在我所經歷的運營團隊中，當運營職位低下之時，感覺不到職場的“血雨腥風”；略高一個層級時，便深刻的體會到，職場政治的確是槍林彈雨，往往利益大于運營產出。所以，很多做事的人最渴望的是尋找到一個簡單的團隊，人簡單，績效評測簡單（即明確的一個運營目標），在這樣的團隊里，工作應該是快樂而積極向上的。大家為了共同的共產主義目標而努力奮斗。尤其是象我這樣一個不明人情世故，一味抓住目標不放的2b。 我所希翼的團隊，沒有各種尺碼的小鞋在你的路前等著你，一片康莊大道，充滿了無限的快樂和激情。再就是團隊需要數據驅動，我們的每個決策，每個營銷行為都應該是有原因，而不是拍著環骨凸出的后腦勺啥指揮。一來大家不至于是無頭的蒼蠅橫沖直撞，二來我們的每個營銷行為都能看到產出。如有這兩點，在我們運營人員的職業生涯中便會過的津津有味。 當然，這樣的團隊鳳毛麟角，屈指可數。 那么，我們如何在既有的團隊中生存下去。對，是生存，然后才是運營績效。 我是這樣做的：

1、當我們的領導和我們的同事對我有意見的時候，不管我出具什么運營方案，他們都會矢口否決，這明顯是直接奔著人而來。在這個時候，我想到了一個方法：即讓他們去做選擇題，而不是做判斷題。在以前做社區運營的時候，我遇到了這種情況，其中波折不再贅述，反正是因為以前管我的人被領導決策成我管他們。致使他們“懷恨在心”，一直和我別著做。一次，為了策劃一個專題，我將專題策略整合到一個原型中，然后小組討論，可想而知，一致否決。然后我又策劃了一個，又否決。這時候我就動了心思，如此下去，肯定遙遙無期。所以我靈機一動，哥不讓你們判斷了，讓你們選擇。于是，同一主題哥策劃兩個專題，拿到小組討論會上，我說：你們覺得哪個好呀？他們說，第二個好。偶了，散會，就第二個。簡潔明了。

2、當你的直接領導和你產生矛盾的時候。我會硬著頭皮講道理。擺正自己的姿勢，首先證明我是為了做事，事實上我的確是為了做事。如果領導還是自以為是，對不起，我要和你吵架了。我本是個脾氣暴躁的人，在我所呆過的團隊里，我曾和總經理吵過架，曾和總裁吵過，和直接領導吵架更是不勝枚舉。因為，我一直是第一線的人，執行，執行，再執行。我不敢保證我最了解用戶，但我敢保證我最了解目前的運營狀況。所以，當聽到領導說一切要以用戶為中心，要從用戶的角度考慮問題的時候，我往往氣不打一處來，首先，你已身居高位，我們的用戶和你的生存經驗本不在一個層級上，你還要以用戶為中心，潛臺詞是不是你最了解用戶。我只能背地里暗暗說一聲：“p”.再者，你是戰略家，根本沒有接地氣和用戶打成一片，你懂個球呢！這就是比特邦那時候風生水起的原因（雖然現在被關了），那時，我和總裁和我的直接領導針鋒相對了一次，自此之后6個月，他們再不干涉我的運營，所以比特邦風生水起了。我就是情商低，能奈我何，績效放在桌子上，無聲勝有聲。

3、當領導想法太多的時候，我往往選擇裝傻。比如某領導今天對我說，你應該這樣做，然后明天又變了，你應該那樣做。反復幾次，我就掌握了一個竅門。領導是個心比天高的人，想法太多往往會記不住重點。這時候我就選擇表面上聽領導的，實際上我沒有做任何事，依然按照我自己的策略行事。待領導有一天忽然問起：我以前不是讓你怎么怎么做了嗎？我會裝傻：什么時候說過呀，我怎么不記得了。領導想法多，事多，所以往往思維紊亂。碰到我的回答，他會絞盡腦汁的想，我好似真說過。猶豫了…

4、當手下不服從你管教的時候，我往往晾他一晾。不服從，就讓你沒事可做，你會覺得1天8小時閑呆著，空虛的無以復加。我是不是很卑鄙。當手下沒有積極主動性的時候，即我說一件事他就做一件事的時候，我就拿其他人說事：你看張三，剛入行現在做的都比你好，虧你還是有了幾年運營經驗的。羞死人。我是不是很齷蹉。

如上四法，目前我一直在演練中前進，這樣可以解決生存問題。 生存問題解決之后，我們就要解決績效了，這個東西是個運營方法 如何解決運營績效問題？

我是這樣做的。 我從我現在的團隊來舉例： 我們這個團隊依然在組建之中，項目的前景也在渾渾噩噩的摸索中前進。用一句話形容，就是摸索也要目標明確。比如，我們現在通過免費和付費的推廣渠道不斷引入用戶進入我們的產品，不斷獲取用戶的行為數據，在這些用戶留下的足跡中不斷分析用戶的剛性需求（我們叫用戶的痛點），而我認為，這段時間的數據其實是我們產品的基線數據，在這個數據中的核心指標中，我們不斷的優化它，然后讓他在折線圖上是一直上升的狀態。所以這就是我們的目標，不是訂單數，不是用戶uv，而是一個折線圖，以及折線圖的狀態是上升的即可。 為了保證這個不斷上升的折線圖，我們在運營中給他拆解到運營中的所有節點上。比如渠道，微博上我們不斷優化140字的微博，不斷按照用戶的需求和我們以往在微博上發的文案的數據優化正在發的140字，讓每一條微博都帶給我們一些用戶的需求，對于受歡迎的微博，我們再優化，對于被冷淡的微博，我們分析其原因，然后基于分析的原因再去優化它，直到他被接受為止。這可能就是傳說中的精細化運營，雖然瑣碎，但是效果卻立竿見影。再如站內邀約，我們會先取20000用戶，寫四條邀約文案，每條文案做好數據監測，然后各發5000用戶。第二天看數據，對于引流好的文案，我們取最優的一條，晉級到第二天。然后第二天再寫三條邀約文案，再各發5000用戶，然后第三天再看反饋回來的關鍵數據指標，假設新寫的三條文案中有一條優于了晉級的文案，那么證明我們取得了進步。如此周而復始的在文案上下功夫，直到優化的文案達到了我們的期望的影響力，然后便會計劃全網通發，以達到讓文案效果最大化。 我一直在博客里為運營申冤，其中之一就是運營是一個繁瑣的事情。直到現在我依然如是，但是現在狀態為之一變，因為在瑣碎中能看到效果。

所以，運營是瑣碎的，更是精細化的，當以效果為標桿的時候，這中瑣碎變成了樂趣。 此外，在大方向上也確定了既定的戰略。比如微博，我給定義為微博運營長期要培養的是一種性格。然后基于微博的性格不斷尋找志同道合的朋友。所以在微博上便要做很多事情，比如實時回答網友在微博上的疑問，比如在內容發布上不是隨便去發些隔靴搔癢的東西或者有腔調的東西，完全是一派凡人的景象，不以企業自居。把微博當做人來培養。 在其他渠道上沿用這種方法，這樣我們的運營策略就體現出來了：把控關鍵指標，優化局部數據，最終解決績效問題。