2 相關理論基礎

只有相對準確界定商業模式概念的基礎上,才能系統科學探討商業模式構成及商業模式創新問題。為此,本研究需要首先確立商業模式概念體系,為實現這一目標,本研宄首先對國內外商業模式概念及相關理論進行系統梳理和綜述,希望在此基礎上構建本研宄的商業模式概念體系;其次,對商業模式創新的概念及特點進行分析;再次,本研究將商業模式畫布理論研宄從4個視角和9個構造板塊來進行理論上的分析,同時對商業模式的研究理論與商業模式畫布理論進行對比,提出本論文擬將采用的理論模型,為后面的案例分析提供理論支撐。

2.1 商業模式理論研究綜述

2.1.1 商業模式研究的理論基礎

商業模式的研宄涉及企業戰略等多個領域。

1.創新理論

商業模式是一個動態的持續完善的過程,而創新就是原有基礎上不斷完善或破壞性重建的一個過程。

(1)熊彼特是創新研究的奠基者,他所構建的是個多方闡述構成的巨大理論體系。

(2)詹姆斯?厄特巴克提出的創新動力學提到“只有總體把握創新,企業才會長盛不衰。”他選擇以“產品生命周期”為方法論工具,對創新行為進行動態的分析,大企業就如共同一個文明一樣,必須不停的應對來自外部創新帶來的挑戰,以此構成企業自我更新的過程。

(3)20世紀80年代美國經濟很多方面被日本超過,戴維?蒂納在對美國眾多大企業進行研究發現,企業利潤的持續來源,不是提高行業壁壘和打擊競爭者的壟斷利潤,而是創新特別是能力創新所產生的企業利潤。就是動態能力理論。

(4)以理查德?納爾遜為代表的技術創新的演化理論突出了技術創新是一個長期演進的思想,他把企業的技術學習和技術能力的形成放在更廣闊的制度背景之下進行考察,強調了對創新活動具有重要影響的知識基礎和制度環境。

2.創業理論

商業模式建立的過程,是企業進行設計和創業的過程。因此,創業理論是商業模式研究的理論基礎之一。目前比較完善的創業過程模型有:Gartner的模型;由Holt與Olive等人所構建的動態性創業過程理論。

3.價值鏈理論

價值鏈的概念最早由波特在1985年提出。他認為,企業都是由材料釆購、生產作業和產品銷售等一系列有價值的活動的集合。價值鏈的各環節之間相互關聯,相互影響。在企業的價值活動中,不是任何一個環節都在創造價值,只有個別特定的環節才創造價值,也就是形成了企業競爭優勢的環節。所謂保持競爭優勢,就是要保持這些特定環節上的優勢。

4.競爭戰略理論

競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。戰略就是在競爭中做出取舍,要么在相對同質產品的成本控制中做到比競爭者更低的程度,要么在企業產品和服務中形成差異化,要么集中服務于某一特定的細分市場、產品種類。

2.2 商業模式創新研究綜述

2.2.1 商業模式創新概念

界定商業模式創新是一個看上去簡單,其實困難的事情。由于商業模式概念的多樣性和復雜性,特別是考慮到商業模式各項構成要素的變化程度與變化關系,如何界定商業模式創新,學界也存在一些不同的觀點。

Mitchell等(2003)認為,[2]并非所有商業模式的變化都是商業模式創新,如果只是模式的某一個構成要素發生改變,既使這種改變能夠顯著增強公司當前的銷售、現金流或競爭力的方式,這也只能稱為是商業模式的一種改進,而不是商業模式創新。只有當相對于競爭對手4個以上的商業模式構成要素都有所改進時,才應該被界定為商業模式創新。

所以判斷商業模式創新的標準應該以商業模式作為一個整體是否發生變化為依據,而不應以單獨的要素變化程度,或者發生變化要素數量的多少為依據。

所以商業模式創新是指商業模式作為一個整體所發生的變化或改進,它可以是由一項或幾項關鍵要素的改變所引發,對商業模式的各個方面產生影響,并使商業模式作為一個整體發生改變。

2.2.2 商業模式創新的特點

1.商業模式創新對顧客需求尤為關注。隨著經濟水平和消費水平的提高,顧客對于產品的要求不僅滿足于日常需要,也就是說,企業提供的產品不僅要滿足顧客的使用,還要從心理上讓顧客產生一定的滿足感。產品或服務的體驗價值能為企業帶來更多的利益與無法模仿的競爭優勢。

