王煜全 ?科技概念股｜未來個人投資的突破方向
智能投顧創業公司業績還能增長
未來會有越來越多的傳統金融機構進入智能資產管理領域，甚至銀行都會把智能資產管理作為標準配置提供給客戶，Wealthfront這類創業公司的競爭壓力并不會緩解，但依靠少收甚至不收交易費、管理費的互聯網慣常打法，業績依然能夠增長。
例如，國外股票交易中間平臺也需要收取傭金，而使用新型創業公司Robinhood的app進行股票交易并不需要傭金，除非是高端客戶的特殊安排。這雖然限制了它的利潤，但可以實現低成本擴張，提供給高端客戶的服務已經使它有足夠本錢去和傳統大交易平臺競爭。
未來智能投顧的交易費還會進一步下降 。
智能投顧局限于被動的指數基金
最關鍵的問題是投資顧問的局限性太大，為了保證建議的有效性，也為了用戶投資后能獲取穩定利潤（低風險），Wealthfront這類公司主要業務并不是推薦股票，而是推薦ETF（Exchange Traded Fund，交易所交易基金），國內稱作“交易型開放式指數基金”，它的風險相對低，流動性高，可以立即套利或迅速避開。
美國ETF規模高達2.7萬億美元，現在還在迅速擴張，今年新流入超過1600億美元，上月被批評是大規模殺傷性武器，抬升整個股市。如果大家都投資ETF，看似每個人都很保險，但從整體來看，反倒不再保險。
中國的類似情況是創業公司主推理財產品，2012年10月12日，時任中國銀行行長的肖鋼在《中國日報》上批評很多理財產品類似龐氏騙局，需要我們警惕。
現有的很多智能投資顧問只推薦無風險基金，而這些基金主要是被動式的指數基金，大量資金涌入導致其風險上升 。
知識小貼士：
龐氏騙局：對金融領域投資詐騙的稱呼，很多非法的傳銷集團就是用這一招聚斂錢財的，這種騙術是一個名叫查爾斯·龐茲的投機商人“發明”的。龐氏騙局在中國又稱“拆東墻補西墻”，“空手套白狼”。簡言之就是利用新投資人的錢來向老投資者支付利息和短期回報，以制造賺錢的假象進而騙取更多的投資。
主動投資股票基金
主動的資本管理更為有效，但要證明自己的管理能力幾乎是不可能的，唯一可參照的是歷史業績。但投資參與者會影響市場走向，也會影響競爭者，而且大機構收管理費就旱澇保收了，很難有內在動力繼續提升投資水平，而且名氣可以保持很久。
所以歷史業績好的機構往往迅速擴大招致慘敗、或者變得愈加平庸，也有可能為了維持優勢而控制基金規模，逐漸變為只給自己管錢 。
主動投資管理的曙光是人工智能投資公司 ，例如Ben Goertzel（通用人工智能協會主席，Hansonrobotics漢森機器人公司首席科學家）的Aidyia公司，用人工智能算法來做股票投資。但從量化交易的歷史看，最后依然會轉變為基金形式，無法惠及所有人。
普通人有希望參與的是之前提到的智能算法平臺 ，例如Quantopian和中國的優礦。
Quantopian把所有上市公司的開放數據進行整理，便于使用者基于這些數據做算法，并利用歷史數據校驗，以此預估未來股票形勢并進行交易，從而獲得更高利潤。據稱利潤已經得到一些驗證，人工智能算法的交易確實回報更高。
但我認為好的算法很可能會迅速被大基金吸收，普通人依然用不上；除此之外，平臺本身的盈利性也難以保障。
公司股權投資
股權投資利潤巨大，風險也未必高，但問題是門檻太高，大眾無法參與 。我認為隨著眾籌的興起，有望改變這個格局。最近吳曉波的“企投家”概念特別好，值得深入發掘和設計。
股權投資平臺有機會，但平臺上融資的企業往往是模式型創新企業，一旦成功，回報很高，但成功率低、風險高，所以我投資了AngelList（世界最大的股權投資平臺），但沒有投資平臺上面的公司。
總結
未來個人能夠參與的投資主要有三個方向：
