《OKR源于英特爾和谷歌的目標管理利器》
作者：保羅R.尼文 / 本?拉莫爾特
序
OKR，Objective & Key Resuts的縮寫。最精確的翻譯應該是：“目標”與“關鍵結果”，最初由Intel發明，隨后被包括Google和Oracle在內的大量硅谷企業應用。筆者用上“”的原因是強調OKR是由2個部分組成。一是“目標”，二是“關鍵結果”。而從“O”到“KR”如何具體實施，本書《OKR源于英特爾和谷歌的目標管理利器》做了全面、系統的介紹。
如下圖：
? 在上述OKR的制定和執行過程中，最關鍵的步驟是“O”和“KR”是如何設定、如何實施的。本文，作為學習筆記，提供讀者參考：
一、什么是OKR？
在該章節當中，最重要的就是上文提到的概念，如何去理解，需要分兩步：
1.先理解“目標”和“關鍵結果”
所謂目標（Objective），是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：我們想做什么？一個好的目標應當是有時限要求的（如某個季度可完成的），鼓舞人心的，能激發團隊達成共鳴的。
書中舉了一個精彩的例子：
如果某個季度的目標之一就是：“設計一個引人入勝的網站，吸引人們對OKR的關注：”這個目標是簡潔的（寥寥數語），定性的（沒有數字），有時限要求的（我們自行本季度能完成），鼓舞人心的（將我們的創意用于創建一個既美觀又實用的網站，是意見非常令人興奮過的事情）。
那什么才是關鍵結果呢？如果目標要回答的是：“我們想做什么？”，那么關鍵結果（Key results）則是一種定量描述，用于衡量制定目標的達成情況。要回答“我們如何知道自己是否達成了目標的要求？”
書中的例子提出了KR的示范：
20%的訪客一周內會再次訪問這個新網站；
10%的訪客會尋求我們的培訓和咨詢服務。
比較兩者：
做出示范：
一家茶葉供應商：
——
企業使命：讓愛茶者喝上好茶
企業戰略：大部分地區的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
企業目標：共2個O、各3個KR
——
Objective1：向餐廳供應商證明我們所提供優質茶葉的價值
KR1：客戶續約率達到70%
KR2：50%的續約客戶能自助完成續約
KR3：完成25萬交易額
——
Objective2：為供應商優化在線訂單管理系統
KR1：80％續約訂單在線完成
KR2：系統滿意度達到8分（滿分10分）
KR3：電話支持減少50%
2.再理解“OKR的定義”
書中首先對OKR作了一個明確定義：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。
說實話，乍一看這個定義，我就立刻意識到自己有必要重新認識這個我自以為很熟悉的概念。（實際上，我自以為熟悉的是KPI。）
本書一一解答：
（1）嚴密的思考框架：
OKR意在提升績效，旦如果知識簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如常所愿。在前面介紹OKR的前世今生時，我們提到了德魯克，德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。”當你檢查OKR結果時候，真正挑戰你的應該是你如何才能超越數字本身。你應該像是一個人類學家那樣，深入思考他們對你而言的意味這什么，從而讓你能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當OKR被嚴謹和規范地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。
（2）持續的紀律要求：
OKR代表了一種時間和精力上的承諾。我們之前已經提醒過大家，要注意防止把目標設定后就束之高閣的現象。要想從OKR中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：
其一，以季度（或者其他預先預定的周期）為單位刷新OKR；
其二，仔細確認結果達成情況
其三，如有必要，持續修正現行戰略和商業模式
其四，結果導向。
（3）確保員工緊密協作：
我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在促成組織成功中的價值。以及團隊在促成組織成功中的價值。OKR必須被設計用于最大化協作和促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由于OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR以及達成情況。
（4）精力聚焦：
OKR不是，也不應被當成是一張待完成的任務清單。OKR的主要目的是用于識別最關鍵的業務目標，并通過量化的關鍵結果去衡量目標達成的情況。戰略專家指出：戰略就是不做什么和做什么，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些內容才是你最終的關注點。
（5）做出可衡量的貢獻：
正如我們即將解釋的那樣，KR通常）幾乎完全）是定量的，這是它的一個自然屬性。任何時候，如有可能，我們都應當盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。
