書籍信息：

作者：李善友

書籍內容：

一、引言部分：?

關于知識邊界：任何一個邏輯自洽的體系必然是不完全的

#哥德爾第一定律#——任何一個體系必定是內部和外部自洽的才能夠有效運行，但任何一個邏輯自洽的體系，底下一定有個大漏洞，過了這個邊界，這套體系一定失效。

? 哥白尼發現托勒密理論的邏輯漏洞，提出日心說，一個新的時代到來

? 牛頓提出萬有引力和三大運動學定律，瓦特發明蒸汽機，工業革命到來

? 愛因斯坦發現相對論，并解釋了牛頓定律無法解釋的現象，發現微觀世界的運動規律是量子力學而非牛頓力學

#如何探索邊界#—邊界之內是知識，邊界之外是見識；打補丁是知識，換操作系統是見識

#兩種探索工商管理的邊界的辦法#

? 尋找時代的異端，如特斯拉、小米、蘋果等公司

? 努力驗證這個時代的生存結構和思維模式；必須把具體事務放在總背景結構中去處理。

#本書的兩個主題#

第一個主題是大公司的窘境

第二個主題是工商管理時代的窘境

全書通過5個部分來闡述這兩個主題

? 顛覆式創新

? 小公司如何戰勝大公司

? 利潤最大化的窘境

? 科學管理的窘境

? 更換操作系統

第一部分：顛覆式創新

任何一個價值網都存在失效的邊界

顛覆式創新的理論基礎來源于：克里斯坦森《創新者的窘境》

#案例#—計算機發展進程

IBM稱霸的大型計算機年代，攫取行業90%的利潤，任何向其正面發起挑戰的公司，無一成功。

IBM體系失效的邊境-小型計算機，DEC公司發明小型計算機，主要銷售給公司里的工程部（大型計算機主要銷售給科研機構），在計算機行業衰退的時候，DEC依舊在高速發展

IBM有能力做小型計算機，有技術也有資源，但是卻沒有決心去做！！這是大公司的邏輯邊界，也是黑洞。

歷史的相似性：小型電腦不敵臺式pc，臺式pc不敵便攜電腦，便攜電腦不敵手持設備。

兩個歷史現象與其對應的兩種邏輯

在某一競爭環境下，領先的企業總能保持長盛不衰，無人能敵

? 在某種邏輯體系內，領先企業總是能贏

在另一個競爭環境下，領先的企業總是輸給新興企業

? 在特定邏輯體系之外，新興企業的機會更大

關于價值網（《創新者的窘境》一書中所提出的概念）

企業與企業之間的競爭，其實就是企業價值網之間的競爭

就算所有的事情都做對了，也有可能會面臨失敗，有時導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理

#個人體悟#

因為世間本來就沒有完美無瑕的管理，時代是在進步的，需求是在變動的，而完美的潛臺詞就是“永恒”即不變。所以完美終將面臨失敗

大公司的黑洞：破壞性創新

兩個問題

? 什么環境下，領先企業總能長盛不衰？

? 什么環境下，領先企業總是輸給新興企業？

? 在持續性技術競爭的環境中，領先企業無人能敵

? 在破壞性競爭的環境中，領先企業總是落敗

持續性技術的兩個特征

? 持續性的改善原有的產品性能

? 技術進步的速度一定會超過市場需求的增長，并一定會超過市場的需求

因為第二個特征，企業所提供的功能一定會超過客戶的實際需求，并最終失去意義

破壞性創新的特征

? 一方面降低原有的性能指標，一方面進入新的性能改善曲線

? 通常更方面，更簡單，更便宜

破壞性創新通常不在原有的主要競爭對手對于重要的產品性能上進行競爭，而是進入新的一個性能改善曲線，這個曲線通常更加便宜，更方便，更簡單，更小或更可控

突破性技術也是持續性技術范疇。

顛覆式創新的秘密是“技術加速進步”