第一，被動的指數基金。智能投資顧問公司能夠提供合理建議，但由于越來越多的人購買被動基金，業績也會下降。
第二，主動的股票基金。關鍵需要選對好的管理團隊，但事先很難慧眼識珠。
第三，股權投資。除了前期識別難度大，更重要的是投資門檻過高。
資產管理功能正迅速下降到中產階級，引爆了這個萬億級的市場，新的模式可能造就未來的金融巨頭。機會誘人，關鍵在于創新能力，希望中國的創新能夠走在世界前列。
王煜全，前沿偵察的第329天。
吳軍 ?第209封信丨職業員工和管理者要注意的兩件事
這里所說的職業員工，在英語里是professional，就是指醫生、律師、工程師、會計師等人，也就是說他們有自己的手藝。我想我的讀者中有不少是這樣的人。
先講講很多職業員工表現出來的問題。在講這個之前，我先請你看一幅畫：
接下來我問你，你看到了什么？如果你告訴我看到了一些彩色的方格，那么顯然是只見樹木，不見森林了。如果你告訴我里面是一個裸體的女人，怎么說呢？沒有錯，但是把意思理解偏了。這其實是20世紀超現實主義大師達利畫的《林肯》。
如果你還沒有看出來，不妨往后站一下就看清楚了。下圖是林肯著名的側身肖像，達利的畫是根據這幅肖像畫的，對比一下就更能看出是林肯了。事實上這幅畫如果放大了，貼近了看，反而是一個個色塊。我最近發現很多職業員工就犯了同樣的毛病，貼得太近了，只看到色塊。
下面是我前一陣在和職業員工們交流時的問答情況。
場景一（對面是一個工程師）
我問：一段30分鐘的視頻，在你的網站上被觀看一次能掙多少錢？
對方答：我是做工程師的，這個我不知道。
見對方無法回答，我又問：你們公司產品（視頻）的廣告點擊率是多少？
對方答：這個和具體的內容頻道有關，也和用戶群有關，和插片的制作也有關。
這位工程師在短短的問答中暴露出很多問題，或者叫短板。
首先，作為開發（視頻）這個產品的工程師，雖然老板沒有要求他了解變現和廣告的情況，但是作為這個行業的從業者，多少有一點銷售上的知識是必須的。我之前問過新浪前總裁許良杰，他馬上就能回答我在新浪，一段視頻被觀看一次能掙多少錢。
當然，可能有人會說他是老板嘛！問題是一個從業者連所做產品的基本情況的數字都不去了解，就永遠沒有機會成為老板。
說得更嚴重點，假定這個產品的收入非常差，而作為開發人員都不清楚，他馬上面臨著三個可能性：第一，這個產品被砍掉，這個人被安排做其他的工作；第二，這個產品被砍掉，這個人失業了；第三，老板很仁慈，但是公司虧損死掉了，大家還是失業了。
不管什么情況，都不是好的結局。很多人在被調離了崗位或者被裁掉時哀嘆，但實際情況是跡象早就有了，只是他們渾然不覺而已。
在剛才這個回答中暴露的另一個問題是，對于我隨后問的那個具體的技術問題，他不僅沒有提供答案，而且提供了一堆把事情搞復雜的信息。對方既然知道我負責過一個大公司的在線廣告業務，當然知道這些影響廣告效果的因素，再把這些因素講一遍是毫無意義、浪費時間的。
最有效的溝通是在第一時間直接給出答案，然后補充解釋。如果這位工程師無法給出一個整體的回答，他至少也應該給出每一種具體情況下的答案，而不是講了一堆廢話，然后再等我進一步追問，才擠出點答案。
此外，作為一個工程師，雖然能夠關注到很多細節，也就是他所說的影響廣告收入的那些變數，但是，必須能夠把握住全局。后來經過我追問他告訴我，其實最壞的情況是在0.5%-1%之間，最好的情況不超過2%。既然差距其實并非那么大，他直接告訴別人在0.5%-2%之間即可。
事實上，我問這個問題并不關心細節，只想了解一個大致范圍而已。因此，善于溝通的人需要理解對方提問的目的，而不是按照自己的意思解釋字面上的問題。我問過愛奇藝創始人龔宇一個類似的問題，他馬上告訴我一個比較準的范圍，然后我們很快就能估算出來如果把某個電視節目放到愛奇藝，能得到多少收入。
