Lee公子 2017年8月16日 摘自《平均的終結》
書中的觀點很有啟發，印象深刻的三個案例非常值得分享。
案例一：好市多員工忠誠的秘密
據其員工介紹，好市多（Costco）是極好的雇主，它連續4年排在了玻璃門（Glassdoor，一家美國求職招聘和雇主點評網站）“最佳工作單位”名單的首位，在2014年企業薪水及福利排行榜中名列第二，僅次于谷歌。員工有充分的理由稱贊這家巨型零售商。2014年，零售行業的平均時薪為12.2美元，相比之下，好市多普通員工的時薪超過20美元，其中88％的員工參與了由公司贊助的醫療保障計劃。在始于2008年的經濟大衰退時期，其他零售商都進行了裁員，而好市多公司居然把員工的時薪提高了1.5美元。
這些高支持率統計數據的出現絕非意外，它們是公司個體哲學理念導致的直接結果。“投資個人是我們工作的核心。”好市多公司創始人吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）向我解釋道，“這不僅僅是一句口號。人們經常說，他們關心個人，但是這只是他們打印給公關部門的東西，而不是他們真正相信的東西。但是，我們一直以來都認為，如果你錄用優秀的員工，給他們豐厚的薪水，有尊嚴地對待他們，并為他們提供可靠的職業發展道路，就會有好事發生。”
好市多投資于員工的其中一種方式是，給他們掌控自己職業發展路徑的權利。管理層幫助員工發展他們自己認為對公司有利的技能，并鼓勵他們嘗試好市多提供的所有工作崗位，甚至嘗試與目前工作部門差別很大的其他部門的崗位。好市多恪守對員工自決權的承諾，并在公司內部大力推廣，超過70％的好市多經理最初都是從推手推車或會員注冊處起步的。
有一個好市多員工打造獨特事業道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯。她讀了幾學期社區大學，在21歲那年，開始在好市多圣迭戈店的會計部門做銷售審計員，從此，開啟了她在好市多的工作旅程。隨后，她調進了促銷部門，在那里她任職過好幾個崗位，包括接待員、行政助理、補充訂貨文員，然后又任職助理采購員，負責采購空白介質（軟盤和空白磁帶）和通信設備（電話和手機）。由于表現出了采購方面的才能，她被提拔為電子產品采購員，接著是洛杉磯分部的酒精飲料采購員。最后，在2005年，她登上了現在的位置——負責為好市多采購所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。這個職位如此有影響力，以至于她在《品醇客》（國際著名葡萄酒雜志）頒布的“國際葡萄酒產業最具影響力的人”名單上名列第四。在好市多，她的職業途徑把她從審計員帶到了現在的位置，她的決定甚至可以影響你所在的城市里餐廳的葡萄酒售價以及意大利種植的葡萄品種。
在許多公司里，安妮特的職業發展路徑是難以想象的，規范化思維迫使管理者和人力資源部門將員工的發展鎖定在一條狹窄的路徑上，或者規定某些位置只能由符合一定要求的員工承擔，如獲得了工商管理碩士學位或在企業里工作了一定年限。“從簡歷上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行業發揮重要作用的人，但她確實是。”辛內加爾對我說，“好市多之外的人對她的職業生涯似乎經常感到困惑，但是好市多內部的所有人卻都能理解。”
馬修·霍斯特在好市多的職業路徑與安妮特一樣，也是獨一無二的。馬修的哥哥克里斯給辛內加爾和好市多的總裁克雷格·杰利內克寫了一封公開信。在信中，他解釋了馬修的就業機會一直受限的原因是他被診斷為有特殊需求的人，也就是說，是行為能力有限的人，直到申請到了好市多的工作為止。馬修在賓夕法尼亞州蘭開斯特市的好市多找到了一份推手推車的工作。此后，馬修得到多次晉升，在這個過程中，他開創了自己喜愛的事業。“在他的整個生命里，馬修都被歸為‘特殊需求’的一類，”他的哥哥寫道，“然而，自從他在好市多工作以來，他的同事和客戶卻都因為他的獨特優勢而看重他。”好市多并沒有把馬修的特點與那些平均水平的員工相比較，他們對他的評價是基于他作為個人能帶給工作的效益。
