在書的一開篇，克里斯坦森就提出了一個悖論性的問題：為什么在對創新越來越重視的今天，創新的成功率和幾十年前相比，卻沒有明顯的上升？按道理說，現在企業界用于研發的經費呈指數級增長，同時，對大數據的應用也越來越深入，企業對用戶行為已經很熟悉了，為什么創新還這么難呢？尼爾森公司從2012～2016年發布的《突破創新報告》中評估了2萬多種新產品，其中只有92種在上市第一年的銷售額超過了5000萬美元，并在第二年維持了這個銷量。如果這算是創新成功的標準，那成功率還不到0.5%。問題究竟出在哪里？
很多公司迷信大數據，認為靠大數據得出的相關性就可以指明創新的方向，但問題是，相關性并不等于因果關系。比如，冰激凌的銷量越大，森林火災數量也越多，但這兩個數字之間并沒有因果關系，實際上它們都是由另外一個原因決定的，就是高溫天氣。所以，想辦法增加冰激凌的銷量并不會引發更多的森林火災，反過來，森林火災越多，也不能讓冰激凌賣得越多。
克里斯坦森舉這個例子是要說明，大數據得出的相關性并不能告訴我們創新的方向。特別是為了增加產品的銷量，通過大數據去找出用戶特征往往是無效的。那些用戶的年齡、身高、性別、職業等個人信息，幾乎與他們購買產品的行為沒有任何關系。真正有意義的問題是：用戶為什么要在這時候購買這個產品？他想通過這個產品來完成什么待辦任務？顯然，如果這個產品能幫他很好地完成這個任務，那么他下次遇到相同任務時肯定會再次購買；如果不能，那他下次就會買別的產品來替代。
比如說，克里斯坦森本人64歲，身高2米，住在波士頓市郊，開一輛本田車，等等，所有這些特征都和他買不買當天的《紐約時報》沒什么關系。真正有價值的信息是，他買這份報紙的待辦任務是什么。也許是因為他當天要去看醫生，但候診大廳提供的雜志太無聊；也許他是一個籃球迷，而當天正好是全美大學生籃球賽開賽。營銷人員只有了解這些關鍵信息，才有可能對癥下藥，找出改進的辦法。
為了幫助你更深入理解待辦任務理論，下面我們再通過一個具體案例來說明，這就是書里舉的“奶昔之謎”。
有個快餐連鎖店為了提升奶昔的銷量，想盡了各種辦法，比如，他們仔細描繪出典型的奶昔消費者的用戶特征，做了很多相應的用戶調查，還根據用戶的反饋意見進行了多次創新，反復調整奶昔的口感和銷售策略。結果呢？奶昔的銷量竟然沒有發生任何變化。所有人都懵了。
最后，營銷團隊決定用待辦任務的視角來觀察這個問題。他們發現，奶昔銷售的高峰時段有兩個：一個是早上九點之前，顧客一般是獨自一人，匆匆進店買一杯奶昔帶回車里，不買其他食物；而另一個時段是在下午下班之后，不少家長帶著孩子來購買。想想看，在這兩個時間段購買奶昔的顧客，他們的待辦任務一樣嗎？完全不同。
在早上購買奶昔的顧客，他們還不太餓，但要開很長時間的車去上班，估計到了公司就會餓，于是，他們想在開車時喝點什么，一方面可以給無聊的通勤時間增加點樂趣，一方面也可以抵擋上午的饑餓。這是他們的待辦任務，那奶昔就是最佳選擇。那下午下班后購買奶昔的顧客是什么情況呢？他們是想為孩子買點零食，同時又不想買垃圾食品，選來選去，也是要買奶昔。
顯然，想要賣出去更多的奶昔，就要幫助這兩個顧客群體完成他們的待辦任務：對于早上的奶昔，應該更濃稠、分量更足，可以讓開車上班的人在路上慢慢享用，還能扛餓；而對于傍晚的奶昔，應該推出專門的兒童杯，分量減半、強調健康，不至于影響孩子們晚上的正餐。
這個案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分別來買奶昔的很可能是同一批顧客，但他們在兩個時段想要解決的待辦任務卻是不同的，提供的奶昔也應該不一樣。這就充分印證了克里斯坦森的判斷，也就是根據所謂用戶特征來尋找解決方案很多時候是無效的，真正有用的信息是用戶購買行為背后的真實動機，也就是用戶的待辦任務。
以上就是為你講述的第一個重點，待辦任務理論的核心，是理解用戶購買行為背后的真實動機。靠大數據得出的相關性無法看出用戶為什么作出這樣的選擇，很難為創新指明方向。只有搞清楚了用戶的具體待辦任務，并幫助用戶更好地完成這個任務，才有可能提升創新的成功率。
第二部分
這里面的關鍵問題在于，只有搞清楚了用戶的待辦任務，才能夠理解一款產品的潛在競爭對手是誰，這對于創新的成功至關重要，否則死都不知道是怎么死的。這就是我們接下來要講述的第二個重點。
克里斯坦森認為，在分析競爭形勢時，傳統的行業分析師往往是把同類公司的同類產品拿來做競品分析，比如可口可樂對百事可樂、阿迪對耐克、麥當勞對肯德基等等，這種分析方法已經過時了。如果從待辦任務的視角出發，你會發現，看起來完全不同的兩類產品竟然成為了競爭對手。