2.商業模式創新通常是多個環節同時發生改變而不是某一個環節改變的過程。通常商業模式創新包括傳統創新的形態,但具有傳統創新形態的不一定是商業模式創新。

3.成功的商業模式創新可以持續帶給企業盈利,并且在一定程度上被模仿的可能性很小。

2.3 商業模式畫布理論綜述

商業模式畫布是奧斯特瓦德和皮尼厄在2011年出版的書《商業模式新生代》中運用的一種商業模式創新的工具,它基于克萊頓?克里斯騰森對商業模式概念的定義,將商業模式進行可視化,分成九個構造塊,包括客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。

一這九個基本構造塊覆蓋了誰是我們的客戶、給客戶提供什么、如何提供客戶、收入和成本分析等方面。具體見表2-4所示?！?】

2.3.1 誰是我們的客戶

客戶是企業生存的根本,如何正確識別客戶、正確進行客戶細分、企業與客戶之間關系維系都是企業商業模式的關鍵。見表2-5所示?！?】

1.客戶細分

任何一個企業都做不到滿足所有消費者的需求,尤其是在激烈的市場競爭環境下,企業通過客戶細分,必須做出合理決議,到底該服務哪些客戶細分群體,該忽略哪些客戶細分群體。【3】

根據客戶的不同需求和對企業的貢獻大小,客戶細分主要有兩種方式:戰略客戶細分和策略客戶細分。營銷客戶細分目的是在于幫助企業營銷活動實現差異化;戰略客戶細分的目的是根據客戶群體的差異來制定企業戰略,主要考慮到的因素有客戶特征、競爭環境、客戶群質量、客戶關系親密度、管理管理、發展前景。具體見表2-6所示。

結合實踐構建客戶細分的模型的理論支撐主要有三類:基于客戶行為、基于客戶生命周期和基于客戶價值。從客戶行為的角度進行客戶細分,應當關注以下問題,具體見表2-7所示。【4】

ABC分析法根據客戶為企業創造價值的能力和貢獻,分為高端客戶、大客戶、中等客戶、小客戶等不同類別。客戶矩陣模型將客戶購買次數和平均購買額度為指標構建,具體見圖2-3所示?！?】

對于最好的客戶企業要想方設法保持,對于樂于消費的客戶企業要盡量提高其購買次數,對于經常性客戶,企業要提高其購買的金額,對于不確定客戶,企業應慎重找出有價值的部分向其他三種類型轉變,無價值的部奮則沒有必要浪費資源維護進而舍棄。

2.客戶關系

轉向關注客戶的商業模式,在經濟發展史上己經成為了非常重要的一個關鍵轉折點。企業最常用的競爭方法就是降低價格,因此現在的企業面臨著非常艱難的局面。企業在制定長期發展戰略時,在考慮獲得、維持和提升有價值客戶方面的努力就變得越來越重要。

企業在同他們的客戶一起創造出一種牢固的、真實的關系,創造出一種高程度、高水準的主觀能動的忠誠,而不是功利性的忠誠時,將會為企業帶來相當可觀的收益。當一種關系的主觀能動性很強烈,當客戶同企業和品牌具有一種真實的接觸愿望時,客戶似乎比企業更加愿意維持長久的關系,客戶會為這個企業或這種品牌貢獻出相當大的支出比例,不買則己,一旦要購買,這種企業和品牌一定是首選,而且并不在意價格,更重要的是客戶還樂意向朋友和同事推薦企業。

客戶關系管理中最核心的部分就是如何建立依存型關系。依存型關系中企業會通過互動和客戶的反饋意見了解每一個客戶,同時了解企業自身的優缺點,更加有效的制定戰略;客戶也能夠更好的了解自己的需求。具體見圖2-4所示?！?】

無論企業與客戶之間釆用何種關系類型,企業都必須做到持續的增加和完善客戶價值。企業更應該關注如何使客戶得到成長,客戶在與企業不斷的交流中變得強大,對自身的需求更為準確,企業就更容易了解消費者需求。見表2-8所示?！?】

3.渠道通路

與客戶的溝通、分銷渠道和銷售渠道這些構成了公司的渠道通路。企業市場管理及市場營銷中所涉及到的各種通路和渠道主要想達到的終極目標是如何獲得顧客并且傳遞價值最終企業獲利,無論售前與消費者的溝通還是售中為消費者創造價值還是售中及售后向消費者傳遞價值,都可以歸納為一個簡單模型,見圖2-5所示?！?】