“適合就是一切，”辛內加爾向我解釋道，“我們在招聘時，總是能看到比大學成績單之類更多的東西……好市多非常重視某些特性，比如勤勞。但是，你怎么能從簡歷上看到這些呢？”辛內加爾很早就認識到，識別有才華的年輕人的最好辦法，就是從地方高校招募學生做兼職，而不是招聘名校畢業生。好市多培養長期人才的方法是，在兼職員工中識別那些展示出與好市多的工作環境相適應的人員，同時，讓這些學生了解好市多能為他們提供什么。
當然，如果好市多無法在利潤微薄、勞動力成本巨大的零售行業的競爭中取得成功，那么它對個體的承諾就不那么重要了。但是，好市多自上市以來，不僅實現了每年贏利，而且公司對投資者的利潤回報也一直都超過沃爾瑪。在過去的10年中，好市多的年增長率為9％，這使它成為當今美國第三大零售商。考慮到好市多員工的工資超過沃爾瑪近75％，再加上業界頂級的員工福利，該公司在財務上取得如此成就更令人嘆服了。既然好市多的人工成本比沃爾瑪這樣的公司更高——據了解，好市多是通過供應鏈及人工費用環節來提高效率、削減成本的——它是怎樣保持如此強勁的競爭力的呢？
原因之一是員工的忠誠度。好市多不僅單個員工的工作效率比沃爾瑪這樣的競爭對手更高，而且其員工很少離職。沃爾瑪的員工流失率大約為40％；而好市多的員工流失率為17％，工作一年以上的員工流失率僅為6％。有研究發現，若要把員工流失的隱性成本考慮在內，即招聘和培訓下一批新員工的開支（保守設定為員工工資的60％），那么好市多實際花在每名員工身上的費用比沃爾瑪更少。不同尋常的是，好市多在沃爾瑪自己設定的游戲——效率游戲中擊敗了沃爾瑪。
“沃爾瑪和塔吉特（Target）等眾多零售商做出的選擇與我們不同，”辛內加爾告訴我，“但是，一旦你接納了這種思維方式，就很難再倒回去拋棄它。沃爾瑪的員工有200多萬，每年的員工流失率維持在50％左右。這就意味著每年要更換上百萬人。想想吧。”
沃爾瑪這樣的公司是很有吸引力的，它們通過掌握的泰勒主義的高效率，造就了歷史上最大、最強的企業之一，我們還因為這些公司看待員工的思維而指責資本主義制度。但是，資本主義并沒有說，必須由雇主圍繞平均值設定工作方法，尤其是在人力資源方面。好市多與沃爾瑪的山姆會員店在相似的舞臺上表演，然而好市多的高管已經找到了方法——把自己的員工看成獨立的個體——實現了穩定的利潤。
兩家公司之間的區別在于它們真正看重的是什么。沃爾瑪采取了泰勒主義的思維模式，對待員工就像對待統計資料上一列的張三與李四，誰都可以被輕易替換；好市多則做出了非常有意義的嘗試，它了解員工的鋸齒特征，承認員工的出色表現需要與特定環境相匹配的重要性，并授權員工去追求獨特的發展途徑。在好市多，兼職員工可以成為副總裁，會計助理可以成為這個星球上最有影響力的葡萄酒買家之一；同時，其員工以他們的忠誠和敬業回報好市多，為好市多公司超強的業績表現、優質的客戶服務和良好的邊際效益提供了能量。
“經營好市多這樣的公司，你不能不考慮到個體。”辛內加爾對我說，“一段時期內，也許你可以用其他方式賺錢，但你創造不了一個人人皆贏的地方。”
案例二：卓豪如何勝過巨無霸公司
卓豪公司（Zoho Corporation）是印度最大的信息技術產品公司，也是第一批能與如微軟和slesforce.com這樣的行業領軍者一較高下的公司之一。它主要是通過對待員工的獨特方式來完成這一壯舉的——不是盡可能少地支付工資，而是相信在任何人身上都可以發現天賦，只要你以正確的方式去尋找。