（6）促進組織成長：
判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話。看你的目標所取得的成果如何，如果你能遵循我們這里給出的建議，詳細OKR會點亮你的前行之路。
二、為何實施OKR？
在筆者研習本書的過程中，發現有兩個關鍵詞印象深刻，能夠從一定程度上高度概括OKR事實的必要性，這兩個詞就是：聚焦、對齊。實際上，本書的英文名稱《Objective
and Key Results——Driving Focus，Alignment,and
Engagement with OKRs》的副標題就直接概況了“聚焦、對齊”企業戰略的意圖。
1.聚焦
什么叫聚焦，給筆者留下深刻印象的，就是如何讓企業的戰略能夠“易于理解和溝通”，尤其是關于MOKR（mission OKR）的使命稱述要求：
（1）簡單明了
（2）激發改變的欲望
（3）長期性
（4）易于理解和溝通
OKR的基本理念非常簡潔，我們需要明確“公司想往哪里去”（objective），我們如何才能知道在這方面做到或者接近了目標（key result）。
需要一直問自己，這個是最終我們要的目標嗎？什么是目標背后的目標？有沒有把任務和目標混淆？此外，我的目標是否讓所有相關的人都清楚？這個目標有沒有挑戰性？對于業績有沒有意義？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的溝通，這些對于管理者回歸到業務本身是莫大的好處，一切回歸到本源。
2.對齊
在本文中OKR的講法叫做：聯結、對齊，縱向對齊、橫向對齊。強調對員工內在動力的激發，強調激發員工的敬業度，自下而上和公司戰略進行 聯結，制定鼓舞人心的目標，OKR有很強的模塊性，即可以在公司級、部門級、項目級組合聯結，重在溝通。
進一步說，OKR是溝通工具，可量化（時間和數量），目標必須一致；
公司和團隊領導需要明確自己想要的目O（目標）是什么，更重要的是為什么有這個O，然后排各項優先級，至于KR可以多種多樣；需要遵循SMART原則，確保任何一個同事都能看懂你的OKR，特別是跨部門；強調產出/關鍵結果（key results），及時調整。
3.其他
除此以外，在本書中，關于OKR帶來的收益，也有詳細介紹：
1.易于理解，增強了接受度和使用意愿；
2.更快的開展節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力；
3.把精力聚焦在最重要的事情上；
4.通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性；
5.能促進溝通并提升敬業度；
6.OKR促進前瞻性思考；
三、如何實施OKR？
1.準備
（1）第一個準備，是深度思考我們為什么要實施OKR？
這個思考不是個人的，不是部門的，而是整個企業要一起做的思考。可以通過務虛會、研討會的形式進行，必要的時候：先培訓、后探討。
（2）第二個準備，項目能否獲得高管支持？
（3）第三個準備，考慮在哪個層面來進行？
（4）接下來，就將進行OKR實施計劃了。
2.創建有效OKR
在談到創造有效的OKR時，本書提到了一個有趣的故事：奧馬哈！
這句鼓舞人心的口號來自佩頓·威廉姆斯·曼寧（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄欖球四分衛，在NFL征戰18個賽季，主要效力于印第安納波利斯小馬隊（Indianapolis Colts）。他被認為是史上最偉大的四分衛之一，在小馬隊效力了14個賽季，并且在他的最后四個賽季是丹佛野馬隊（Denver Broncos）的一員。
而佩頓的戰斗口號奧馬哈，就是發起OKR的開始！
（1）創建宏偉目標
（2）創建目標的技巧
（3）關注好KR的特征
（4）設定好KR的技巧
（5）OKR設定頻率
（6）OKR設定數量
（7）OKR打分
（8）OKR刷新
一個參考流程：CRAFT創建模型：創建、精煉、對齊、定稿、發布
3.審視評估OKR
本書特別強調了OKR的審視、評估的價值，即便OKR已經要求在“短周期”內進行設定，但一個季度的時間依然太長，需要進行季度中期審視、每周例會、每月監控的審視，才能保證作出及時的判斷、調整。
而在季度末的審視，同時也是下個季度OKR設定的開始。
4.聯結OKR
關于OKR的聯結，很可能是OKR實施能否成功的關鍵。當下，企業管理已經越來越復雜和困難，各個團隊、各個部門，甚至是各個事業部共存的企業已是常態。如何保證一致性，就靠聯結OKR，解決依賴與被依賴的內部關系，確保實現整個企業總體的OKR。
而在這個點上，個人、團隊則需要思考如何對齊？并看到自己為企業宏大目標做出的貢獻。
四、OKR的應用案例
Flipkart公司 第178頁
CareerBuilder公司 第184頁
Zalando公司 第190頁
Sears控股公司（SHC） 第195頁
GoNoodle公司 第205頁
Taxslayer公司 第212頁
跋
雖然仔細閱讀本書，但對于目標管理依然覺得未能習得要點，實際上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解決目標管理問題，當然更不能解決績效管理問題，當下企業發展的生態，已經發生了本質的變化，在目標管理上的思考和研習，還應該繼續下去。