#案例#

硬盤行業的案例硬盤行業20年間，發生了111次持續性創新，僅有5次破壞性創新，而這五次破壞性創新全是由小公司所主導。

14英寸硬盤技術，以每年22%的技術進步滿足了大型計算機每年15%的對容量的需求提高；

8英寸硬盤剛現世的時候并不能滿足大型計算機對于容量的需求，但是卻能滿足小型計算機對于體積的需求，并通過持續創新不斷的提升容量的進步以滿足大型計算機的需求，從而干掉了14英寸硬盤；

5.25英寸硬盤的兩次黃金發展期，第一次滿足臺式機的需求，第二次滿足小型計算機的需求，并逐漸淘汰8英寸硬盤；

3.5英寸用著近乎一樣的方法，滿足便攜式計算機的需求，并逐漸滿足臺式機的需求，淘汰了5.25英寸硬盤

顛覆式創新不是對是持續性創新的否定，而是對其的超越；

顛覆式創新之后必然是持續性創新；

作者認為：顛覆式創新的“一”是技術。硬盤案例的現象本質原因是由“技術的加速進步”導致的

邏輯中有一個原則叫做“簡一律”，也叫思維致簡原則，找到最終的“一”，用最底層的“一”來證明現象

#相關書籍推薦#

《奇點臨近》中的兩個觀點

? 書中有一個理論叫“奇點”，說2045年計算機的智能將超越人類的智能

? 加速，當技術出現的時候，通常不會進步的很快，但是達到了一個拐點的時候，他就會呈現指數級別進步。

#技術進步的邊際效應遞減#

一味的追求技術進步，一旦達到某項性能超過了消費者所需要的性能水平，它便不再構成吸引力。技術水平也就不再是賣點，消費者選擇產品的標準也將會轉移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。

? 當技術追求更快、更高、更強的時候，我們可以轉換一下思維，從技術進步到產品功能進步。‘

#個人體悟#

破壞性創新的機會在于滿足低端市場（最廣闊的市場），并發掘這一部分市場的潛力。開始于低端，但是不能止步于低端。

大公司能否回到低端？

在增長壓力的驅動下，理性的管理者很少能找到充分的理由進入到規模小、需求不明確，而且利潤更低的低端市場。公司“合理的”決策總是：凝聚人力、物力、財力提高產品性能、沖擊高端市場，給企業帶來更大的利潤率。

小公司要怎么做才能顛覆大公司？

產品至簡+成本至簡

價值網的兩大特征

?特定的產品屬性

?特定的成本結構

產品至簡，從麻煩到方便，從復雜到簡潔

#案例#?

索尼的集大成之作Sony Clie（可以聽歌、上網、錄像等）敗給了功能單一的iPod，并于2005年停產。

成本至簡——從貴到便宜，從收費到免費

#案例#?

小米，中間成本趨零，毛利率趨零，如何實現盈利？通過模式創新，實現降維化生存，讓自己實現在毛利率趨零的情況下實現營收，然后轉而去攻擊依靠毛利率生存的企業。想要毛利率為零，必須擁有二次打擊的能力，要想有免費模式，必定有延伸的價值鏈，否則無法生存

#案例#?

亞馬遜在調研中發現，Kindle用戶每年平均消費1233美元，非Kindle用戶消費為790美元，兩者相差443美元，這種情況，亞馬遜以成本價出售Kindle，就是一種降維打擊。