在普林斯頓大學（Princeton University）獲得電氣工程博士學位后，斯里達爾·文布（Sridhar Vembu）于1996年回到了自己的家鄉印度清奈市，創立了一家軟件公司，最終發展成了卓豪公司。如今，卓豪公司已成為基于云計算的商業、網絡和信息技術基礎設施管理軟件的國際領軍者。其產品有實力與微軟辦公軟件和salesforce.com的客戶關系管理產品進行正面競爭。該公司有來自多個國家的2500名員工，2014年創收2億美元。
如今的卓豪公司很龐大也很成功，但當文布最初創立它時，它根本無法與印度其他大一點的軟件公司競爭“最佳人才”——在傳統的一維學術指標中排名較高的應聘者。文布知道，如果他想成功，就需要找到被其他人忽視了的人才。“很多印度科技公司都會查看資格證書，他們會在考慮某位應聘者之前，嚴格地遵守平均績點這類的入門標準。”文布告訴我，“我們決定看看那些并不一定滿足這些入門標準的人。”
其中一個人就是文布的親弟弟。他沒有計算機科學方面的知識背景，上學期間也表現不佳，家里許多人都認為他將“不會有多少出息”。但文布給了他一個機會。“他學會了如何編程，成為一位了不起的程序員。看著我的弟弟出人意料地綻放，對我來說是一個真正重要的時刻，”文布解釋道，“我一直都抱著這樣的想法，天賦隨處可見。然而，看到它就在我的眼前發生，這真的給了我信心，讓我相信我們會發現許多被忽視了的人才。”
文布的直覺很快就得到了確鑿證據的支持。卓豪公司從不太知名的學校里聘請了越來越多的人，還有些完全就沒有上過學。文布發現，（由成績的高低和文憑的質量而衡量的）學業表現與工作表現之間只有很少或幾乎沒有關聯。“通過了狹窄的高校通道，并不一定會在諸如編程等領域里獲得成功。于是我開始懷疑，為什么大家都要把文憑當作錄用的先決條件呢？”
文布的理念與好市多非常相似：兩家公司都從普通學校而非名校里聘請工作人員，并給他們機會展示自己能夠做些什么。但是文布對這一理念的實踐更進了一步。如果你認為可以在任何地方找到人才，那么把這一信念落在實處的一種方式就是自己培養人才。文布告訴我：“雖然大多數人都愿意相信還有很多人才未能有效開發出來，但實踐起來卻覺得很麻煩。”
2005年，文布創辦了卓豪大學以實踐這一理念。這所學校非常了不起，它的目的是識別、培養學生成為卓豪公司的優秀員工，并教會他們成為成功人士的技能。讓卓豪大學與眾不同的是，它的學生往往來自印度最貧困的地區。卓豪公司為經濟條件較差且沒念過多少書的青少年支付學費，供他們上大學。在那里，他們學習編程技術，還有數學、英語和時事政治。文布創建的這所學校的特點就是：走出去，找到尚未開發、未經證實的孩子們，給他們機會。
對文布來說，這場賭博風險巨大。盡管卓豪公司發展很快，但它尚未完全站穩腳跟，一旦這場賭博變成了一場災難，卓豪公司肯定沒有雄厚的財力來確保公司的生存。但是，如果僅僅指望在最沒希望的地方尋找人才，這場賭博的風險會更大。文布堅決反對平均主義，于是他決定，拋棄大多數學校那種傳統的“標準化+排名”的辦學方式。 卓豪大學幾乎所有的授課都是學生自定進度和基于項目的學習，學校沒有年級之分，而是由老師對學生參加的項目提出反饋意見。“我們意識到，學生應按照自己的進度來學習，而你必須尊重這一點。”文布向我強調，“如果你關心的是學生在未來10年里在你的公司能做出什么樣的成就，那么你很快就會意識到，無須區別他們目前學得是快還是慢。學得快與取得成功之間沒有多大關系。”
經過一年到一年半的帶薪培訓，每個學生都會得到一份工作。但是，學生不會被迫簽訂合同，而且，在他們畢業后，也沒有義務為公司工作。文布對我這樣解釋：“我們真的想向他們傳授技能，使他們能在其他工作中也取得成功或是創辦自己的公司。但其中大部分學生最終會為我們工作。”