消費者的購買行為通常會按照這樣一個模型:認知產品、評估產品、決策、購買決定。消費者的購買行為也就是企業渠道通路一個完整的縮影。企業在充分考慮和研宄消費者本人的購買行為時,還應花費精力去考慮消費者的重要相關者,往往這樣的相關者會改變或對購買決策產生重大影響。

如何協助消費者購買產品或服務,如何創造價值,如何讓消費者更為便利的輕易的接觸并購買產品?見圖2-6所示?！?】

2.3.2 給客戶提供什么

1.價值主張

價值主張是客戶選擇一個公司而非競爭對手的原因,它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求。企業關注的是該向客戶傳遞什么樣的價值?幫助企業的客戶解決哪一些難題?價值主張是企業關注客戶需求后根據企業自身所制定的一系列價值模塊,價值主張是以關注客戶價值為出發點的。商業模式的核心內容是客戶價值主張、價值創造和價值獲取。具體見圖2-7所示。【10】

客戶價值具體指什么?客戶價值定義應該包含幾個元素:利益點、以金額表示的利益點、成本、以貨幣金額來表示的成本及價格。筆者認為客戶價值的定義應該是指客戶方通過支付某一產品或服務的價格,從而獲得的技術、經濟、服務及社會利益所體現的貨幣金額。其中價值是客戶支付價格獲得的東西,價格的高低不會改變某種產品或服務為客戶實現的價值,只會影響客戶的購買意愿。但企業所提供的產品或服務通過多種方式為客戶實現成本節約或收入及利潤增值,企業的競爭對手同樣獲取也可以做到,那么企業所制定的客戶價值主張與競爭對手相比就無法使客戶輕松簡單的直接選擇,雖然業務市場上某些產品或服務可能具備技術、經濟、服務或社會利益點,從而為客戶實現價值,但壓倒一切的首要差別在于這些價值元素與略遜一籌的競爭對手相比后的結果,相比后的結果也是企業制定客戶價值主張的基礎。見表2-9所示?！?1】

從表2-9中可以看出,與客戶產生共鳴的關注點才是企業制定價值主張時的最佳客戶價值取向,了解自身產品和競爭對手產品,找出彼此間的共同點和差異點,如何更好的利用共同點和差異點來為客戶實現價值最大化,這些都可以作為企業制定價值主張時可以參考的一種標準或方向。企業可以從以下部分要素列表中選擇適當要素作為制定價值主張的參考方向為客戶創造價值,見表2-10所示。【12】

2.3.3 如何提供客戶

企業怎樣生產出適合客戶的產品,在這過程中都需要哪些資源,具體見表2-11所示?！?3】

1.關鍵業務

當企業把商業模式中的各重要板塊都確定下來后,需要各種具體的執行活動來將重要板塊的目的實現,而這些具體活動中最尤為關鍵的就是關鍵業務板塊要描述的。

價值主張板塊中最為重要的理念是企業如何將顧客價值最大化,企業價值與顧客價值實現的連接點是企業的產品。產品分為以下三個層次,見圖2-8所示。【14】

2.核心資源

每個商業模式都需要核心資源。廣義而言,企業的資源是指企業所擁有的各種要素以及整合這些要素的能力。企業的資產與其組織能力緊密相關,前者借助于后者發揮作用,而后者以前者作為物質基礎。

公司資源分為有形資產、核心資產、一般能力和核心能力。其中有形資產和一般能力屬于一般資源,核心能力和核心資產屬于核心資源。把核心能力和核心資產結合起來,能有效說明企業持續競爭優勢的來源。見圖2-9。【15】

3.重要合作

企業如今面臨的外部環境和選擇的競爭戰略較之以前發生了很大的變化,外部環境變化主要體現在技術變化、市場變化和需求變化三個方面。信息技術的飛速發展,企業獲取信息的及時性和準確性,客戶對產品質量的要求日益提高,技術幵發與生產成本的大幅增加,全球化市場改革所帶來的機遇和挑戰,顧客個性化產品需求的增加等,這些因素都導致企業必須考慮合作所帶來的價值。簡單說,如果能符合以下兩個條件,企業就應當考慮釆用合作關系:合作關系要實現的企業目標是否是戰略性目標;合作方是否具備更強大的資源、能力或市場實力,并能夠是企業目標更便捷地實現。原則上企業合作有四種基本的戰略模式,分別是供應鏈合作、實力型合作、主體型合作、競爭型合作。具體見表2-12所示?！?6】