簡單和便宜的力量超乎想象，因為它符合人性，貪嗔癡

第二部分：小公司如何打敗大公司

從四象限逆襲：與其更好，不如不同

#名詞說明#

?第一象限：成熟市場、競爭風險

?第四象限：新興市場、市場風險

#案例#

1976-1995年間的硬盤行業，67%企業進入第一象限，6%成功，收入規模33億美元；33%進第四象限，37%成功，收入規模620億美元

破壞性創新的兩種市場策略：

?低端市場顛覆性策略

?新興市場顛覆性策略

#案例#—小型鋼廠如何打敗大型鋼廠？

1975年-1990年，美國小型鋼廠通過承接大鋼廠不愿意做的毛利率過低的業務，并獲得盈利，通過不斷的技術積累，逐步的蠶食掉大型鋼廠的利潤

進入低端，并不意味著永遠低端，技術進步的步伐超過市場的步伐，會不斷的推動著邁向高端市場

#案例#——INTEL\ADM\ARM的三國大戰

在摩托羅拉制霸的年代，英特爾從低端市場起家，通過持續性技術進步，逐漸獲得和摩托羅拉相抗衡的實力。

英特爾和微軟結成雙寡頭競爭聯盟（微軟的Windows系統只能在英特爾的x86架構上使用，兩者的結合，使他們壟斷了臺式計算機90%的利潤）。

同時英特爾采用垂直整合的模式，從芯片設計、研發到制造、營銷都是是自己來做，實行高研發投入策略，把收入的20%用于研發，走規模經濟、高毛利率模式的道路。

ADM挑戰Intel——第一象限作戰（僅在Intel推出反響并不好的非x86架構的安騰處理器期間超過Intel，但Intel加大研發，推出雙核酷睿處理器后，重新占據80%以上的市場，至此ADM一失敗告終）

ARM挑戰Intel——第四象限作戰（arm作為微處理器行業知名企業，滿足移動設備低能耗的需求，避開了和Intel在性能上的競爭，從而獲得了移動設備市場），與Intel什么都自己做不同之處，在于ARM只負責架構設計，然后授權給各大半導體廠家，收取產權費或版稅，為半導體廠家節省開發時間和成本，并形成一個生態鏈，獲得更多的第三方支持，建立了近百家廠商的生態鏈。

13年，ARM發布64位處理器進軍低端服務器市場；云儲存應用帶來了低端服務器市場的爆發式增長，而低端服務器更加看重的是能耗和存儲密度，而非性能；（百度自主設計了采用ARM處理器的服務器，使運營成本下降了25%；人們發現，如果采用Intel的處理器，它一年的電費可能已經超過了購買芯片的成本）

#不對稱競爭：非主流才是未來#

不對稱性競爭的兩個表現

? 持續性技術著眼于技術，破壞性創新著眼于產品

? 持續性技術關注主流，破壞性創新關注異端

#在面對破壞性創新時，人們的兩種思維#

? 技術主導思維：用開發持續性技術的思維發展破壞性技術

成熟的企業通常把技術性能挑戰看作是主要挑戰，試圖改善破壞性技術，使其滿足成熟市場主流客戶的需求

? 產品主導思維：市場的顛覆者通過推出精簡功能的產品，從低端開始進攻，不斷的獲取利潤，提升技術(此時，領先企業為了保證其利潤率，基本上很難進行跟進)

#案例#

喬布斯在返回蘋果后的一次演講中說：“我們不能一味的專研技術，然后再考慮把他用在什么產品上，以及什么時候把他賣掉。我犯過的錯誤比在場的任何人都多，傷痕歷歷在目”

喬布斯在離開蘋果后，創辦了NEXT，用了12年時間去做，技術非常好，但是公司失敗了。這里的錯誤指的就是技術主導思想。

喬布斯說：”我們必須從客戶體驗出發，繼而在回頭思考技術的可行性。”

（從產品出發，再回溯到技術上去實現，是蘋果公司與世界其他公司做法顯著不同之處）

#兩個必然趨勢#

?隨技術的進步，產品性能必然過剩

??產品性能過剩，必然導致產品屬性發生變化

#相關書籍推薦#——凱文凱利《失控》：小公司和大公司競爭，不要從正面進攻，一定要側翼作戰。

#案例#

帆船和蒸汽船的競爭，最初的蒸汽船容易出故障、體形很大、跑的很慢，唯一的優勢在于蒸汽船可以往上游走；但是眾所周知，蒸汽船變得越來越快，越來越穩定，越來越小巧，最終取代了帆船