類似地，我還問過某公司里的一位資深律師這樣的問題：
最近在國內，專利從申請到批準的周期是多長？
她的回答是：
不清楚，這要看情況，有的很快就批準了，有的要修改補充材料，個別的拖了很長時間。
這個回答的問題在哪里？這些完全是沒有信息量的廢話！專利被批準的時間當然不一樣長，有些專利因為寫得不夠好，當然要修改，有些會拖相對比較長的時間。我又接著啟發她，問到：
大約有多少比例能在兩年內被批準？平均是多長時間？最長的是多長時間，是否是個案？
我得到的回答是：
不知道，我只負責一部分專利的申請。
事實上，雖然這位女士不是主管，但是作為一個業務能力還不錯的專利律師，對整個公司專利情況有個大致的了解也是必須的。接下來，我順著她的回答追問：
那么你負責的案子情況是怎么樣的呢？
她講：
我還真沒統計過。
雖然學文科的對數字可能不太敏感，但對自己工作的總體情況還是要有所了解。
我還接觸了不少其他的專業人士，很多表現也是如此。我想如果你是老板，也未必會提拔他們當領導。這些人的問題在于只盯著自己當前畫的那個色塊，不愿意往后退兩步看看整個圖畫。有些時候自己覺得顏色涂得很好，但是如果能退后一步看看大局，就知道自己的想法、做法并沒有從全局優化來考慮。
我最近還發現一些管理者特別是小團隊的管理者身上的兩個問題。
先講第一個。很多人為了向我說明他們的事情很重要，先要講一大堆背景。最后他自己要做的事情卻說不清楚。某個周末我和一些投資人聽了12個項目的路演，每個項目8分鐘。前9個創始人無一例外地花了5-6分鐘介紹背景，然后匆匆介紹一下自己要做的事情。
而在下面坐的人但凡是第一次聽，都搞不清楚他要做的事情、他的優勢所在，然后下面的人要耐著性子一點點問，最后才知道“原來是這么回事！”因此，到第10個項目主講人還在介紹背景時，我馬上打斷了他，讓他告訴我們要解決什么問題，怎么做的，簡簡單單。
講問題不清不楚有兩個原因，一個是自己腦子就不清不楚，第二個是生怕自己把事情說小了，別人不重視。對于腦子不清楚的人在下面要多練習，我們暫且不談。對于為了讓對方重視而夸大其詞的，最后對方一旦了解了真實情況后，會適得其反。
一件事情的重要性如果是10，可能不算太差，但是被吹成了100，又被發現只有10，大家對它的評價可能只剩1了。不少公司的高層對內對外喜歡把1說成10，把10說成100，其實大家自有判斷，有些人聽了后不吱聲，不等于他們不清楚實際情況。
第二個問題是很多管理者不了解細節，這和前面講的很多專業員工不了解大局正好對應。很多管理者，我問他們第一句話，他們能答上來，再往下問第二句話，就不知道了，就要找手下的人來回答了。我問他們，如果是這樣，你怎么知道你手下的人告訴你的是真的呢？某個大公司的一位高管前一陣找到我，想讓我介紹一批搞大數據的人，講他們很多事情做不過來。
我問了問他下面人員的數量和情況，我說這么多人怎么可能在這樣長的時間還搞不定呢？他說，負責的總監對下面的人做了估算，人就是不夠，而且他們也真的很忙。我說，你們要做的這些事情95%都有開源的軟件，誰要你們自己開發了。他表示回去問問那個總監。
在一個大公司里，一個總監為了自己的提升，會擴張隊伍，把小事情往大了做，但是作為領導，如果不了解細節，整個部門的效率就上不去。根據我的經驗，一個有效的管理者，如果做到了第5級（基層員工是第1級），他需要了解第3級的工作，做到了第6級，就需要了解第4級的工作。
作為一個領導者，如果只從飛機上看森林，只能看到一片綠，如圖3（鳥瞰的森林）。只有走下來，才會發現森林里除了綠色的樹葉，還有很多東西，如圖4（森林的細節）。
最后，用一句話總結一下今天的內容，基層的員工要抬起頭，管理者要彎下腰。
（和華為老總的說法不一樣，不過任正非根本不就想用人當基層。）
