問題目錄：

1.員工績效管理有什么作用？

2.員工績效管理的原則是什么？

3.年度績效管理與年度績效考核的關系是什么？

4.績效管理與績效工資/獎金有何關系？

5.員工績效管理工作的參與者有哪些？如何劃分職責分工？

6.直接上級如何確定？

7.有多個上級的員工如何進行績效管理？

8.如何制訂業績目標？

9.如何設定績效目標的權重？

10.績效目標制訂時如何確定計分規則？ 舉例說明

11.中后臺部門缺乏量化的考核指標，應該如何確定員工的業績目標？

12.如何制訂品能目標？

13.如何制訂個人發展計劃？

14.實行條線管理的業務單元如何進行員工績效管理？怎樣實現績效談話？

15.在績效考核時，如何確定員工的有權考核人？

16.借調、掛職等特殊員工如何進行績效管理？

17.新入職員工如何進行績效管理？

18.績效周期內發生崗位變動，是否需要重新制訂績效與發展目標書，如何進行考核？

19.目標、指標、目標（計劃）值的區別是什么？

20.為何《辦法》中未對績效考核結果的應用做詳細規定？

21.既然已經有了績效管理，為何還要進行專門的績效管理工作？

22.今年績效管理主要有哪些工作？

23.績效管理到底需要我們個人做什么？

24.預計的工作難點在哪里？

25.支行能提供的技術支援？

具體解答：

1.問： 員工績效管理有什么作用？

答：績效管理作為落實企業戰略目標、促進員工職業發展的重要工具，有利于提高企業的核心競爭力，對于組織、各級管理者、員工都有非常重要的作用。

（1）對于組織：通過目標分解，將員工的績效目標與組織戰略目標緊密相連，保障建行各級機構經營目標實現和業績提高。

（2）對于各級管理者：通過績效管理建立起與員工的正式溝通機制，有效指導和激勵員工更加努力的工作，有利于與員工形成績效合作伙伴關系，改善與員工之間的關系，最終提高所管轄團隊的整體績效。

（3）對于員工：通過績效計劃清晰了解自己的工作目標，通過績效指導與監控獲得上級在工作中更多的指導，通過績效考核和結果運用獲得應有獎勵，通過績效反饋認識自己的優勢和不足并找到合理的改進辦法，通過個人發展計劃實現能力提升，最終促進自身職業生涯的長遠發展。

2.問： 員工績效管理的原則是什么？

答：建設銀行員工績效管理的基本原則包括：

（1）戰略導向、層層分解：員工績效管理首先從全行戰略出發，將全行發展戰略和經營管理目標分解至各個業務條線、各級機構，再由各級機構分解至各個部門、各個團隊，最終落實到每個員工的績效目標，確保員工的工作成果和行為方式與組織目標相一致。

（2）集中統一、分層分類：從全行層面統一績效管理的流程框架、工具模板、考核結果分檔及應用范圍的同時，對于各級機構、各業務條線、不同層級員工在績效目標設置、績效談話方式等方面采取差別化的管理辦法。

（3）重視業績、關注品能：突出工作實績的同時，注重員工的日常行為表現和素質能力。對于不同層級員工，兩者的權重有所區分。

（4）全員參與、持續溝通：績效管理是全員參與的過程，持續溝通是貫穿績效管理整個流程的主線，也是績效管理效果好壞的關鍵。

（5）實事求是、客觀公正：績效管理涉及每個員工的切身利益，因此在績效目標分解、績效輔導談話、績效考核等環節都需要體現實事求是、客觀公正的原則，做到公平公開、以事實說話，讓員工心服口服。

3.問： 年度績效管理與年度績效考核的關系是什么？

答：績效管理不等同于傳統的績效考核，績效考核僅僅是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的管理過程，是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用和績效目標提升的持續循環的過程。而績效考核是管理過程中的局部環節和手段，它側重于判斷和評價，并且只出現在特定的時期，是事后的評價。不能把績效考核和績效管理混為一談，也不能片面地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰略目標相脫離。成功的績效考核不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。

