今天一朋友忿忿不平地跑來跟我吐槽。說去面試一家公司的PMO經理職位，副總說這個部門除了平時統計工時，周報，還負責報銷及行政相關事宜。同時副總還表示，PMO部門對公司來說不是非要不可的部門，只是名義上需要這個部門。對公司來說，業務部門才是最重要的！接下去的事不說也罷，總之我這朋友憋屈死了。
其實說來說去，業務部門直接產生盈利，老板看到了他的價值，所以就覺得重要。而對許多不了解PMO職能的人來說，PMO就是個打雜的，收集下數據，用用Excel, Word, PPT！像朋友提到的這家面試公司，是國企與外企合資的一家子公司，又想有外企的架構，但不了解PMO的職能，于是PMO也就成了公司的雞肋部門。
朋友的心情我很理解，人在職場，誰不想做得風聲水起呢？但不可否認，PMO的尷尬確實存在于國內的許多公司。對于迷茫的小伙伴們，我也有幾點建議：
1、自己要知道PMO的職能
PMO：Project Manage Office (項目管理辦公室)是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。
在不同的公司，PMO所處的位置不一樣，權利也不一樣。對項目的控制程度從低到高分別為：
支持型：支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板，最佳實踐，培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫。
控制型：控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從。
指令型：指令型PMO直接管理和控制項目。
——PMBOK
也許對于PMO的誤解來自于支持型的定義吧，收集數據，整理文檔，看上去就像辦公室文員的工作。如果我們自己不看清形式，甘于做這些機械重復，但又產生不了價值的工作，那我們的工作內容只會越來越偏離項目管理，成為一個PM"O"。
2、找準自己的定位
首先不要灰心，PMO都是從支持型做起來的！其次要目標清晰，相信只要做得好，讓老板看到部門為公司創造價值，自然會越來越有影響力。即以支持型做為起點，從服務項目的身份慢慢轉變為領導項目的身份，即成為一名真正的"PM"O。
3、從解決問題的角度出發，努力辦實事
這句話有兩層含義：1，辦實事，而不是走形式。2，事情不分大小，只要對項目組有幫助都可以去做。
從各種資料可以看到，PMO的工作范疇也挺多，如：編制各種制度和規范流程，普及項目管理知識體系，培訓，資源協調和規劃等等。建議PMO們多了解公司內部的組織環境，平時多跟項目組接觸，了解項目組所急所需，有針對性的提出解決方案。而不是胡子眉毛一把抓，不僅增加了自己和項目組的工作量，還收效甚微。
失敗案例：
早期我做項目經理時，總公司PMO推出了個項目管理系統超級難用，每周要在上面艱難的調著項目計劃，工時，任務分配情況等。對項目組來說，即增加了工作量，在填寫工時，完成任務數據時也不完全真實。從公司角度來說，也沒看用這個數據做了什么決策。總之，感覺這件事情最后也只是一種形式了。
成功案例1：
早期做項目時，我還不知道怎么做需求變更控制。甲方經常口頭提出需求變更，那時就比誰的嘴皮厲害。當場能回掉的就回掉了，不能回掉的也只能做了。后來一次偶然機會，跟PMO的同事聊過這個困惑，PMO同事給梳理了需求變更控制流程，還給了規范的需求變更申請表格。如此一來，自然拒掉了一批一線使用人員的需求變更。也算是給項目組人員緩解了一些壓力。當然，后續PMO也給公司組織了多場項目管理培訓，增強項目經理的業務能力。
成功案例2：
以前組織過程資產管理做得不好：公司一年能做好幾個項目，不是所有的項目都被做成了虛擬機，而且有些虛擬機的開機密碼隨著人員的流失也遺失了，這造成每次公司內部需要使用歷史資料都耗費比較多的精力。后來PMO與項目組合作，把能收集的虛擬機都備份好，密碼一一對應的記錄下來。沒有虛擬機的，也盡量制作。然后把所有虛擬機都存盤好，方便項目組或市場部隨時使用。這個看似繁瑣的工作，卻解決了公司長久以來的一個難題。
總之，無論哪個部門，只要能解決公司內部的痛點，就能體現他的價值。有些部門是開源得來的價值，有些部門是節流取得的價值。無論怎樣，只要保證自己的價值，相信PMO就不再是雞肋。
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