《可復制的領導力》讀書筆記-Day3
作 者：文刀
公眾號：做到洞察即做到
簡 書：做到
時間-1：2018.01.10 20:43-23:13（5PT）
引子
最近早上在聽施展的《中國史綱50講》，今天學習的是第五課，關于諸子百家的介紹。施展在課程中說，春秋諸子百家可以按照對傳統的態度劃分為三個派別：
一是繼承傳統的復古派，二是摒棄傳統的開新派，三是干什么都無所謂的出世派。
- 復古派代表就是儒家，以“仁”為核心，講求“克己復禮”；
- 開新派代表是法家，以“變”聞名，講求推陳出新，使用法家三寶“法術勢”（法令、權術、局勢，和“道術器”反向對應）來進行管理；
- 出世派代表顯然是道家，以“順其自然”為目標，強調無為而治。
從這里的分類來看，《可復制的領導力》在方法層面上講的就是法家的那一套東西，尤其是今天這一章——“構建游戲化組織”。
方法論
1. 設定明確的團隊愿景
在新時代的環境下，管理能力的突出變現在善于營造氣氛，讓工作變得有趣。——P59
“營造氣氛”——這就是法家的“勢”，通過“造勢”形成一個相對穩定的局勢。當人在勢里，就如同人在洪流之中，是會被帶著跑的——這即是“慣性”。給一個組織構建出良好的慣性就意味著該組織形成了好習慣，意味著重復時可以省力不少。
“新時代的環境下”——這是時代“大勢”，也是自己造的“勢”的邊界，或者說是限制條件。有了目的和邊界，才有可能看清勢，也才能一定程度上掌控勢。
怎么“造勢”呢？ 一個最有效的方式就是“立大志”——“立志”可以理解，確立目標嘛，這樣才好找到發力的地方；但是為什么一定要“立大志”呢，不是“平平淡淡才是真”么？
《論語》有云：
取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣。
《孫子兵法》亦云：
求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。
瘋狂英語創始人李陽教英語的一個方法就是用夸張的嘴型來練習，等到正式和人交流時會因害羞緊張等因素而不自覺縮小口型降低聲音，但是因為練習時就很夸張了，現在“收斂點”反而處于正常狀態——通過這種教學手段，李陽也培養出了一批英語大牛。
《把時間當做朋友》的作者李笑來是一個頗有智慧的人，他也強調我們要120%甚至于200%地相信一件事，我們才能真正做到它。
得到專欄《精英日課》的作者萬維鋼教授說的這句話——“我們可以相信任何事情，但一定要信得足夠深刻”——里的“足夠深刻”就意味著“取乎其上”。
之所以要這樣做，其中一個原因在于——人是有局限性的，因為人的主觀性會受到外界干擾的影響，從而處理事情的效果很可能會打折扣。為了抵消人這種不確定性帶來的影響，可以使用機器控制代替人類手動操控。但不是什么事情都可以用機器代替的，這時候就要考慮另外一種辦法，那就是增加冗余，保證即使有不確定的誤差也能夠有效地達到目標。至于增加多少冗余，那就得看總體規模和在這個領域里人控的錯誤率了。
以上是“大志”之“大”的緣由之一。
另一個原因在于“惟其大”才能包羅萬象，才能容納更多不一樣的人事物，才能保證多樣性，才能形成生態系統，才能保持旺盛的生命力。
愿景就像是一個圓，圓的半徑（個人內心的開放程度，包括大腦認知的開放程度）決定著愿景的大小。愿景越大，畫出的這個圓也就越大，就能涵蓋住更多的人的“小圓”或者與之產生交集。這樣，才更有可能“每個人都感覺這個目標與自己有關”——背后的參與感、成就感、歸屬感都會一并迸發在這些“交集”里。
2. 制定清晰的游戲規則
