“什么是自傳播的ToB產品？做自傳播，是一個典型的有ToC味道的說法。我們這兩年做ToB，越來越講究從客戶視角、管理視角切入到用戶視角，ToB產品是怎么賺錢、怎么做項目、怎么產品化、怎么做交付、怎么做服務的？大家可以看到一些思路……”
“如何打造可自運營的ToB產品？我認為釘釘是一個自運營產品。ToB產品有非常強烈的行業化特征，不同行業不同階段的企業有著截然不同的需求。釘釘服務各行各業，給客戶可自運營的能力非常重要?！?/b>
今年10月13日，釘釘將召開未來組織大會，刷新對未來組織趨勢的判斷。大會前夕，阿里巴巴集團副總裁、釘釘總裁葉軍做客混沌。在本次課程中，葉軍從ToB產品的第一性原理出發，以“ToB產品如何自傳播”為題，結合釘釘上千行百業的數字化實踐，分享釘釘這款現象級產品對于ToB的理解。
文|葉軍 阿里巴巴集團副總裁、釘釘總裁
為什么中國ToB又火了？
釘釘投資了很多公司，應該是目前中國最大的SaaS生態集中地之一。所以我最近見了很多公司，并明確地感覺到很多企業的估值在上升。
衡量一家ToB企業的估值最核心的指標是哪幾個？
第一，毛利率。一般ToB的產品毛利率都在50%之上，這跟ToC截然不同，ToC的毛利率能做到5%已經很高了。
第二，復購率。ToB的產品每年是否有50%的復購。
第三，續費金額增長率。有的企業叫ARR（會計收益率法 Accounting Rate of Return），有的企業叫Up值。其實就是看第一年花了100塊錢的用戶，第二年是選擇不花錢、花50塊還是花150塊。
毛利率、復購率、續費金額增長率，這三個指標非常重要。如果這三個指標全部都大于50%，我們會認為這是一個非常好的ToB的業務。
這兩年我們可以看到越來越多這樣的企業出現，我自己最近走了好幾家公司，跟這些CEO交流，體會到了他們的洞察力和對市場的感知力，所以這次ToB的火跟10年前、20年前的火有很大差異。
除了SaaS本身業務的發展，現在還有一個大背景，消費互聯網行業高速增長的時間窗口已經過去了，越來越多的資源正在流向產業互聯網。
為什么要流向產業互聯網呢？因為我們傳統產業互聯網的很多產業、很多崗位、很多業務，都需要數字化的幫助。哪個行業最缺數字化、最需要幫助，它們主動尋求改變的愿望就越強，這是現在ToB的一個現狀。
國外很多市值很高的ToB公司。Adobe、Salesforce、Shopify這些大家應該都很熟悉。還有Square、Intuit、Zoom、Service now等等，Service now從原來IT資產管理的自動化做到低代碼，市值接近千億。
這些公司可以分下類，有支付類、電商類、財稅類、企業內部管理類等等。這些企業在國外市值都非常好，但為什么在國內就找不到同類的公司，或者有但是規模很小呢？
ToB的模式不是每個都能在中國出現的，有的在美國、在國外可以做得很好，但在中國很難，因為中國有很好的消費互聯網的基礎，比如淘寶、天貓、京東。
中國的ToB行業發展跟國外有非常大的差異，但這兩年發展為什么會加快了呢？因為國內的人力成本在提升，換句話說，勞動力人口在下降。人口紅利的消失會帶來整個產業結構的巨大變化。
我們已經進入到移動互聯網時代，這是另外一個原因。國外ToB業務都是傳統PC時代的產物，但是中國其實已經跨過了PC時代，直接進入到移動時代。所以越來越多的公司管理者，天然接受了移動辦公的理念。
ToB這幾年在高速地增長，那ToB的業務跟ToC到底有多大差異？
了解二者的差異是我們對這個行業、這個產品有一個較好理解的前提，也是讓大家能夠在ToB高速發展的窗口期能找到機會的一個前提。