比如說，有誰會想到，香煙的競爭對手竟然是社交媒體？人們在工作的間隙去吸煙，這一方面是為了放松精神，一方面也是一種社交方式，可以邊吸煙，邊和同事們侃侃大山、聊聊八卦。如果人們不去吸煙，也可以刷刷社交媒體上好友的最新動態。你看，社交媒體就成了香煙的一個強有力的競爭對手。再比如，美國 Netflix 公司是全球視頻行業巨頭，它的競爭對手是誰呢？是其他的視頻網站嗎？對此，Netflix 公司的 CEO 明確說：實際上，我們是在和所有讓人們放松和娛樂的產品競爭，像視頻網站、棋牌游戲、網絡游戲，甚至是飲酒，都是我們的競爭對手。
連傳統汽車廠商寶馬都感受到了危機。如果從待辦任務的角度看，寶馬用戶的待辦任務是從一個地方移動到另外一個地方，這意味著，寶馬不但要和其他豪車品牌競爭，還要和所有能完成這個移動任務的所有產品競爭，比如新能源汽車、共享汽車平臺、無人駕駛車等等。所以寶馬的品牌負責人才說：“在我們的競爭對手中，有些公司的名字我們在一年半之前甚至還不會讀。”你看，跨界競爭給傳統的強勢品牌廠商帶來了威脅。
不過，反過來看，如果能敏銳洞察到用戶的待辦任務，有時候也會讓自己的競爭對手范圍大大縮小，從而獨自占有一片藍海。比如書里舉的一個案例——V8 飲料，這是一種包含了8種蔬菜的混合蔬菜汁。眾所周知，飲料市場競爭非常激烈，品種繁多的礦泉水、果汁、運動飲料、碳酸飲料、咖啡等等，而且里面有很多大品牌，V8 怎么才能從這片紅海中殺出重圍呢？
V8 品牌負責人運用了待辦任務理論來分析他們的困境。他們驚喜地發現，V8 根本不需要和這些強大的飲料廠商正面競爭，就能輕松占有一個細分市場。原來，V8 用戶的待辦任務，并不是一般情況下的“我需要一杯飲料來解渴、解乏、補充體力”，真正的任務是“蔬菜有益健康，可是我不喜歡吃蔬菜，或者沒那么多時間來烹飪蔬菜，所以我需要選擇一種蔬菜的替代品”。所以說，V8 的競爭對手其實是各種蔬菜，只要在宣傳上瞄準這一點大做文章，就能輕輕松松大獲全勝。果然，在這種思路指導下，V8 在不到一年時間里，銷量翻了4倍。
以上這些案例都說明，搞清楚用戶的待辦任務，對理解真正的競爭對手是誰至關重要。事實上，除了這些實際存在的競爭對手，還有一個更隱蔽的競爭對手，叫做“不消費”。這是指，用戶本來有一些潛在的待辦任務，但由于種種障礙或者顧慮，一直拖著不辦，這就形成了不消費。不消費比其他實際存在的競爭對手更難對付。這時候，企業不僅要敏銳洞察到那些潛在的待辦任務，還要更深入地探究用戶面臨的阻礙，幫助用戶掃清這些障礙，才能促使用戶從不消費、不作為到積極展開行動。
書中舉了這樣一個例子：美國的一所地方二流高校，在短短幾年之內，實現了學生規模與財務收入的爆發式增長，并被媒體評為全美最具創新性的大學之一。它是如何做到的呢？
原來，新上任的校長發現，這所高校除了常規招收那些剛剛畢業的高中生，還通過網絡課程招收另一類學生，也就是在年輕時出于種種原因中斷了學業，后來又想重回高校拿到學位證書的人。學校原本不重視網絡課程，也沒有投入什么資金來運作，卻無心插柳柳成蔭，從網絡課程獲得了3200萬美元的可觀收入。新校長就是從這里找到了創新的突破口。
很顯然，讀網絡課程的學生和普通高中生要完成的待辦任務不同。普通高中生渴望體驗一段多姿多彩的大學時光，而網絡課程學生則是希望便捷、快速地拿到學位證書。同時，兩者完成任務的難度和阻力也不一樣。普通學生可以全身心地融入校園生活，而網絡課程學生往往拖家帶口，需要在兼顧工作和家庭的同時擠出時間來學習，面臨著資金緊張、時間不足、缺少學習上的指導和幫助、沒有歸屬感等重重阻礙。這其中的任何一個阻礙，都有可能使他們放棄繼續完成學業的努力，從而轉向不作為。
針對網絡課程學生的特殊情況，學校實施了一系列創新舉措：比如對學生關于助學金情況的咨詢，相關人員必須在收到問詢后的10分鐘之內給予電話回復；如果學生曾經修過一些大學課程，這些課程可以折算成網絡課程的學分；比如為每個學生配備專職輔導員，與學生保持學業上的密切溝通——如果學生沒有在規定時間內登陸網站完成作業，或者是單元測試不及格，輔導員就會一個電話打過來，問你是否遇到了什么麻煩。
你看，所有的創新措施都是圍繞著幫助學生消除障礙、完成自己的待辦任務來設計的。這些創新措施的效果也非常顯著：這所學校的網絡課程學生達到了7.5萬人，為學校帶來超過5億美元的收入。更重要的是，要不是這些創新措施，很多人可能對“完成學業”這項待辦任務終身都不消費或者不作為。就連當時的美國總統奧巴馬都專門稱贊了這所學校，肯定它為教育事業所作出的貢獻。
以上就是為你講述的第二個重點，搞清楚用戶的待辦任務，對理解真正的競爭對手是誰至關重要。有時候，對于同一個待辦任務，有多種完全不同類別的產品在跨界競爭；也有的時候，企業可以撇開競爭對手獨自找到一片藍海；除此之外，企業還要應對一個更隱蔽、更難對付的競爭對手，就是不消費。