那么，這個實驗最終的結果如何呢？2005年，卓豪大學只有6名學生和1名教師；到了2014年，學校擁有了100余名學生和7名教師。不過，最令人驚訝的不是學生人數，而是卓豪公司在這個過程中發現的人才：迄今為止，卓豪公司的數百名工程師中，有15％以上的人畢業于卓豪大學，有些早期的學生現在已成為公司的高層管理者。這個項目取得了如此好的成績，于是卓豪在2015年決定，在未來的10年內，公司大部分新員工都將來自這所大學。
文布尊重個體的承諾，不僅體現在他通過卓豪大學發現人才方面，還體現在他賦予員工個人在公司發展和成長的自由方面。例如，卓豪公司并沒有硬性規定工作崗位，也沒有設定個人在公司晉升的最佳途徑。“我們雇用的員工中，大約一半的人希望探索和開發新東西，我們鼓勵這樣做。”文布告訴我，“我們沒有嚴格的職位描述，因為這會造成思維僵化，你會突然覺得自己有了一份固定的工作。如果你給人的路徑是靈活的，他們就會逐漸扮演很多不同的角色，而這些角色是他們以前從未想過的。”
由于文布不贊成在平均值基礎上評價員工，因此卓豪公司沒有績效考核，沒有記分卡，也沒有員工排名。“給人貼上等級或數字，簡直就是無稽之談。我們的理念是，如果經理關心他的團隊成員，他們就應該進行一對一的討論，用這種方式來幫助他們。”
在建立團隊的時候，卓豪公司也在有意識地避免陷入一維思維的危險。“如果你負責一個產品團隊，比如說我們的文字處理軟件團隊，通常的觀點是從最好的學校招募高分畢業生進入團隊。這樣做就錯了！你的團隊里應該有許多不同類型的技能和人才；如果他們都屬于同一種類型，那么沒有人能特別出色，整個團隊就會變得思想過于狹窄，文化過于單一。我們發現，實際上混合不同的天賦、不同年齡和不同經驗的團隊，能生產出更好的產品。雖然這違背了傳統，但是我們的產品本身就能證明這一點。”
文布說自己公司的產品質量好，在這一點上，他并沒有虛張聲勢。Salesforce.com已經充分注意到，卓豪公司發展的觸角已經伸向了自己的市場，它還試圖收購這家公司。“他們把我們看成他們的威脅，因為我們具有質量和價格上的優勢，而且我們發展勢頭迅猛。我沒賣掉公司，因為我創建這家公司的目的不僅僅是為了賺錢。”文布與我分享了他的想法，“想想我們代表著什么：我們因為創造出了卓越的產品而被世人認可，為我們做出這些產品的人都來自我們的人才庫，而我們的競爭對手永遠不會錄用這些人。”
卓豪公司在國際上取得的成功，并非因為他們支付的工資比競爭對手的低，從而能生產出價格更便宜的軟件；它支付的工資水平合理，還為員工提供了很好的福利。卓豪公司的競爭力直接來自文布識別人才和培養人才的方式，以及他們是如何回報公司的：十足的敬業精神和高度的創造性。根據平均主義標準，卓豪公司應該不能正常運轉。這家公司塞滿了大多數高科技企業不愿錄用的人，這些人被允許走自己的路，以找到自己最能發揮作用的角色。然而，它確實起作用了。而文布確定自己知道這是為什么。“我的數學很好，我也了解數字。我知道，如果你為了在平均標準上得到最優化而開始將個人看成數字，那么你就遇上大麻煩了。”文布告訴我，“尊重個體，把個體當作個體，你的收獲就會遠遠多于付出。”
案例三：晨星培養創新精神
即使在制造業這樣一個100多年來平均主義一直都是國際標準的行業里，尊重個體照樣可以產生出新的、卓有成效的做事方法。事實上，尊重個體的最大好處之一就是有利于創新。雖然像工廠這樣的泰勒主義模式的機構通常很擅長控制成本，很擅長在一系列的約束條件下最大限度地提高工作效率，但他們往往難以激發并利用創造力。
然而，即使是工業公司也可以利用個性化原則，創造出一種企業文化，以促進個人工作積極性，培育個性，歡迎創新理念，而不論其出身。晨星公司就做到了這一點。