萬維鋼 ?日課183｜假如生活打擊了你
Facebook 的 COO 雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的《B選項：直面逆境，建立抗打擊能力，找到快樂》（ Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy ）。
桑德伯格的丈夫戴維去世了。有一次，學校有個親子活動，好像是陪孩子參加足球賽。以往這種事情都是戴維去，桑德伯格就跟自己的兄弟菲爾商量，看能不能找個人暫時代替戴維的父親角色。菲爾出了幾個主意，一開始桑德伯格還能跟著理性分析，但是她說著說著就哭了，說“我就是想要戴維。”
這時候菲爾說了一句話：“ A 選項現在已經沒有了。咱們必須得上這個該死的B選項！ ”
這就是這本書書名的來歷。生活就是這樣。我們前一段一直在講決策科學，說怎么給自己增加好的選項，怎么在一大堆選項里選個好的……但是有時候你最想要的選項不存在，你不得不面對逆境。這樣的逆境不僅僅是失去親人，還包括失戀、身患重病、沒考上理想的大學、工作中的重大失敗等等。這些想一想都是幾乎無法接受的事情，可是不接受也得接受。那你怎么接受？
在很大程度上，這不是決策問題，而是主觀情緒問題。如果人是計算機，那不管遇到什么困境，你大概應該給自己重新編程，高高興興、精神飽滿地開展每天的生活。但人是充滿感情的動物。事實證明，連桑德伯格這樣的強人，都克服不了悲傷的心情。但桑德伯格的確表現出了過人之處。她積極尋求幫助，學習科學方法調整自己，而且能夠用旁觀者的眼光觀察自己，這就是我們為什么要讀她這本書。
怎么克服悲傷的情緒呢？咱們上周講決策科學，提到企業家做快速決策的過程是“三個 P”：政治（politics）、勸導（persuation）和 PPT（PowerPoint）。非常巧合的是克服悲傷情緒最有效的辦法也是一個“三個 P”理論，這個理論來自心理學家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman），現在經過了幾百個研究已經被反復證明了。
塞利格曼說，克服悲傷情緒，你一定要克服心理上的三個 P：自責（personalization）、永久化（permanence）和普遍化（pervasiveness）。
1.不要自責
我們遭遇不幸的時候，一個非常自然的反應就是責備自己。
桑德伯格的丈夫戴維是怎么死的呢？當時二人一起出去度假，有一天桑德伯格在旅館房間睡覺，戴維自己在健身房跑步機上跑步，突然從跑步機上掉下來，倒在地上，過了一個多小時才被發現，搶救已經來不及了。桑德伯格就一直責備自己，說我當時如果陪他去健身，也許戴維就不會死。
但是事后醫學解剖證明，戴維的死并不是一個事故，戴維其實是死于冠狀動脈疾病引起的心律失常。他是因為突然發病，才會從跑步機上摔倒。這個病是致命的，桑德伯格就算在場也無濟于事。
然后桑德伯格又責備自己，說如果我平時讓戴維注意健康飲食，也許他不會得這個病。醫生又告訴她，這個病并不是健康飲食就能避免的。
就這么翻來覆去，桑德伯格總能找到理由自責。這個現象非常普遍，不幸發生了，我們總覺得如果我當初不做這個做那個，也許就會避免這個不幸的發生。但這個推理是錯的！這件事只是發生在你身上，并不一定是因為你而發生。
書中還講到一件事。桑德伯格有個女性朋友，有一天晚上參加完聚會回家，她看到一個同事需要搭車，于是她就好心送同事回家。結果這個人拿出武器逼迫，強奸了她。這個女性事后報了案，壞人也被抓起來了，但是她陷入一個非常難受的情緒，深深的自責，反復問自己為什么當時要送那個人回家。