人面對新事物時候的兩種心態

??空杯心態：我完全接納

??篩子心態：我選擇性接納

幾乎所有人都是篩子心態，只選擇自己喜歡的東西去接受；

傅盛認為一個人能不能真正使自己空杯心態十分重要。

#案例#——傅盛和周鴻祎的恩怨故事

360推出360安全衛士，通過免費模式，成功私營到8000萬用戶，并為金山毒霸帶去巨大壓力；

在金山快被360打倒的時候，傅盛通過選擇邊緣市場、改變成本結構、改變功能屬性、改變組織架構、并專注手機清理領域；成功將已經被打垮的金山公司盤活，并艱難的和360抗衡，最終專注作移動清理軟件，并成為世界級的頂尖工具。（從13年的43名，漲到14年的第四名）

#金山翻盤的三個要點#

? 邊緣切入： 避開正面對抗

? 單點極致：在某一領域做到最好

? 以點帶面： 火車頭理論：互聯網的核心就是做火車頭，把火車頭做得做夠強大，用一個火車頭帶一列豪華列車，一帶就是一大片。

【強調】

顛覆式創新并不是小公司的專利，他是一種方法論，大公司同樣可以使用，重要的不是公司形式，重要的是在什么樣的窗口期進入

第三部分：利潤最大化的窘境

將尺度放大，不僅僅局限于大公司和小公司，我們將尺度放大到舊時代和新時代的窘境之上，思考工業革命已經過去了200年，工商管理體系已經使用了100多年，今天的管理依舊是在泰勒的工商管理之下的管理，然而，我們是否已經超越了工商管理文明呢？

#任何文明，都存在“遮蔽效應”#

文明構成的三要素（三要素是一個層層遞進的關系，有了這樣的生存機構才能形成這樣的思維方式，這樣的思維方式，一定會形成一個遮蔽效應）

? 生存結構

? 思維方式

? 遮蔽效應

合理性遮蔽法則

? 內部邏輯自洽

? 自身無法突破

合理性遮蔽法則：你所做的一切都是合理的，而恰恰是這些合理給你帶來了很大的遮蔽

換句話說，就是：你所有的事情都做對了，你依舊有可能錯失城池

#工商管理的窘境#

?利潤最大化

?科學管理

客戶是最大的盲區，“增長”是失敗的本源

#案例#—硬盤行業與客戶共生死的案例

8英寸硬盤最早誕生于14英寸廠商，但是由于其客戶為大型計算機，他們只需要更大的容量，所以限制了8英寸的出現；’

8英寸硬盤制造公司因為其用戶主要是小型機公司，它的用戶不需要臺式機，所以它錯失了5.25英寸硬盤市場；

5.25英寸硬盤制造商因為同樣的道理，錯失了3.5英寸硬盤市場；

就像老鼠與米缸的故事，老鼠吃光了米缸的米后絕望的發現跳不出來了，只能被餓死

（你的客戶沒有進入未來，你也無法進入未來）

客戶有時侯是我們最大的資源，但是有時候他又是我們最大的盲區

兩個規律性現象

?你屬于什么價值網，取決于你的核心用戶

?在慣常的商業規則下，你絕難從價值網中逃逸

企業是一個關于什么的游戲？

一個關于收入和利潤增長的游戲

?在增長的驅動下，理性的管理者很少有充分的理由去進入規模小、需求不明確、利潤更低的低端市場， 所以當企業足夠大的時候，它便喪失了進入新興市場的能力

#案例#—電動汽車，為什么是特斯拉而不是通用？

2013年前5個月，大型汽車公司共銷售32700輛電動汽車，所占市場份額不足2%；

這個問題的答案依舊是理性的決策使管理者不會選擇電動汽車市場。（電動汽車在所有大型汽車銷售額中占比不到1%，所以就算是其CEO拼命做電動汽車，這點數字也解決不了增長問題）