晨星公司由克里斯·魯弗（Chris Rufer）創立于1970年，最開始它只是一家擁有一輛小卡車的個體經營的番茄運輸公司，如今，公司總部位于加利福尼亞州小鎮伍德蘭，擁有200多輛卡車、數個工廠和幾千名員工。它是世界上最大的番茄加工企業，控制著美國加利福尼亞州25%的番茄加工，美國每年消費的番茄制品中，40％都來自這家公司。如果你喝坎貝爾牌（Campbell）番茄湯，吃拉古牌（Ragu）意大利面醬或亨氏（Heinz）番茄醬，那么可以肯定你吃的就是晨星公司的產品。
從表面上看，晨星公司的運營方式似乎完美地符合泰勒模型：復雜的工業生產過程，橫跨多個領域和多家工廠，這些工廠每年要攪拌數以億噸的番茄。在這種生產效率下，公司在同行業里始終保持著最低的產品售價。但是，如果弗雷德里克·泰勒知道克里斯·魯弗的公司里究竟發生了什么，他很可能會感到困惑。
晨星公司沒有管理人員。就此而言，公司里沒有硬性頭銜，實際上就是沒有等級制度。晨星公司的老員工保羅·格林負責的是培訓和研發工作，他向我解釋了這種激進的經營模式背后的理念：“所有機構都建立在‘人類’這個基本假設之上，無論他們知道與否。在晨星公司，我們認為個人是最重要的存在，我們竭盡所能，以提升個體的權利。”
這絕不是標語式的陳詞濫調。在它的組織結構的每一層里，或者更準確地說，在其組織網絡的每一個環節，晨星公司都通過其所謂“自我管理”的理念，默默地推行著個性化原則。它的系統有機地適應了每個員工的鋸齒型特征，將員工與環境高效地匹配，并賦予個人追求自己發展道路的權利。
注重個體自由和個體責任的做法，通過個人使命宣言做了最好的描述。每個員工都會寫下自己的使命宣言，解釋他將如何致力于幫助實現公司的整體使命，并描述他將如何實現自己的目標。所有員工都要在自己的宣言上簽字。員工有很大的自主權以完成他們的使命（如采購權），但同時，他們的同事（而非老板）對他們能否達到預定的目標也負有很大責任。
這種評價工作績效的方式非常特別，許多新員工感覺很難把握。晨星公司花費數年時間，試圖找出什么樣的個人素質會在公司取得成功，他們分析了智力、性格、教育等因素，但始終沒能找到任何有意義的相關性——除了一點：“在其他公司工作了很長時間的管理人員來到這里后，不知道該做什么，”保羅·格林告訴我，“面對自由和不能簡單地發出單方面命令的事實，他們感到束手無策。對那些不了解其他地方的工作情形的，或者不適應其他地方工作的人，只要他們來到這里，很快就會適應，很自然地就能為自己找到合適的位置。”
和所有的晨星員工一樣，格林沒有任何頭銜，雖然他目前負責向所有部門傳達公司的核心原則。他從2006年開始在公司工作，最初只是一名季節性員工，維修一臺被稱為整理機的大型工業機器，那臺機器會讓番茄在一個巨大的金屬圓柱體里旋轉起來，使果肉和果皮分離，并盡可能少地丟失液體。“那個工作非常枯燥，”格林告訴我，“但是公司從我工作的第一天起就傳達了一種思想，即在晨星公司，我可以自由地改換到任何我想要的工作崗位，只要這么做有助于公司使命的完成，并且我需要讓其他因為我的改變而受到影響的員工確信這是一個好主意。”
格林想知道，若改變整理機的設置，是否能提高削番茄皮的效率。他設計了一個實驗：將許多臺整理機調試為不同的設置，每隔15分鐘做一次記錄，一共持續了幾個月的時間。一個剛被錄用的季節性維修工人，在對企業日常運營至關重要的昂貴的設備上，開展一項個人主導的工程實驗，大多數公司對此都會緊鎖眉頭——這樣說有點輕描淡寫，在很多地方，如果一個臨時工亂搞作業流水線的核心，很可能會被解雇。但格林將他的提案交給了每一位可能受其影響的股東。“他們都非常支持，”格林解釋說，“因為我把所有實驗的參數和我們應堅持學習的內容，都做了非常清晰的描述，并提供給他們。”
完成實驗之后，他發現，確實有一種不同的設置方法可以使整理機的效率提高25%，晨星公司迅速將所有的機器調整到新的設置。他也很快被聘為全職，一直在那里工作到現在。
