：有一個網站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。

如果你能聽到用戶這樣的聲音，那么要恭喜你，說明你找到了一個值得聚焦的點，因為這正是用戶的關心所在。如果你還不能如此敏銳，那該怎樣快速找到產品的聚焦點？特別簡單，看用戶發帖，看用戶罵你，或者傾聽用戶的聲音，用戶會用一種最樸素的語言，總結你的產品能夠打動他們的一個點。

大道至簡

其實一個東西，最后你選擇它，不是因為做得漂亮，而是因為做得特別簡單，特別好用，這就是核心。如果你去談戰略，就會忽略這些細節的東西，但是你從消費者的角度來看，這些體驗則正好吻合了人性的需要。這種改善如果再能放大，就會變成一種巨大的顛覆。

很多人以為360只靠免費，其實我們的成功也離不開這種簡單的體驗。在360之前，所有的安全軟件都恨不得通過讓用戶看不懂，來證明自己的高科技。而我們就把軟件做得很簡單，很娛樂化，但實際上消費者感覺很好。

產品簡單才有人使用，有使用才會有交互，才能建立品牌。所以把復雜的東西變簡單也能完成顛覆式創新，這說起來好像挺小的，但是簡單的力量非常巨大。

往往大公司只會注重布局，注重大的、宏觀的戰略，而忽視了簡單這種微小的地方。但很多時候，成敗往往是這種微不足道的顛覆所帶來的。當年諾基亞遇到挑戰的時候，請了一個新的首席執行官，制定了宏大的戰略。他們開始布局，收購公司，要做互聯網轉型，但是他們沒有人去考慮用戶的需要。比如，我是程序員出身，算是一個對技術很有了解的人了，但是我使用諾基亞的手機，下載一個軟件，存在什么地方，要費半天勁才能找到。還有，一個開發者要向諾基亞申請一個開發權，那過程十分煩瑣，竟然需要六個月的時間。這個問題不改變而大談互聯網戰略，就是緣木求魚。

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