這又是一個初創公司占領大公司不屑一顧的市場，不斷的完善產品，等待市場發生突然的逆轉

利潤最大化的邏輯

?以收入為目標

?以銷售為目標

?以客戶為中心

#自我總結#

完全印證之前的推論，公司的關注點是收入和利潤增長，所以這都促使公司的一切技術開發都必須以滿足客戶需求為核心，然而，客戶往往又是最大的盲區，客戶沒有跟上時代選對趨勢，公司也會跟著錯失風口

企業的四種典型亞文化

? 管理者的文化

? 銷售員的文化（工商時代最強勢的文化一定是銷售，因為銷售扛起了KPI指標，擁有最大的話語權）

? 工程師的文化

? 產品經理的文化

#案例#

聯想的手機，聯想以銷售為主導的模式，導致了決定手機做成什么樣的一定是銷售部門，而銷售部門的需求來自于運營商，運營商一定不會說哪臺手機好賣，他們會要求制作多機型的手機，但是，多機型的手機導致最后的成本會很高，且對單款手機的投入不足；比如：蘋果手機的原材料一部分來自于三星，而三星67%的原材料都是自己產的，但是蘋果手機的成本是88美元而三星的是236，原因就在于三星是多機型的

? 所以，以銷售為中心額企業真的能做好產品嗎？

#大公司如何突破收入窘境#

大公司進入破壞性創新市場的方式：

自我革命

獨立機構

內部賽馬

用獨立的小型機構應對新興的破壞性市場，并且以產品為中心。

#關于自我革命#

? 通過自我攻擊，敢于從中心走到邊緣

#案例#

克雷斯基為了發展零售折扣業務，雇傭一名外來人作CEO，對自己人動手（逐步替換掉原有的團隊），通過“自殺”的方式，進入到新的領域中去。

#關于獨立機構#

? 通過設立從屬于不同價值網的彼此獨立的機構，來吸引不同的目標用戶，設立成本結構和市場規模相適應的小型機構來應對看起來很小的破壞性機遇。

“我們需要一個能為1萬元訂單，而歡呼雀躍的機構。”

#案例#

IBM成功從大型計算機進入到個人電腦行業的秘訣，在于其在遠離總部的佛羅里達州設立了一家對立機構，允許它可以向任何供應商采購，并且通過獨立的銷售渠道銷售產品，并建立了與個人電腦市場對技術和競爭力的需求相符合的成本結構

#關于內部賽馬#

#案例#

惠普通過內部賽馬，讓激光業務和噴墨業務形成競爭關系，各自運營，雖然噴墨技術及掉了激光業務，但是贏家依舊是惠普

#案例#——微信的誕生：騰訊內部賽馬的故事

在騰訊無線部門，移動及電信業務占比超過一半，騰訊無線無法也不能和運營商搶生意，所以合理性導致騰訊無線部門無法產生微信；微信誕生于廣州研發部（騰訊總部在深圳），正好符合獨立的小型化的機構應對新的機會；微信設計之初，完全不去考慮pc端，基于手機的特性及用戶體驗進行產品設計；微信的免費語音通話，讓運營商陷入窘境（運營商如果做了微信的業務，拿他將失去通話收入和短信業務，這是其不能接受的），移動支付功能讓支付寶陷入焦慮；微信與手機QQ不一樣之處在于，微信是基于產品的部門而非以收入為中心。