桑德伯格這時候正好已經知道塞利格曼的理論，她就去安慰這個女朋友。桑德伯格告訴她，任何情況下的強奸，都不是女性的錯誤。送一個同事回家是完全正確的，沒有任何理由去指責自己。這個安慰起到了作用。
2.悲傷不會永遠存在
桑德伯格有一次遇到一位守寡多年的老太太，就問她這么多年過去了，你現在感覺怎樣，結果這個老太太說還是那么難過，根本接受不了……最后兩個女人抱頭痛哭！桑德伯格特別擔心她的兩個孩子會不會從此都不快樂了？
人們常常高估生活打擊對自己情緒負面影響的持續時間。心理學家問熱戀中的學生，說如果你跟你的戀人分手了，兩個月之后你的心情會是怎么樣的？他們都說那我肯定會非常悲慘。然后心理學家又去調查那些真的分手了兩個月的人，發現他們根本沒有那么難受。
事實是悲傷通常會隨著時間慢慢減弱，而且小孩恢復得更快。桑德伯格和戴維都是猶太人，猶太人的習俗跟中國人有點相似，親人去世，限定悲痛七天。七天之后，盡量恢復正常生活。桑德伯格在十幾天后把孩子送回學校，自己返回公司工作，仍然感到非常難受，感覺根本不能正常工作，但是在公司里的確有那么一段時間，她暫時忘了悲痛。
咱們之前在《經歷的幸福和回憶的幸福》這期專欄里說過，人有一個“心理免疫系統”，會盡量讓我們感受好一點。平復悲傷，就是這個系統的作用之一。
3.你遭受的打擊不是全方位的
人剛剛遭遇不幸的時候，會認為不但這件事情是個災難，而且自己所有其他方面也完了，天塌了，日子根本沒法過了。其實不是這樣的，比如桑德伯格只是失去丈夫，其他方面并沒有失去什么。
應對這種情緒的一個方法是多考慮生活中好的方面。桑德伯格意識到，自己雖然失去丈夫，但的確有很多慶幸之處。她作為企業家很有錢，家里的經濟狀況沒有受到丈夫去世的影響。而在美國，一大半婦女在失去丈夫之后會面臨重大經濟困難，有的不得不從自己家原本的大房子里搬出去。桑德伯格一家的健康狀況也很好，而且還有一大堆親朋好友幫忙。
還有一個考慮問題的方法，就是這個事情其實還可以更壞！格蘭特提醒桑德伯格，如果當時戴維是在開車接送你兩個孩子的路上發病，會是一個什么情況？桑德伯格一想那太可怕了，可能三個人都沒有了。再大的不幸，也可能是不幸中的萬幸。
所有這些辦法，都是為了幫我們快速從不幸中恢復心情。事實還是這些事實，但是這些方法可以讓人更好地看待事實。你可以說這都是自我安慰，但以我之見，這些方法的確能讓人看問題看得更全面，也更客觀 —— 大概也就相當于我們常說的“想開點”。
而且這些方法的確有效。有很多研究表明，一次失敗的考試，一次糟糕的推銷經驗之后，如果當事人能夠從這個“三個 P”的角度平復心情，他們下一次努力的表現就是會更好。但我覺得最重要的還是這些方法幫助了那些陷入悲痛不能自拔的人。
桑德伯格說，抗打擊能力就如同肌肉，你可以通過鍛煉讓它更強大。而這些科學的方法，就是你鍛煉的指南。
｜我的評論
今天我們的這個標題來自俄國詩人普希金1825年寫的一首詩，你想必早就聽過，叫《假如生活欺騙了你》。當時普希金自己正面臨重大逆境，但是沒有自暴自棄，還給女友寫了這么一首詩 ——
假如生活欺騙了你，
不要悲傷，不要心急！
憂郁的日子里須要鎮靜：
相信吧，快樂的日子將會來臨！
心兒永遠向往著未來；
現在卻常是憂郁。
一切都是瞬息，一切都將會過去；
而那過去了的，就會成為親切的懷戀。
我們現在讀這首詩，其實它強調的就是三個 P 中的“permanence” —— 一切都將會過去。
普希金將近兩百年前就洞徹了人性！但是時至今日，心理學家已經有了更全面的理論 —— 那我們遇到不幸的時候，就有了比讀詩更多的應對辦法。
｜由此得到
人生難免遇到不幸，而抗打擊能力是可以培養的。遭遇不幸之后，從三個方面多想想，我們可以更快地從悲痛中恢復過來 —— 不要自責、知道悲傷不是永久的，你遭受的也不是全方位的打擊。 ?