第一，ToB產品的使用者、決策者和買單者往往是不同的三個人。
ToC產品的使用者、決策者、買單者往往是同一個人，而ToB產品需要三個角色共同來決定，而且每個人的意見都很重要。這就要求我們在設計產品的時候，不能只關注某一個人的想法。
第二，ToB的決策周期非常長。
釘釘跟一家大型保險企業聊合作，用了接近整整一年時間，才終于決定啟動這個項目。這對ToB來說是一個常規的周期，ToB的決策得有耐心。
第三，ToB的轉化鏈路非常長，需要長期溝通。
ToB是雙方聊完以后你先免費用產品，你喜歡我們再談。ToC不一樣。對ToC來講，用戶最好在5秒鐘之內完成從搜索頁面到購物車再到支付的一系列操作，一秒都不要卡頓，每一秒卡頓都意味著整個流程的阻斷。
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什么是可自傳播的ToB產品？
自傳播就是做產品的第一性原理。我相信每個人都聽說過第一性原理，我們也很關注這個，就是說做東西不能為了賺錢而做，到底什么樣的事情是你要堅持的，遇到矛盾的時候該不該做，哪個先做，總要有一個判斷標準。
我們自己抽象出的標準是：讓用戶解決同樣的問題比原來更方便。在ToB這個賽道上，去發現客戶的需求，并去創造新的產品滿足這些需求的機會還真的挺多的，如果你能發現這樣的機會，讓產品能夠自傳播，這事兒你就成了一大半了。
怎么叫自傳播呢？我這里有一個標準。ToB的特點就是要有計劃性，時間對于ToB來講非常關鍵，完成一次傳播是有時間限制的，所以如果你認為自己做了一個好產品，請問你有沒有能力用一頓飯的工夫跟坐你隔壁的兄弟完成產品種草？
評價一款ToB產品做得好不好，我認為你賣了多少錢，有多少用戶都不重要，重要的應該是NPS，就是凈推薦值。沒有NPS，用戶量再大都沒有意義。
一個產品的用戶增加，不是花錢買流量、投廣告，最后把用戶引進來，而是要看你的用戶愿不愿意主動回訪，愿意幫你推薦、把用戶帶進來的才叫有效用戶。
如果你的產品不具備這樣的能力，我建議你踩踩剎車，不要發展業務了，趕緊把產品自傳播的心智找到。
那ToB 產品如何自傳播呢？
第一，確認產品是否存在明確心智。
舉個例子，根據大概一年前的數據，阿里集團有6000塊左右的屏幕分布在各個會議室、電梯間等。當時我在阿里的企業智能事業部，我就跟團隊提了個想法，說這些屏幕有點浪費，能不能把公司最新的政策、各個部門的業務進展放在上面。
當時很多人跟我講，這個東西不靠譜，不要去搞。我說這不是功能性問題，而是心智問題。
對于阿里這樣有幾十萬人的企業來說，管理難度是非常大的。CEO說的話可能一線同學都聽不到，哪怕聽到了也可能是被解釋了太多次的另外一種聲音。能不能讓一線同學直接聽到CEO的聲音？我認為這是一家大型企業一定要解決的一個心智問題。
為了解決這個心智問題，我們把這些大屏幕全部換成了類似于分眾傳媒的屏幕，做了一套系統，輪播各種圖片，每天3張。后來整個集團都來搶屏幕的使用資格，問能不能把自己部門的進展放上去，能不能多放幾張圖片。我說不行，一共只能有3張圖片，一旦多了以后就沒有價值了，多了就沒有心智了。
我跟我的團隊經常講，匯報的PPT，一頁不能超過兩種字體，因為超過兩種字體聽眾就不知道該看哪里。心智是讓所有人聚焦到一件事情上。
第二，建立差異化的產品力。
這是一種定位。比如每家公司都有一個年終獎系統，每個系統都不一樣。我們就做了一個叫e表人財的系統。這個系統一年只用一次，就是阿里集團每年年底發年終獎的時候。ToB系統的使用頻率非常低，但少了它也不行。
我們發年終獎時會給每個員工進行人才盤點，這個人有什么樣的潛力，是什么樣的發展趨勢，都在那個系統上一次性完成，然后把年終獎分好。這就叫差異化的產品力，以后一想到年終獎，就有人想到這個系統。