張小龍對于微信內部組織能力的七點總結：

? 做對用戶有價值的事情

? 保持自身的價值觀，因為這將會體現在產品之中

? 保持小團隊，保持敏捷

? 學習和快速迭代比過去的經驗更加重要

? 系統思維

? 讓用戶帶來用戶，讓口碑帶來口碑

? 思辨勝于執行

案例也講了一個很重要的事情：任何變革都需要兩個人，一個是搗亂的人，一個是能頂住壓力允許搗亂者存在的人。

馬化騰講到：在面對創新的汶上要允許適度的浪費，在資源允許的情況下，即使是兩個團隊同時研發一個產品的情況也是可以接受的

第四部分：科學管理的窘境

科學管理的三大邏輯

數據，預測和計劃

流程，制度和控制

分層，分工和組織

科學管理的兩個窘境

? 利潤最大化

? 科學管理

#關于利潤最大化#：前面已經論證過了，恰恰是因為合理所以才帶來窘境

#關于科學管理#：

科學管理沒有過時，但是我們要先明白你用的科學是否是真的科學（引用《領導力與新科學》書中的一句話：當社會科學工作者應用17世紀的方法論和思維模式而不斷努力工作的時候，科學家正在以光速還快的速度前行，把社會科學工作者遠遠的甩在了后面）

關于互聯網時代和量子力學之間的類比關系：

#兩個重要的實驗#

超距作用實驗：粒子與粒子之間能夠產生超越空間和時間的關系

“場理論”：在原子中，物質僅占0.01%，非物質占據了剩余的99.99%，場是實際存在的，但場是非物質的

牛頓的世界最重要的是事物，量子的世界，最重要的是關系

農業時代——區域性獲取資源；

工業時代——跨區域獲取資源；

互聯網時代——超時空獲取資源

在互聯網時代，牛頓的那種“只有接觸才能產生作用“的原理已經失效了

移動互聯網時代最重要的組織形式是——社群

#不確定性原理（測不準愿理）#

不確定性原理（測不準愿理）：當你測量基本粒子的粒子屬性時，波的屬性會消失，測量波的屬性時，粒子屬性會消失，你永遠也無法全面的、客觀的測量，因為你的觀察，會導致它的改變g

科學管理：通過需求，發現問題，構建解決方案，優化并執行，調整再執行（這是工業時代最有效的方法）

互聯網時代：市場時不可知的，專家的預測常常時錯誤的，企業的最初商業計劃也是錯誤的，企業沿著確定的道路前進，發現錯誤，會死掉一批，剩下的通過調整，會繼續前行，但其所到達目的地已經不再是之前預想的了。

不確定時代唯一確定的思維方式——不可知論

當你面對一個不確定的未來的時候，你的第一步不是做一個執行的方案，應該做一個學習的計劃。

硅谷管理思維的重大變化：精益創業

#書籍推薦#——《精益創業》

未來的一切都是你不可知的，而且恰好你必須參與觀察他的行為，才能對客觀環境認知，所以第一步時行動，書中提到MVP——最小化可行產品，其目的不是為了做這個產品，而是為了獲得認知（既然世界是不可知的，那么我先去做出一個假設，然后做一件事情，來驗證這個假設）

科學管理中，失敗就是最大的失敗；然而在不可知論中，失敗是不可避免的，失敗是獲取認知的方式。

張小龍說：我并不清楚未來兩個月后的微信是什么樣子的，因為兩個月我門的認知又會提升很多，，我們不能拋開兩個月的提升來考慮

優秀的產品不是規劃出來的，而是演化出來的

單點極致：把眼前的事情做到極致，下一步自然會呈現。（需要了解一下分形圖）

#精益創業與持續性創新的區別#

? 精益創業是在顛覆式創新的指引下的持續性創新，方向感比戰術重要一千倍

? 【個人體悟】精益創業不是不關注未來，恰恰是想要擁有未來，所以才會進行不斷的學習，不斷的積累認識，不斷的調整；就行極簡設計，是在考慮了所有的方案后，剔除掉所有的復雜功能，才得到的最終的設計