《辦法》中規定的年度績效管理與各級機構現行的一年一度的績效考核制度并不沖突或重復，可將現行的年度績效考核納入到新的績效管理流程中來。

4.問： 績效管理與績效工資/獎金有何關系？

答： 答:績效管理是一個管理過程，是管理者和員工的一項日常工作，重在如何提高員工工作業績和素質能力，績效工資/獎金的發放只是績效考核結果應用的一個方面，并不是績效管理的重點所在，但是績效工資/獎金的發放是否合理和公平也是績效管理成功的關鍵所在。因此，各級機構需高度重視員工績效管理工作，同時科學的應用績效考核結果，合理分配績效工資/獎金。

5.問： 員工績效管理工作的參與者有哪些？如何劃分職責分工？

答：員工績效管理工作的參與者有績效管理領導小組及其辦事機構（人力資源部門）、有權考核部門、考核機構（績效管理單元）、直接上級、上上級、員工。

（1）績效管理領導小組：各級考核機構（績效管理單元）員工績效管理工作最高決策機構，負責審議批準考核范圍內員工績效管理規章制度、考核結果、申訴處理結果等員工績效管理重大事宜。

（2）人力資源部門/崗位：員工績效管理工作的歸口管理部門/崗位，負責制訂員工績效管理制度、組織實施并監督指導機構內員工績效管理各環節的工作。

（3）有權考核部門：即辦公室、財會、法律合規、紀檢監察等相關部門/崗位，與同級人力資源部門共同做好所在機構員工績效管理工作，負責分配權限內的績效目標并在考核時提供績效考核數據。

（4）考核機構（績效管理單元）：即各級機構內設職能部門、支行等，是員工績效管理工作的實施主體，在本級行績效管理規章制度范圍內，制定本機構（單元）員工績效管理實施方案、組織實施本機構（單元）員工按時完成績效管理各環節工作。

（5）直接上級：在員工績效管理中負有第一責任，主要負責分解本團隊目標，并與下屬員工溝通協商制訂績效與發展目標書；負責與下屬員工保持充分溝通，收集員工業績數據和行為表現，并提供持續的績效輔導和幫助；負責組織對員工進行考核評價，并將績效考核結果向員工進行面談反饋。

（6）上上級：承擔相應的審核監督職責，包括審核員工績效與發展目標書，解決直接上級與員工之間的爭議問題，或作為有權考核人對員工進行評價，對員工考核結果進行比對調整等。

（7）員工本人：員工績效管理的最終執行者，負責與直接上級協商制訂個人績效與發展目標書；在直接上級的指導和幫助下，實施個人績效與發展計劃，并及時總結、記錄個人績效與發展計劃完成情況。

6.問： 直接上級如何確定？

答：直接上級應優先選擇員工直接向上匯報工作的對象。在具體操作中，各級機構人力資源部門就直接上級的確定可進行原則上規定，由各績效管理單元績效管理領導小組自行確定，并由績效單元管理員在IT系統中設置確定上下級關系。對于直接上級角色不明確或者下屬員工總量大等特殊情況，可指定或授權特定下屬或職能部門承擔全部或部分職責。

示例：普通柜員的直接上級一般為營運主管，個人客戶經理的直接上級為營銷主管，對公客戶經理的直接上級為網點負責人，網點營運主管的直接上級為網點負責人或營運部經理，網點負責人的直接上級為行長或分管行長。具體設置各行可結合實際情況設定。

7.問： 有多個上級的員工如何進行績效管理？

答：在實際工作中，員工可能存在向多人直接匯報工作的情形，需要根據主次關系確定其中一位為員工的直接上級，但是其他上級同樣履行其管轄范圍的上級職責，包括：在績效計劃期間分別與員工協商制訂職責范圍內的績效目標，合并后組成員工個人績效與發展目標書；績效溝通與指導期間分別與員工保持充分溝通，收集員工業績數據和行為表現，并提供持續的績效輔導和幫助；績效考核階段重點承擔職責范圍內的績效目標的數據收集或測評打分；績效反饋時由主要的直接上級進行統一反饋，其他上級進行協助。

8.問： 如何制訂業績目標？

答：業績目標是績效與發展目標書中最重要的部分，也是最難以制訂的內容，需要員工和直接上級在充分溝通的基礎上協商制訂。業績目標可以是量化的關鍵業務指標（KPI），也可以是定性的關鍵任務目標（KTI）。設置的業績目標要符合SMART原則，即：具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時限的，數量原則上控制在5-10個。業績目標的分解應按照戰略導向、自上而下、由大到小的原則，將上級目標層層分解為下級目標、將宏觀目標細化分解為具體目標。直接上級在分解員工個人目標時，要充分考慮下屬員工崗位職責、完成目標可提供的資源和達到目標可能遇到的障礙等各種因素。