供應鏈合作關系,也稱為為確?？煽抗馁徺I方-供應商關系。供應鏈合作的核心是采用業務流程管理的原則,供應鏈合作的目標是實現成本、速度和性能三個方面的優化。

實力型合作關系,也可稱為在非競爭者之間的戰略聯盟關系。企業有某個戰略意愿,但卻因沒有能力或不愿去貫徹從而獲得企業的成功,這時需要一個合作伙伴,來提供企業既無能力也不愿意去執行的戰略意愿。實力型合作可以增加企業的能力,但不會增加企業的整體活動范圍,它只是在利用合作伙伴,從而可以以更有效的方式來完成一些活動。

主題型合作關系與其他合作模式相比的獨特之處在于這種合作關系可以為消費者群體提供新的產品或服務,擴大了參與合作關系的企業的活動范圍。這種合作模式的最簡單形式就是兩家企業聯合起來以提供新的產品和服務。

競爭型合作關系,也稱為在競爭者之間的戰略合作關系。競爭合作關系建立的前提是競爭者或參與者都能夠從中獲利,要建立一種雙贏的關系。競爭型合作可以使得參與的競爭者提供各自競爭力,獲取更多的競爭優勢;同時可以提供競爭者之間的熟悉和磨合,為將來的并購打下基礎。但此類型合作關系會有較大的風險和失敗的可能,因為參與者為彼此的競爭者,在此合作關系中,彼此都有機會了解接近對方企業,從而更加了解競爭對手,合作過程中的不坦誠、不積極、不信任等負面因素都很大程度的影響競爭型合作關系最后的結果。

2.3.4 收入和成本分析

企業的收入來源和成本管控是從財務角度對商業模式的分析,見表2-13所示?！?7】

1.收入來源

主要闡述的是企業要出售什么樣的產品或服務,以及以什么樣的價格出售,簡而言之就是企業要賣什么以及多少錢賣。企業必須保持清醒什么樣的價值能夠讓客戶真正愿意付款,只有這樣企業才能更多挖掘一個或多個收入來源。

此外,企業在產品定價中還要考慮顧客心理及顧客價值等因素。有些公司因為錯誤的參考了不了解產品價值的顧客旳支付意愿,把產品價格定價過低。而實際上價格本身對顧客嘗試購買和使用產品的影響是很小的,主要是對產品價值的認知在影響購買的意愿。見圖2-10?！?8】

圖2-10顯示的是顧客認知價值在定價中的重要作用,顧客認知價值就是顧客愿意支付的最高價格。

2.成本結構

這個板塊描述了在特定的商業模式運作下所產生的最重要的成本要素。作為商業模式的制定者和創新者,必須了解商業模式中有關成本管理的各種要素以及重點管理和管控重要成本,在保證達到商業目的和滿足消費者需求的前提下如何優化成本結構和進行成本管控,賺取更多利潤。

有關價值、價格和成本及利潤的關系,具體見圖2-11所示?！?9】

企業的成本結構選擇一般介于兩種極端方式之間,也就是介于成本驅動和價值驅動這兩種成本結構方式。如何更好的降低商業模式的成本,有幾點可以參考:

削減客戶次要需求:簡化產品類型,抓住客戶的核心需求,突出性價比。

技術性創新:不僅僅在產品上進行創新,更要對商業模式、管理模式和產品技術上進行創新,以增加與同質產品的區隔。

供應鏈整合:讓客戶、供應商、制造商和分銷商組成的網絡中的信息流、物流和資金流加快周轉速度,用一體化帶來效率的提高。

規模經濟效應:通過擴大產能,在組織成本、采購成本和庫存等方面取得成本優勢,降低單位產品的邊際成本。

自動化:隨著人力資源成本日益上升,企業人工成本的優勢逐漸消失殆盡,而且標準化作業也逐漸的減少人力資源的投入,自動化是未來的趨勢。

嚴格財務管理:明確目標,把控過程,增加財務在企業經營過程中的作用。

2.4 商業模式畫布理論與其他商業模式研究的差異

商業模式畫布的提出,本身就是一種創新,通過宏觀環境、行業分析和公司內部資源能力分析,并利用先進的分析工具,使公司更好地識別可能影響公司競爭優勢的不同點,在激烈的競爭中通過商業模式創新,給公司尋找更適合的、能持續發展的新的盈利點。商業模式畫布中,由于釆用了可視化的角度和結構,可以更好地促進理解、討論、創意和分析商業模式創新問題,具體見表2-14所示?！?0】

商業模式畫布理論與其他商業模式研究最大的差別在于商業模式畫布使商業模式構成要素更為直觀,結構性和邏輯性更為嚴謹。