第三，過渡平滑、可兼容、利舊。
釘釘在今年的1月份發布會上發布了新版本PC6.0，發布之后被罵得很慘，因為我們做了兩項改變，沒有兼容以前的舊習慣。
有一項改變是以前放在左邊的釘釘PC端的搜索框，現在放到了正中間。我們認為這是一個非常高級的設計，代表釘釘搜索框可以搜索所有東西，但是用戶告訴我們，不要跟我扯這些，以前不是在左邊嗎？現在怎么找不到了。
我們后來想想確實做錯了，因為沒有利舊，連個提示信息都沒有。我們太驕傲了，認為用戶只要按照我的想法來就好，但其實不是，我們應該向用戶學習的。
所以對于ToB的產品來說，一定要遵循平滑過渡的原則。因為ToB產品的背后是一個信任問題，因為很熟悉，用得很習慣，所以不想改變。
但ToC就不一樣，你巴不得它每天改版，以后感嘆哇今天又變了。其實里面賣的還是一樣的東西，但你會覺得好像每天都在創新。這就是ToC和ToB的巨大差異。
如何打造可自運營的產品？
自傳播是用戶愿意主動為此做傳播，用一頓飯的工夫完成產品種草。自運營是非標準化，提供底座，留運營配置機會給到對應業務部門或企業。
ToB的產品一定要具備自運營的能力，如果用戶不能自運營，全部都得你來定義規則、做好配置，那這就是傳統SaaS，中國這么多年SaaS都很難做起來，就是因為自運營的能力不夠。
我們做了釘釘搭之后發現越來越多的企業在釘釘上開發應用。以前談到釘釘，大家說來聊個天、建個群組，會想到審批流、考勤、打卡、工資條。現在不是，千奇百怪的應用都有。因為各行各業的信息化、數字化需求都不一樣，所以我們能做的不是教用戶怎么自我管理，而是給他提供可自運營的基礎設施。
有個客戶跟我說釘釘搭太好用了。他自己搭了一個財務系統，很驕傲地給我看。我有一種熱淚盈眶的感覺。因為感覺做了一件非常有意義的事情，對客戶產生了幫助。
我覺得每個SaaS系統都應該這樣。Shopify、Magento之所以發展得很好，是因為它們自運營的配置能力非常強，不是一成不變的。所以做好自運營才能有自傳播，這是產品的能力，每個ToB產品都應該是這樣的。
打造自運營產品有三個要點：
第一，和企業客戶共創。
跟各個客戶的共創非常重要。什么叫跟客戶共創？共創不是每天跟客戶在一起就行的，你要理解他。
前兩天有客戶說要從我們廠采購1000雙鞋子，那采購1000雙鞋子是不是應該給他便宜點，打個九折可不可以？那如果要采購10萬雙鞋子呢，你們愿意給他打幾折？八折？七折？其實是不可以的，因為客戶它根本沒有這個產能。你采購10萬雙鞋子，我肯定要加價的，因為我的員工要加班，加班就需要給加班工資。所以九折不行，反而要再加10%的價格。
所以很多事情我們都是想當然，認為理應是那樣，覺得自己對客戶已經很了解了，但其實不然。
第二，堅持最小閉環。
沒有考慮實際用戶在真實使用中的感受，你就找不到那個最小閉環。
舉個例子，對工廠來講最擔心的就是設備壞掉，無法制造產能。東方日升工廠里面有很多太陽能設備，所以以前有人專門盯在設備后面進行維修，現在他們用釘釘做了個搶單系統，設備壞了就上報系統，報完以后工廠里面所有的維護員都可以搶單。搶完單以后5分鐘之內解決問題，績效就算你的。
這個工廠的CIO叫伍學綱，非常有創意。他說他是從我們互聯網公司學到的，但我覺得他把搶單系統應用到設備維修巡檢的場景里，已經超越了互聯網公司的理解力了。
數字化它已經不只是做一些大型的改造，而是從一些小切口入手也能夠解決一些問題，然后贏得公司的信任、員工的信任，從而有機會去開展更多的工作。
第三，要有行業Knowhow(隱性知識)。