在實際工作中，一些績效目標可以由上級機構或本級有權考核部門統一分配，統一錄入IT工具，員工的直接上級進行協調和審核。

9.問： 如何設定績效目標的權重？

答：各項績效目標應綜合考慮其重要性、工作復雜程度、對組織或團隊的貢獻大小、花費時間多少等因素，并與其他績效目標進行對比權衡來確定其權重。單項績效目標的權重原則上不得低于5%，且不高于40%；各項品能目標的權重設置應重點考慮其與業績目標達成的相關性大小。

10.問： 績效目標制訂時如何確定計分規則？ 舉例說明

答：績效目標總分一般設為100分，評分規則原則上按照計劃完成情況通過特定的公式計算（如：考核得分=計劃完成率*權重*100分）或在標準分值的基礎上進行增加或扣減分，根據需要可預先設定封頂分值和保底分值,也可直接根據有權考核人的評分進行換算，現舉例說明:

（1）正向指標計分規則

示例指標：小企業貸款新增額，權重15%，考核得分上下浮動不超過50%

計分規則：

小企業貸款新增額指標得分＝計劃完成率*15%*100分

（最低得分10分，最高得分20分）

計劃完成率=小企業貸款實際新增額/小企業貸款目標新增額

（2）負向指標計分規則

示例指標：不良貸款額指標，權重10%，考核得分上下浮動不超過50%

計分規則：

不良貸款額指標得分＝計劃完成率*10%*100分

（最低得分5分，最高得分15分）

計劃完成率=2-實際不良貸款額/計劃不良貸款額

（3）市場占比或排名指標計分規則

示例指標1：一般性存款日均四行占比，權重10%，即標準分為10分，假定目標值設為30%，

計分規則：實際值每升降1％加減1分，扣完為止,最多加5分

示例指標2：一般性存款日均市場四行排名，權重5%，即標準分為5分，假定目標值設為第二

計分規則：實際排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分

（4）重大工作事項等定性目標或品能目標計分規則

這些績效目標通過有權考核人評分加權匯總得到，單項目標考核得分=Σ（每個層面有權考核人評分平均值*相應權重）*指標權重。為了評分方便，評分時一般采用五分制或十分制，因此需將考核得分換算成百分制，以便和其他績效目標加總。員工在填寫個人績效與發展目標書時，這類目標的“計分規則”一欄可統一填寫為“有權考核人測評打分”。

（5）其他

如某部門負責人的某項績效目標為：部門內員工績效與發展計劃制訂的覆蓋率為100%，該項目標權重5%，即標準分為5分。計分規則可設定為：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完為止。

11.問： 中后臺部門缺乏量化的考核指標，應該如何確定員工的業績目標？

答： 中后臺部門員工的業績目標一般采用關鍵工作任務（KTI）的形式，在績效計劃階段對于當年度每個崗位需要完成的具體工作任務、工作質量標準、完成時間等具體要求給予明示，平時對工作進程進行記錄，年終對照標準，按照“四個基于”進行考核，即基于職責、基于目標、基于事實、基于數據，盡可能減少主觀判斷；評價標準應體現四個維度，即數量標準、質量標準、效率標準、效益標準。考核方式可以采取有權考核人測評打分。

12.問： 如何制訂品能目標？

答：品能目標選擇首先必須與崗位職責和業績目標高度相關，控制在5-10項范圍內，并分別設置權重。已開發成功要素表的崗位品能目標可直接從成功要素表中選取，產品經理可直接使用三類產品經理素質模型，各級機構也可使用自行開發的各類能力素質模型；對于沒有能力素質模型可使用的崗位，品能目標可從總行已經發文的高、中、初級領導力素質模型中選擇。

與業績目標類似，品能目標可由員工和直接上級協商制訂，但考慮到管理上的便利性以及員工對于該項工作還不熟悉，各級機構現階段可以根據工作實際由人力資源部門或各績效管理單元統一設定員工的品能目標。