第五部分：更換操作系統

諾基亞的顛覆和被顛覆之路

#兩個案例#——諾基亞和蘋果

摩托羅拉被諾基亞顛覆，是數字手機對模擬手機的顛覆

1G信號的特點是通話質量會隨著傳輸距離的增加而下降，摩托羅拉致力于技術角度提高通話的清晰度（甚至推出銥星計劃），然而，2G才是未來，諾基亞由此崛起；2G數字信號向3G蜂窩信號轉換中，諾基亞依舊是處于領先地位 ，并且在第四象限中的很多破壞性創新中也是領先的，蘋果07年發布iPhone，諾基亞早在96就發布了第一臺智能手機；98年諾基亞、愛立信、摩托羅拉合資成立了移動操作系統——塞班，07年占據市場份額70%；06年諾基亞智能機出貨量占智能機市場的一半份額，占自己內部出貨量的11%，12年智能機在諾基亞內部出貨量占比10%，不僅沒有增加，反而降低了1%；

? 諾基亞掌握了破壞性技術卻依舊隕落的原因：在于諾基亞的價值網輸給了蘋果所在的價值網（即電信網輸給了互聯網）

? 破壞性創新總是會先出現在成熟的企業當中，但是他們卻總是把破壞性創新技術當作持續性技術去服務現有的客戶

#案例#

諾基亞在iPhone出來的時候，做了一個抗摔實驗，由此確定iPhone并非自己的對手，蘋果也不懂通信。

# 價值網三大基本特征#

? 特定的產品性能屬性

? 特定的成本結構

? 特定的組織能力

特定的產品屬性

特定的產品性能屬性：在每個價值網中，都會按照重要性對產品屬性進行排序，不同的價值網對產品的重要性排序是不一樣的；

? 產品屬性的更迭驗證了，技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐，而一旦性能過分供給，產品的性能將發生偏移。

? 合理性遮蔽法則：諾基亞將智能機的交互方式保持和功能機一致，方便用戶更好的過渡；騰訊保持手機QQ和pc端一致，新浪保持微博的移動端和pc端一致；

? 諾基亞看重功能，蘋果看中的是審美，對產品的理解不同，造就了不同的產品性能屬性

特定的成本構成

? 成本結構也叫盈利模式

? 諾基亞以硬件來實現盈利，蘋果采用軟硬件結合的方式，安卓采用完全軟件盈利的模式

? 諾基亞——硬件盈利：需要通過大規模生產以壓低采購成本、提高與渠道的議價能力，在研發上高投入，改善材料成本、零配件標準化，投入廣告提高銷量，最終獲得高毛利率以維持系統循環——市場和規模是關鍵要素，這也形成了諾基亞必須專注于公呢個機業務的合理性遮蔽盲區。

? 蘋果——軟硬件一體化：2012年iPhone以8.8%的市場份額攫取了行業73的利潤；封閉的生態系統讓蘋果用戶離不開iOS，會繼續購買蘋果產品，蘋果可從其中高抽取30%的分成，2013年，包括iTunes和AppStore在哪，蘋果公司的軟件和服務營收為160億美元

? 安卓——軟件盈利：07年11月，推吹免費的開源操作系統，吸引數百萬開發者參與生態系統建設，對于谷歌，安卓是其全面滲透移動互聯網的利器，盈利模式富有彈性，Google可以通過安卓市場的應用收入分成/廣告等多種方式獲取利潤；

? 諾基亞硬件盈利的模式是通過一次打擊獲取高毛利率的思維，谷歌是可以進行多次打擊的零毛利率思維（產品本身可以不賺錢，但是后續一定能夠賺錢）

特定的組織能力：

?書中有意思的一句話：諾基亞是工商時代經典管理的領導者，蘋果是互聯網時代新思維范式的開創者。

? 特定的組織能力：隨著企業在某個特定的網絡內逐漸積累了經驗，其可能會形成該價值網所獨特的組織能力、組織架構和組織文化，

# 核心流程

? 諾基亞：工廠制造——渠道銷售，核心能力是制造

? 蘋果：產品設計——制造外包——品牌營銷，核心能力是產品

諾基亞的失敗是它在互聯網時代依舊使用工業時代的管理，絕不是諾基亞的管理不好，而是他不在適應時代；

#個人體悟#

有時候過于完美，反而會成為死去的原因；因為世間不存在完美，事物都是在變化在發展的，而完美這種狀態只會在某個特定的點才會出現，當你感覺完美了，意味著你已經停滯不前了，并且終將被拋棄。

