聽，見真知

脫不花的高質(zhì)量婚姻操作指南

1. 婚姻比較像是合伙制企業(yè)，經(jīng)營規(guī)則是既得自己拼命過好，同時還得給共同體蓄水。

2. 最好的合伙人既要獨立自主，又要善于協(xié)作。

3. 沒有人天生樂于妥協(xié)，但妥協(xié)確實是維持婚姻關(guān)系的三大基石策略之一。

4. 另外兩點是取悅和信任。請注意是策略，策略的意思是，必然有利有弊，但是成年人會選擇利大于弊的一邊。

5. 談戀愛要著眼當(dāng)下，結(jié)婚一定要多想想三十年之后彼此的樣子。一個人老年的樣子主要受性格和生活方式的影響，觀察這兩個方面，基本面不會錯。

6. 結(jié)婚前認真想想：如果我的孩子長大，會希望像TA么？想好之后，再想一次。如果答案都是“是”，那就閉著眼結(jié)吧。

7. 不被父母祝福的婚姻，確實、通常、往往、大概率地會比較艱難，沒有科學(xué)依據(jù)，就是個觀察所得。

8. 在社交生活中，要成為對方的加分項。

9. 我和張大狀結(jié)婚時，羅胖傳授經(jīng)驗說：“日常生活中一定要有一個只屬于彼此的特定的儀式，哪怕只是彼此擠個牙膏。”這是我結(jié)婚到目前為止收到的最佳建議。我們家的儀式，是每天晚上睡前一起刷一部美劇，一刷泯恩仇。

10. 對彼此的父母，一定要盡最大努力在金錢上大方起來，這是讓父母對這樁婚姻放心的基礎(chǔ)，也是讓彼此快速成為頭號利益共同體的竅門。

11. 結(jié)婚盡量晚一點，自我建設(shè)越成熟，越容易建立穩(wěn)定而有建設(shè)性的婚姻關(guān)系。婚后生育盡量早一點，因為孩子所能創(chuàng)造的驚喜，超出了你們的所有想象。

12. 婚前睜大眼，婚后睜一只眼閉一只眼，比較愉快。

13. 化嘮叨為行動。每當(dāng)想要出口提醒、要求、指責(zé)時，閉嘴自己做，否則就當(dāng)看不見。

14. 不積攢怨氣。婚姻最大的病源是猜忌，有任何不滿，日事日畢。當(dāng)天24點以前，就事論事，清楚的把自己的不滿表達出來，并且提供建設(shè)性的建議——如果怎樣，我會比較開心。

15. 如果你在社會上不被人尊重，那么你在家里也不可能得到尊重。但是，即使你在社會上被人人尊重，你的伴侶也不見得就該像外人一樣尊重你。取決于你為這個特定的合伙關(guān)系做了些什么，懼怕、依附、照料都不是尊重。

16. 不查崗、不搜身、不揣測。

17. 多報備、多關(guān)注、多社交。

18. 結(jié)婚不見得是個好選擇。但是想結(jié)卻沒結(jié)，或者結(jié)了沒過好，確實對人的精神世界消耗很大。那么，就做個高手。

讀，到彼岸

你工作的地方有這些“怪現(xiàn)象”嗎？

《彼得原理》

作者:【美】勞倫斯·彼得 雷蒙德·赫爾

這本書，本質(zhì)上描繪的是一種非常荒誕，但又特別真實的職場景象：

一個人如果本職工作表現(xiàn)好，通常會得到晉升。但是這種晉升制度，本身有一個悖論——

即便你不停在超越自我，但隨著不斷晉升，終究會達到能力的極限，進入不勝任狀態(tài)。

作者還提出了一個很有意思的推論：只要時間足夠長、層級足夠多，那么層級組織的每個職位上，最終都是不勝任的員工。

聽起來是不是很要命？這就是這本書說的“彼得原理”。

彼得原理和墨菲定律、帕金森定律，并稱為西方管理學(xué)的三大發(fā)現(xiàn)。我們一起來看看。

1. 領(lǐng)導(dǎo)思考“該提拔誰”的問題時，常常有兩套標準。一是看“產(chǎn)出”，工作能力越強，越容易晉升。但是，管理者很容易忽略一點：新崗位所要求的工作能力，和舊崗位往往差別很大。很多技術(shù)專家被提拔成管理者，然而因為缺乏管理知識和大局觀，常常導(dǎo)致兩個后果：公司少了一個能干的技術(shù)專家，多了一位糟糕的管理者。