哈佛教授：如何化解前途焦慮
現在的人，尤其是年輕人，很容易陷入焦慮，不知道前途在哪里。最近，哈佛大學中國史教授邁克爾·普鳴（Michael Puett）和克里斯蒂·格羅斯-駱（Christine Gross-Loh）博士，在《華爾街日報》上聯合發表了一篇文章，總結了東方哲學的幾條智慧，告訴你，平時你聽說的“追尋自我”、“規劃人生”可能都是錯的。為什么這么說呢？我來給你轉述一下。
文章里說的第一條智慧是，不必去追尋所謂“真實的自我”。
孔子認為，“真實的自我”壓根就不存在，因為人是不斷變化的，是通過在這個世界上不斷地互動、碰撞才成就了今天的我們。所以，應該突破本我、脫離本我，就像變了個人一樣去做出積極改變。
舉一個例子，你覺得老媽嘮叨個不停，你“真實的自我”就想去頂嘴，但你還是告訴自己，堅持原來那一套沒有什么好處、其實有必要聽聽老媽的意見，這樣，你就是努力去把雙方積極的那一面激發出來。所以，“不那么忠于本我”，可以幫助我們成長。
第二條智慧是，不必去制定什么人生規劃，要用動態發展的眼光看待人生軌跡。
這要說到孟子的理念，大千世界本來就沒有定數，不要把人生看成是一系列的決定，而應該看成一系列的突破。我們身邊這樣的例子其實很多，比如一名立志做外交官的大學生，他努力學外語、主修了國際關系，還去國外交換學習，就奔著外交官的職業目標去了；但是沒有想到在國外染病住院了，這一住院反而讓他對醫生的工作產生了興趣，說不定從此就走上醫療事業的道路。你說他當初是為了當醫生才出國的嗎？并不是。這一切只是一段經歷引發了下一段經歷，開啟了一扇計劃外的大門，他就是在爭取原來目標的過程中，認識到了自己是誰、自己要去哪里。
第三條智慧是，應該先自我修煉，再去突破自我、跨界發展。
很多人推崇自發、自愿地去做事情，覺得那樣就能讓生命更開闊；但道家的莊子認為，“自發自愿”不等于隨心所欲、想干什么就干什么，而應該是 “修煉后的自發”，通過刻苦修煉來讓生命擁有無限可能，這種修煉包括練習一種專門的技能，也包括在日常生活中體會世界的不同內容。比如很多科學家，在科學上取得了很多成就，同時藝術、文學水平也很高；喬布斯能設計出蘋果的字體，也是受了他大學時的書法課啟發。這些人能夠取得跨界成就，不是因為他們跳出去做了很多跟自己主業沒有關聯的事情，而是因為他們在那些事情上的刻苦修煉，給了他們豐富的經歷和視角，讓他們能夠跳出原先的軌跡，看到各個領域之間的關聯和機遇。
最后一條智慧是，不要被自己天生的強項和弱點限制住。
很多人發現自己在哪方面有天賦、在哪些方面沒有天賦之后，就大力發展自己擅長的領域，冷落那些不擅長的領域。但儒家思想家荀子認為，我們不應該對自我抱著這樣“既來之則安之”的想法，而應該像做一個項目那樣，通過千錘百煉，塑造一個和原以為的自我完全不同、更好的自我。天賦也好，弱點也好，沒有什么是你只能無條件接受的，不然它們只會成為你發展的絆腳石。
不必追求所謂的“自我”，也不必致力于規劃人生，自我本來就是在發展的，人生也只是由一系列機遇組成的；所以，要通過自我修煉，去大膽地去爭取人生的所有可能。
柔道戰略：公司如何以小勝大
《柔道戰略》作者是哈佛商學院教授大衛·尤費。書里面講了一套小公司戰勝大公司的方法。
柔道戰略對于公司來說，就是當你的規模和實力都處于劣勢的時候，避其鋒芒，不要硬碰硬，而是采用借力打力的策略取得勝利。那柔道戰略具體該怎么去運用呢？書里介紹了三項原則，一個是移動，一個是平衡，最后一個是杠桿借力。詳細來說說。
第一個原則是：移動。
你要讓自己處于最佳的位置，為即將開始的戰斗做好準備。移動有幾個要點，一個要點是避免引發攻擊。在任何競爭當中，首先要保證自己不被淘汰，所以在自己還沒有反擊能力之前，要盡量避免挑起戰爭。舉個例子，全美達是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣布了自己的研發成果，4年多保持沉默，是因為他們的競爭對手是英特爾，如果提前宣布他們要做微型處理器，那英特爾很快就會給它毀滅性的打擊，公司可能就活不下來了。