#案例#——蘋果的自我顛覆

喬布斯返回蘋果公司，做的第一件事是重塑蘋果的價值觀和世界觀（拍攝“think different”廣告片）；第二件事，換董事會

一個誤區：

當一個企業做的很成功，并且接近成為行業壟斷者之后，產品的質量就變得不在那么重要了，公司開始重視銷售人員，產品變得沒有話語權；

今天的產品的生命周期進入到快進的時代，產品方生方死，生命周期趨近于零；以產品為顛覆將成為今天這個時代的常態。

技術的加速進步導致了這種情況，技術加速進步，并超過用戶的需求，產品的生命周期變得很短，可能剛發布就意味著過時；

#案例#——單品思維：破解產品生命周期趨零難題

喬布斯重返蘋果砍掉了幾百項產品，僅留下來4項，最后推出的iMac成為蘋果史上最暢銷的計算機；12年iPhone占蘋果收入的58%，利潤的70%，占全球份額的8.8%，攫取全球手機利潤的73%；“自我顛覆”從個人計算機領域的第一象限跑到音樂播放器領域的第四象限——01年iPod上線，并占據公司收入的50%（這個時期蘋果公司從蘋果計算機公司更名為蘋果公司）；07年推出iPhone，占公司收入58%；11年iPod一路下滑，iPhone一路上升；

蘋果今日的困境：銷售從650億美元漲到1710億美元，巨大的體量導致即使蘋果推出一個強勢產品，也無法實現投資人習以為常的增長，例如iwatch，即使賣出1000萬只，每股收益也不過50美分，占全年收入不到1%；

時代的風口

13年之前的10年，最大的創業機會是互聯網與傳統行業的跨界，13年之后的10年，最大的機會是移動互聯網與傳統制造業的結合（最好的例子就是小米）；

顛覆式創新并不是對傳統管理的否定，而是超越；

既然進入到了互聯網時代的生存環境中，就需要更換上與之適應的思維方式和管理文化；請注意工業時代所使用的工商管理已經開始失效，雖然它在某些領域范圍內依舊有效，但是那將不再是主流方式，不再具有全局影響力；

后記

#書籍推薦#

《創新者的窘境》——作者認為書籍最重要章節為第二章價值網理論；

《創新者的解答》；

《定位》：其定位理論和《創新者的窘境》講述大致一致，即，成功建立“第一名”定位的企業，將獲得巨大認知；

《精益創業》：創業者必讀書籍；

《22條商規》：“對立性定律”——跟隨者如何戰勝領先者，必須發現領導者強大的本質，然后以與其本質相對立的身份站在顧客面前；不要試圖變得更好，但要試圖變得不同；

《認知盈余》：作者克萊·舍基是互聯網革命最牛的思考者，領先用戶創新，并不是由產品的設計者，而是由產品最活躍的使用者來推動的；

《績效致死》：作者認為導致通用陷入困境并走向破產的真正原因，在于他在相當長的時間內偏離了產品的本質，割裂式、簡單化的績效體系長期統治了這幾家公司；

《體驗經濟》：關于用戶體驗；

《三體》：號稱中國最好的科幻小說；

《物演通論》遞弱代償理論，解釋了科技進步和人們幸福感之間的關系

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這可能是簡書最長的讀書筆記整理~~之一了吧，成就感滿滿的；

筆記中還有很多不足之處，大家發現了可以在評論區指出來，我們一起就書中內容進行探討；

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