2. 另一套晉升標準，是看“輸入”，即員工是否服從安排，按照規(guī)矩辦事。安于現(xiàn)狀的上級，會用這套標準來考核員工。如果被這類領(lǐng)導(dǎo)用“可靠”“懂規(guī)矩”等詞語評價，基本上就拿到了“職場平安符”，可以安穩(wěn)地在崗位上混日子。

3. 如果領(lǐng)導(dǎo)更看重員工的“輸入”，還會導(dǎo)致一種職場怪現(xiàn)象：能力突出的員工，反而被排擠。因為他們往往想法很多，卻不那么聽話。他們的存在，不但構(gòu)成了對平庸上級和同事的挑戰(zhàn)，還可能破壞組織的穩(wěn)定。所以這類“過分勝任”的人，就會遭遇職場上的“劣幣驅(qū)逐良幣”被反向淘汰。

4. 很多工作不勝任的人，會用一些巧妙的“職場偽裝術(shù)”來掩飾。這里教你4招常見的偽裝術(shù)，下次再看到別人使用，你就能輕松識破。

招數(shù)一：不斷準備。這類人就像拖延癥患者 ，很少直接行動，會把時間都放在研究上，直到錯過最佳行動時機。行動沒法開展，也就不會暴露自己不勝任的問題。

5. 招數(shù)二：枝節(jié)問題專門化。這些人絕對不會冒險去做重大決策，而是把精力都放在細枝末節(jié)上。比如一些學(xué)校的校長，每天關(guān)心的是有沒有人破壞花圃、教室夠不夠安靜，孩子們的教育問題卻從不討論。

6. 招數(shù)三：用形象代替表現(xiàn)。這類人最會做表面功夫，以彰顯自己的能力。比如某些領(lǐng)導(dǎo)只在乎“門面”夠不夠氣派、名聲好不好聽，對工作的具體開展卻不聞不問。

7. 招數(shù)四：專攻一點。不勝任的醫(yī)生，為了避免暴露研究能力的不足，就會專門研究只有幾個病例的極罕見病；不勝任的文學(xué)批評家，就會去寫類似《三流文學(xué)作品中逗號使用情況的比較研究》這種毫無價值的論文。

8. 如果你是一個能干的管理者，你的頭等大事肯定是要揪出那些“假裝勝任者”。不過別忘了，還有一件事同樣重要——識別“假裝不勝任者”。你可能覺得匪夷所思，為什么會有人要假裝不勝任呢？答案可能有兩種：

① 組織中的“小白兔”。他們通過假裝自己不勝任，來避免承擔(dān)責(zé)任。他們的能耐不大，但也很少犯錯。這類人的存在，會導(dǎo)致周圍人的平庸化，不利于團隊長期的發(fā)展。

② 團隊中的“刺頭”。他們對公司沒有認同感，專橫獨斷，會有意疏離自己和組織的關(guān)系。久而久之，會造成公司內(nèi)部的不和諧。

9. 雖然作者嬉笑怒罵，但我們要感謝他，他還是給出了“藥方”：在互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)代企業(yè)能夠通過再造管理流程、壓縮管理層級，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，從而緩解不勝任困境。也許在未來，當(dāng)層級組織不再是人類社會的主要組織形態(tài)時，彼得原理的魔咒也就可以完全消除。

行，過一生

過渡期的虛空，毫無印象。