13.問： 如何制訂個人發展計劃？

答：個人發展計劃由員工和直接上級協商制訂，在討論分析長處、不足以及當前和未來發展需要的基礎上，選擇2-3項擬加強或改進的能力作為發展目標，并制定具體的行動計劃。個人發展計劃體現直接上級對下級長期發展的重視，有利于員工職業生涯規劃和發展，雖然現階段不作為考核內容，但是各級管理者和員工本人都需要高度重視。

在具體操作中，需要發展的能力素質可從相應的素質模型中選取，也可以是自行協商的其他與當前和未來工作高度相關的知識技能或能力素質。在行動計劃中，需要體現直接上級對員工發展計劃的指導和幫助，并提供資源保障。

說明：個人發展計劃在系統中是可選擇設置項，員工可結合本人實際情況選擇是否填寫。系統不做強制性要求。

14.問： 實行條線管理的業務單元如何進行員工績效管理？怎樣實現績效談話？

答：實行條線管理的業務單元的員工績效管理一般由條線內的上級機構組織實施，如涉及到多個上級的情形，需明確一位作為員工的直接上級。條線管理可能會帶來異地的問題，因此績效談話等工作可以電話或書面等形式靈活處理，各條線需根據《辦法》制訂本條線員工績效管理的實施細則，對可能涉及的相關特殊問題進行明確。

15.問： 在績效考核時，如何確定員工的有權考核人？

答：有權考核人可由直接上級建議，上上級進行審核，或由績效管理領導小組統一審定的程序進行確定。確定的原則包括：一是誰管理誰考核；二是需了解員工的績效表現，并能客觀獲得考核事實或數據；三是以直接上級和上上級為主，其權重和不低于50%；四是以了解其績效完成情況的同級同事，以及熟悉情況且能夠客觀評價員工績效水平的內外部客戶為輔。

在具體操作中，品能目標的有權考核人可由各級機構人力資源部門或各績效管理單元進行原則性規定或在IT系統中統一設定；對于需要測評打分的定性業績目標可由其直接上級建議或提名，各績效管理單元統一安排，并在IT系統中進行設定。

示例：定性目標測評中，柜員的有權考核人可分為：平級：其它柜員；上級：營銷主管、營運主管；上上級：網點負責人。營銷主管的有權考核人可分為：下級：本網點柜員、個人客戶經理、對公客戶經理；平級：營運主管；上級：網點負責人、個人條線部門負責人；上上級：行領導、分管行領導。

16.問： 借調、掛職等特殊員工如何進行績效管理？

答：在績效考核方面，《辦法》對借調、掛職等特殊員工的績效考核進行了比較明確的規定，即：長期在系統內或系統外單位借調、掛職、扶貧、援邊的員工，由實際工作單位根據其工作情況提出考核結果建議或工作鑒定，原單位績效管理領導小組或人力資源部門經過審核后確定其最終績效考核結果。

對于績效計劃和績效指導與監控，實際操作中，可以時間為界限分別管理，對于當年度在系統外工作九個月及以上的員工，可按其在外工作單位的有關規定進行績效管理，九個月以下的需按建行有關要求制訂績效與發展目標書，并開展績效談話等；對于系統內借調或掛職的員工，借調或掛職時間超過三個月的員工，由現工作機構進行績效管理；借調或掛職時間不足三個月的借調員工，應由原所在機構進行績效管理。

17.問： 新入職員工如何進行績效管理？

答：考慮到全行管理現狀的多樣性，《辦法》未對新入職員工的績效管理進行硬性規定，由各級機構結合本機構工作實際在實施細則中進行明確。

一般來說，新入職員工一般有一年見習期或半年試用期，在此期間，新入職員工多在基層機構進行輪崗鍛煉，各級機構也會制定相應的輪崗鍛煉管理辦法，并指定專門人員進行一對一輔導培養。因此，新員工的績效管理可能不注重績效計劃，但是更加注重績效溝通與指導，直接上級在績效管理中應該承擔更多的責任。在新入職員工的試用期或見習期，原則上也需要對其進行績效考核，并比照本級機構績效管理辦法得出其績效考核檔次結果。