ToB它要的不是一個簡單的功能，它要的是進去行業好好理解、體會，再做一套方案出來，要能解決最后一公里的需求。
我前段時間去了寧波一家做釣魚竿的工廠叫海伯精工。他們公司是做釣魚竿跟復合弓的，生產線上有七八百人，我就到現場去，看他們怎么用釘釘。每完成釣魚竿的一個小零件，比如轉輪、鍍膜，或者在機床上做個動作，比如拋光，他們都會在釘釘上進行報工。一般的IT公司這么多年都沒創造這樣的系統，是工廠里面的工人創造了這樣的系統。
行業化要有對行業的理解，對客戶的理解，角色的理解，戳向核心需求，有針對性地解決關鍵問題，然后持續跟進服務。
釘釘的目標是讓生態賺錢
ToB的生態非常關鍵。
為什么ToB要做強生態？一個公司在產業鏈中是很難獨立存在的，這是ToB業務的特點。極少數獨立存在的ToB業務也都非常危險，因為網絡聯結越多，結構越穩定，而你卻不在那個網絡里面。就像你的人際網越寬廣，信息量就越大，就很難被單一信息帶偏，決策就越全面。ToB的業務也這樣，你不會受單一政策的影響。
那么釘釘的目標是什么呢？讓釘釘上的生態賺錢。如果釘釘上能發展出100家市值100億人民幣的企業，你們覺得釘釘值多少錢？釘釘已經不是一家靠自己去賺錢的公司了，而是讓更多的人在釘釘上成功，讓更多的企業因為釘釘而不一樣。
昨天釘釘一個五六年的老客戶跟我說，他們公司全套的管理設施包括人事的、財務的、行政的、IT的、資產領用的都在釘釘上，員工的日報、周報數據也全在上面，如果他在釘釘上購買的這套東西全部消失了，公司就沒法管理了。他說他離不開釘釘。所以我們也覺得壓力很大，因為釘釘做不好會影響很多企業。
目前釘釘上像這樣的生態有很多，我們有非常豐富的生態類型。我們有硬件的生態、內容生態、應用和小程序生態、低代碼開發生態、服務的生態、交付的生態。
所以說，有很多很多的生態在幫助ToB的產品通向成功。但作為一個ToB的產品要有自己的堅持，要進行取舍，不能什么需求都接進來，你的心智不能丟。
比如說，前兩天還有個同學找我，說有個生態對我們釘釘非常認可，能不能在釘釘上面做一下推薦，把這個產品放到前面去。我說這個事我們也不干，為什么呢？因為我們其實是沒有權利去改變它的排序的。這和淘寶還不一樣，淘寶有爆款產品，改變產品排序是為了讓用戶更好地挑選，提高決策效率。
但釘釘應用廣場上軟件系統一共就這么一兩千個，讓感興趣的人好好挑唄，一排序別人就覺得這里面滿是商業的味道，就不是以用戶為中心、不是做這個事情的初衷了。
服務好生態不是把它排在前面，而是讓生態能夠得到更多的API（應用程序接口），能夠讓它更好地觸達用戶、更好地得到用戶的反饋，讓用戶跟生態之間建立很好的一個評價體系。這是我們應該干的工作。
另外，生態專注于把它的工作干好，我們也不要去搶生態的工作。
無論你是做平臺型的、服務型的、產品型的、交易型的ToB產品，我認為都需要有生態的循環、態度和行動，讓客戶能夠得到更加貼心的服務。
最后，就是一定要把價值做深。
時代不一樣了。20年前稍微做點事情都有人買單，現在簡單的事情都做完了，我們要花大量的時間去洞察客戶的需求，幫客戶提升生產制造效率，促進產業發展，幫助他們全鏈路數字化、使用工具更普惠。什么叫普惠呢？就是大企業能用的信息化的能力、ToB的產品，讓小企業、中小企業，甚至個體戶也能非常低成本地享用。
我認為這是真正讓我們感到Easy&happy的根源。我們要讓工作變得更高效，讓企業的每個員工感到更加快樂、更被尊重、更被認可。這是我們做ToB產品在心智層面的思考，而不僅僅是完成一個功能。如果沒有心智，功能是沒有靈魂的。我們每一個產品的設計，每一個細節的考慮，都要有人性的思考，只有這樣，ToB產品才會有生命力。