格林還給我講了另一位同事的故事，我們可以叫他阿貝（Abe）。他剛到工廠工作時，做的只是體力活。阿貝一直喜歡修修補補，他在晨星公司工作后，就開始擺弄機器和設備，盡管這并不符合他的崗位職責。漸漸地，他獲得了“關鍵先生”（go-to-guy）的稱號，想要修好或改進某些機器類型的人都來找他幫忙。于是，他對同事說，他應該被聘為“修理大師”（master tinkerer），這個職位在晨星公司從未有過；不僅如此，阿貝還要求公司撥出專款為他裝配一個工作室以便擴大他的修理范圍。
晨星公司不會想當然地給員工開出空白支票，去滿足他們的任何設想，比如說建自己的工作室。許多類似的請求往往會被否決。但是，阿貝已經證明了他的能力，所以公司支持他的提議——連同他的工資也得到提高，遠高于他在其他任何公司可能得到的。格林告訴我：“單看阿貝的背景和資質，你可能很容易認為他就是一個干苦力的，更別說獲得事業成就。但是在晨星公司，他為自己找到了一個角色，成為公司機械方面公認的專家。”
晨星公司成功的核心就是員工的歸屬感和個人目標。你可以分享你的點子，為公司增加價值，如果這個點子不錯，大家會聽取你的創意，并將其付諸實踐。在傳統的泰勒式機構里，創新的自由往往遭到剝奪，其等級分明的組織結構阻礙了員工參與創新的過程。在這樣的機構中，有一個具體的部門負責創新——研發部門，或者企業高薪聘請管理顧問來負責工藝創新或新產品研發，但對于大多數人來說，就像我在原先工廠預售部的工作一樣，獨特的創新只會招來不滿。
相反，在以個體為中心的公司，比如晨星公司，創新會頻繁而有機地發生。在那里，臨時工可以在流水作業線上進行實驗，短工也可以維修關鍵設備。當你認真對待個體——如果你的公司專為接納個體而建立——創新就會無處不在、無時不在，它會出現在企業網絡的每一個環節。因為每個員工都被改造成了獨立代理人，每個人都有責任想出完成工作的最佳方法，從而對公司做出貢獻。
“我們不是任何形式的慈善組織，每一位員工都必須在這里贏得自己的位置。”格林強調，“但是，晨星公司給了每個人贏得自己位置的自由。只有當人們能掌控對他們而言重要的東西時，他們才是最幸福的。”
小結：雙贏的理念
70年前，泰勒制被認為是“美國文明的特色”。但個性化原則向我們指明了通往更美好社會的道路，這個社會信奉個人的自由、主動性和責任感，而不會犧牲尊重自由的企業。好市多、卓豪以及晨星這些企業表明，當一個組織決定重視員工的個性時，不僅會使員工獲利，組織也能獲利，而且會獲得比以往更大的利益。這就是雙贏的理念，它適用于任何國家的任何行業里的任何企業。
我們從好市多、卓豪、晨星的成功中學到的最后一課就是：如果你決定重視個體，你就必須堅定不移地恪守這個承諾。如果尊重個性只是順境中的熱情，那么這些益處——員工敬業精神、生產力的提高以及廣泛的創新——將不會成為現實。“有些公司想押寶在投資個體上，但一旦日子變得艱苦，他們就會非常緊張，”辛內加爾說，“他們關閉工廠、裁員，只是為了從這里和那里降低一點兒成本。好市多在經濟衰退期間還給員工加薪，因為我們知道他們也過得艱難。這就要求你擦亮眼睛，看清目標，不要忽視它。”卓豪的文布也得出了類似的結論，他告訴我：“我希望員工終生都在公司。這是一個根本的承諾，也是一個能帶來巨大改變的承諾。”
我并不是說每個公司都應該嘗試復制好市多、卓豪以及晨星的做法。要想讓你的企業有個性，首先要想清楚個性化原則對你的企業意味著什么，然后圍繞這一原則建立你的企業。但我要說的是，任何企業和任何管理者遵行個性化原則都是可能的。當你這樣做時，也就是當你選擇對個體進行投資時，這些人就會變得忠誠、動力十足、熱情四射。即使在最平均化的行業里，這樣做也可以讓敬業而高效的員工幫助企業贏在起跑線上。只要你別用平均標準去衡量他們就足夠了。