18.問： 績效周期內發生崗位變動，是否需要重新制訂績效與發展目標書，如何進行考核？

答：《辦法》對績效周期內發生崗位變動的員工的績效考核進行了明確規定，即：績效周期內發生跨機構或部門崗位變動、正式借調和掛職等情形的員工，滿三個月的，原則上以現所在單位考核為主，征求原單位意見后評定其年度考核結果；不滿三個月的，以原單位考核為主，征求現所在單位意見后評定其年度考核結果。前者需按新崗位重新根據流程制訂績效與發展目標書，后者不需要重新制訂績效與發展目標書。

在績效管理IT工具中，若崗位變動后還在原單位進行考核，則暫時不需要調整員工所在的績效管理單元，待考核完畢后再作調整，并重新設定直接上級；若需重新制訂績效與發展目標書，則由人力資源部調整其所在的績效管理單元并重新設置新的直接上級后，員工即可按照既定程序重新制訂績效與發展目標書。

19.問： 目標、指標、目標（計劃）值的區別是什么？

答：在績效管理中，目標是指一定時間內組織或員工的績效計劃要達到的一個目的，是努力和改進的方向；指標指衡量目標的單位或方法，即為傳統意義上的KPI；目標（計劃）值是指各項指標期望完成的具體、可量化的水平。三個概念中，目標的概念最為廣泛，其包括了具體考核指標、指標目標（計劃）值等信息。舉例：某員工的一項績效目標為：提高風險管理水平，衡量指標為：不良貸款率、貸款分類偏離度等，目標（計劃）值為：1.5%、0.2%。

20.問： 為何《辦法》中未對績效考核結果的應用做詳細規定？

答：考慮到各級機構的管理狀況不盡一致，因此《辦法》對于績效考核結果在薪酬福利、崗位變動、職務晉升、培訓、勞動關系管理等方面僅僅進行了原則性規定，各級機構需在制訂實施細則時明確規定以上幾個方面的具體應用范圍，且在其他相關配套辦法中明確說明。

21.問：既然已經有了績效管理，為何還要進行專門的績效管理工作？

答：全行今年推動的績效管理工作主要是完善績效考核系統，把績效考核過程化、動態化。建設銀行總行在人力資源管理系統下開發了一套完善的績效管理系統，已經做到了從一份績效考核計劃開始到計劃結束全流程的信息化管理。此次績效管理工作旨在推動全行績效管理的系統化工作，通過學習、培訓、實踐，讓每一位員工都能夠熟悉和使用績效管理系統，把績效管理系統用起來，真正為我們日常的績效管理工作服務。

22.問：今年績效管理主要有哪些工作？

答：一句話總結我們正在進行的工作，就是把日常的績效管理工作轉移到新的績效管理平臺上來，在系統全流程上實現：績效計劃分配；個人績效管理全流程的記錄和錄入；上級對所轄全員的績效計劃、談話記錄的審核和監督。

1）完成績效單元管理員的招募以及操作培訓。

2）啟動全行的績效考核計劃。

3）全行完成計劃制定、談話錄入。“一人一表”、“三次談話”錄入驗收 。（9月30日）

4）完成全行績效管理全流程操作。

23.問：績效管理到底需要我們個人做什么？

答：一人一表：績效任務分配。主要責任人為各部門領導，各績效單元管理員。全行根據2015年綜合經營計劃的要求，把任務分解到個人 ，由直屬上級對任務進行分配，單元績效管理員協助員工對任務進行系統錄入，進行單元層面的考核。

三次談話：全年績效計劃從指定到結束需要直屬上級與員工進行期初、期中、期末三次談話，督促員工推進績效計劃的發展。

24.問：預計的工作難點在哪里？

答：績效考核指標分解，一人一表制定 。一表是指績效計劃書，個人根據所在部門的任務分工進行績效計劃書的制定，這一制定過程需要以全行經營計劃分配到部門的KPI考核、以及相應KTI、KBI為依據，不能虛高，也不能過低，做到績效考核能夠起到考核激勵的作用。

系統操作。建設銀行人力資源管理系統中的績效管理系統從今年起開始使用，全行人員需要全員悉知各績效考核角色分工和系統設定的多種功能。

25.問：支行能夠提供的技術支援？

答:（1）微信群建設，完成全行績效管理員的微信群建設，做到信息的及時傳達和溝通，信息資料的及時共享；

（2）支行培訓會、針對績效管理員的現場培訓；

（3）下網點現場指導。如需相關指導，支行人力部會安排績效專員下網點指導績效計劃推進。