還有一個要點是界定競爭的領域。熊與鱷魚搏斗，結果取決于地形。在沼澤地搏斗，熊就會處于劣勢，在陸地上則相反。同理，小公司要盡量避免在大公司的地盤上和它決斗。（羅振宇早期分析投石手大衛碾壓巨人哥利亞的原理）
舉個例子，財捷是一家財務軟件公司，它剛進入市場的時候，競爭規則是軟件功能越多越好，但多功能就意味巨額的研發費用。財捷作為一個小公司，是不能按照大公司的游戲規則來玩的，所以它從人們常用的小功能切入，不求多，只求好，最后也贏得了市場。
再說一個要點是快速發展。當競爭對手開始意識到威脅的時候，就會對你進行打擊，所以在此之前，你一定要盡可能地快速發展，形成規模。
移動的目的是延緩直接對抗的時間，但正面的對抗遲早會來臨。
這時候就要用到第二個原則：平衡。
平衡不是站在原地不動，而是要了解對方的進攻思路，同時自身也要時刻保持進攻的姿態。平衡也要注意幾點。
一個是抓住對手。可以通過合資或者參股的手段，給潛在競爭者分一塊蛋糕，這樣可以避免你們未來的沖突。比如亞馬遜在踏入玩具市場的時候，就提前和一家玩具公司聯盟，利用各有的優勢快速攻占了這個市場。這樣既避免了他們在未來可能發生的沖突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。
另一個要說的就是避免針鋒相對，如果硬碰硬，對任何一家公司都沒有好處，尤其處于弱勢的一方，很可能會就此破產。最后要推拉制衡，讓競爭對手的進攻為己所用。比如在寶潔和愛生雅在一次性尿布市場的競爭中，寶潔鋪天蓋地發優惠券，愛生雅沒有實力印刷和分發優惠券，干脆允許消費者用寶潔的優惠券來買自己的產品。結果寶潔發的優惠券越多，愛生雅賣出的一次性尿布也越多。
平衡的目標是避開攻擊，但這并不能保證你在競爭中獲勝。
所以要有第三個原則：杠桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。
杠桿借力也要注意這么幾點。
一個是利用對手不肯放棄資產的心理。比如世嘉游戲剛進入美國市場的時候，當時80%的市場份額都被任天堂占據，那怎么才能戰勝任天堂這只巨無霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制游戲機，也改進了游戲軟件。但是任天堂的游戲機是8位制的，不愿意放棄這部分收入，遲遲沒有跟進推出16位制的游戲機，也依然堅持原來的游戲軟件。一直到2年后，任天堂才跟進，但是已經晚了，世嘉早已站穩了腳跟。這個案例當中，任天堂的資產，反而成為了它的負擔。
另一個是利用對手合作伙伴的劣勢。來說一說百事可樂是怎么逆襲的。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當時一瓶可口可樂的售價是5美分，百事可樂決定一瓶也賣5美分，但是容量是可口可樂的兩倍。當時美國處在經濟蕭條時期，消費者很快就開始買百事可樂了。不到三年，百事可樂就扭虧為盈。可口可樂直到22年之后才調整容量。為什么會拖這么久呢？因為可口可樂有1000多家裝瓶商，他們在可樂瓶和相關設備上投入了大量的資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。所以說，利用大公司合作伙伴的劣勢，也是一個制勝的奇招。除此之外，還可以利用對手的競爭者，比如為對手的競爭者提供服務，和對手的競爭者建立聯盟等等。
總結一下，《柔道戰略》這本書給小公司戰勝大公司提供了三個原則：一個是移動，延緩直接對抗的時間；一個是平衡，避免針鋒相對；最后一個是杠桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。