游戲的前提是規則清晰，人人遵守，這樣游戲才有繼續的可能?！狿65
這里是兩個前提：“規則清晰”和“人人遵守”——這是屬于法家的“法”（法令）范疇。
完全可以類比法律，法律條款一定要“界定清晰”，也要保有權威性，有誰膽敢挑戰法律的權威，國家暴力機器就會對其進行嚴厲懲罰。同樣的，在玩游戲之前一定要對游戲規則進行說明，達成共識后再開局來玩，這時候再有人破壞規矩，就要給于合理的懲罰。當然，懲罰的執行需要暴力，而暴力特別耗能，需要足夠的能力和資源才能支撐。
春秋末期的亂象就是——雖然有規則，但是耐不住荊楚大地上的楚國不認可中原這一套規則，打仗時壓根不按套路出牌，打敗宋襄公。因為維系規則的一方慘敗，這種破壞規則的力量就會迅速擴張，最后使得各國都開始亂出牌，規則形同虛設。
這就是典型的不滿足“人人遵守”這前提帶來的后果。
所以，除了要制定出被大多數人真實認可的清清晰化的規矩后，還要培養自己的“暴力權威”，遇到破壞規則的人要有能力去嚴懲對方，不論多大代價。因為“千里之堤，潰于蟻穴”。至于如何嚴懲，程度如何。都可以交給工具，交給算法來判斷衡量。
3. 建立及時的反饋系統
管理者對團隊成員的工作的及時反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對團隊成員的肯定；并能為員工將來的工作指明方向?！狿75
這里有兩個關鍵點——“及時”和“反饋”，前者代表小時延，后者代表自我完善。
及時
之所以要及時，是因為世界上很多事情的效用是隨著時間而遞減的——邊際效用遞減，可以簡單地用冪律模型來考慮。剛開始的邊際效用很高，稍稍行動一點就可以獲得較大受益；很短一段時間后，邊際效用就大幅下降，這時候要比較多的行動才能達到可觀的收益。
反饋
之所以要反饋，是因為不管是人還是組織，一生中大部分時間里是在做著重復的事情——并非是一模一樣，而是指流程相似。重復意味著我們可以有改進的機會，如何改進呢，就必須對真實結果和期望結果進行比較，這比較結果作為矯正誤差的依據——其中這引入的比較結果就是反饋。很明顯可以看到，“反饋”存在的目的是為了逼近期望結果。不斷更新反饋，結果不斷迭代，最后趨近于期望結果——這就是反饋的作用。
“及時的反饋”意味著能夠用較少的資源更快地逼近期望結果，達成自己的目的。
4. 自愿參與的游戲機制
在招人的時候要壞一點，最好將丑話說在前面，比如公司的業務做起來又苦又累，時間長還沒有加班費，但是公司的前景是遠大的，等等。如果說成這樣，還有員工要留下來，那留下來的員工就是與企業目標高度一致的人，這樣的人才可以與企業一起成長，一起改變世界。——馬云，P82
馬云爸爸就是一個懂人性的“好爸爸”，他知道怎么利用“落差”來引導員工合作。
人總是喜歡“越來越好”的感覺，因為這意味著對未來的預期也是更好的。對未來充滿愛和期待，那還會過分在意當下的困難挫折，還會斤斤計較當下的雞毛蒜皮的利益嗎？同時，“逐漸變好”意味著自己的“掌控力”越來越強，這種感覺會引爆自信，使得自己更容易踏上進取型人格之路。
馬云爸爸是通過“落差”來促進員工的正向選擇，不管是什么方法，只要給予了選擇的權利都算具有“自愿”因子。
“自愿”意味著把選擇權交還給員工本人，把對方視為合作者，是一個具有自由意志的獨立個體，而不是依附的臣民或者奴隸。這時候，勞資雙方的關系其實是契約關系，通過契約精神來維系，而簽訂的協議，不過是一種儀式感，一種涉及到自我認識、個人三觀的承諾。為了保證和三觀等內心信念不沖突，我們一般都會選擇履行承諾而不是毀諾。因為，一旦毀諾，自己慢慢也不會相信自己了，這是非常痛苦的一件事情。
以上。
