【美】格雷戈里·P·謝伊 凱茜·A·所羅門
引言 變革為何失敗
2016-11-22 22:42:06
老鼠和奶酪，或是企鵝和冰山之類。很多關于變革的熱門書籍都從心理學角度出發，重點分析人及其內心的狀態或動機——他們對這兩方面分析得都很好。這些想法很重要，也都是非常有用的。然而，如果只考慮這個心理學角度，就會形成一種觀念：任何組織變革成敗的關鍵都在于激勵組織中的個體成員，而相應的，領導者的首要任務就成了鼓舞士氣。
2016-11-22 22:42:32
然而，我們認為這種歸因也許是錯誤的，只有重新尋找人們抗拒的真正原因，用新的方法讓員工放下抗拒，才有可能成功實現變革。
2016-11-22 22:42:50
變革失敗也未必是缺少承諾的問題。你也可能遭遇或大或小的變革失敗，即使你做得很正確。你發現了問題；你分析了環境；你培養出了緊迫感；你切實感受到了變革的需要；你做了（一遍又一遍的）說服工作，制定了戰略，整合了力量。然而，變革還是沒有發生。無論是設計還是執行，它仍然是與組織的日常運營脫節的。
2016-11-22 22:43:16
我們認為導致變革失敗的原因有兩個：
1. 領導者給出的變革目標模糊抽象：例如，“改善護工與病人及家屬的溝通”或是“提高利潤率”，這樣的說法對不同的人可能有不同的含義。領導者沒有具體說明要做什么，或是如何改變。他們沒有關注組織變革的關鍵：個體行為準則。
2. 領導者低估了工作環境對于變革的促進或拖延作用。很多變革項目都沒有兼顧工作環境的統一設計。環境的一方面可以讓員工做出改變，而其他方面可能又使員工墨守成規。
2016-11-22 22:44:41
首先，在本書中我們介紹如何看待期望行為（desired behavior）；其次，引導你一步步了解如何運用8個變革杠桿（8 Levers of Change）設計工作環境
2016-11-22 22:47:15
最后，關于如何閱讀本書，我們有一些建議：請選擇一個你支持、領導或是參與過的失敗的變革項目，做一套筆記，寫下來你認為該項目為什么會失敗，放在手邊備用，然后，另外再做一套筆記，為你現在希望實現的一個重大變革建立一個檔案。
2016-11-22 22:47:34
然后，在閱讀本書的過程中，對照并擴充你自己的兩套筆記。用你的親身經歷來檢驗本書的內容，失敗已經過去，美好的未來開始展現在你面前。我們相信會是這樣。
第一章 你說想要一場革命——關注行為，改變工作環境
2016-11-22 22:50:24
變革方案中并沒有明確指出公司在運營或工廠層面期望看到哪些行為改變。沒有清晰的最終行為狀態，不可避免地會導致缺乏重點。
注: 培訓也要關注行為變化
變革的關鍵是領頭羊，對吧？
2016-11-23 07:08:54
對于改變大型組織或是組織中的大型部門來說，這種領頭動物理論是極不充分的。
2016-11-23 07:09:11
公司的領袖并不是跟群體身在一處。他只是通過網絡會議或視察的方式短暫出現——就像湯姆·基廷的“路演”一樣。很快，員工對他的印象就模糊了，誓師大會的橫幅也撤掉了。工人、經理，甚至高管都會環顧四周，看看環境是否有改變，那些過去使他們的世界運轉良好的經過檢驗可靠的行為是否還行得通。
2016-11-22 19:58:51
答案是，去改變那些你想改變其行為的員工周圍的工作環境，這其中蘊含著實現成功的嵌入式持續變革的關鍵：改變環境，則員工會去適應它。
2016-11-22 20:00:24
因此，設計一個要求不同行為的工作環境，然后專注于幫助員工去做他們非常擅長的事情，即讓他們去適應這一新環境。設計出能夠激發期望行為的工作環境，你就已經贏得了變革之行的一大部分
從環境著眼
2016-11-22 20:30:02
任何嘗試過開始或堅持運動養生的人都知道，任何一個簡單、直接且毋庸置疑的有益的行為改變，都需要同時進行其他改變。這里的挑戰并不是如何明確期望行為——例如，每周運動至少4次，每次至少30分鐘；也不是對其益處的理解——例如，可以降低血壓，使人更健康，也許更長壽。這里的挑戰是指要在試圖改變的這個人周圍重塑一個世界，這意味著人際關系、工作、飲食習慣、時間安排、生活方式、反饋或信息、測評、獎勵、技能和支持體系等都要改變
2016-11-22 20:32:05
《意志力：關于專注、自控與效率的心理學》（Willpower：Rediscovering the Greatest Human Strength）的合著者約翰·蒂爾尼（John Tierney）認為，在制訂新年計劃的人中，有1/3到一月底就放棄了，而到了7月，有一半人都忘了最初的計劃。如果只依靠你的意志力，你成功的勝算恐怕不大。
2016-11-23 07:10:29
。Fitbit開發出了一種成功的業務模式，它提供的減肥健身的方法就跟剛才我們討論的方法是一致的。Fitbit是一種監測身體運動、卡路里攝入、體重和睡眠的輕型電子設備，它能夠持續地測量和更新，而且易于查看和下載測量的數據。使用者如果參考這些信息去做一些更有益健康的決定，就會得到獎勵（成績獎章）。用戶很容易掌握使用這個設備所需的技能。制造商提供在線支持，而用戶社區也蓬勃發展，既相互支持又相互競爭。換言之，一項不大的技術創新通過綜合改變用戶的環境提供了改變用戶行為的機會。
2016-11-23 07:12:29
本書的大部分內容都在討論如何創造一個均衡統一的環境，可以推動變革的實施，并植入期望的組織變革。然而，僅靠改變工作環境幾乎不能實現期望的變革，必須首先認真考慮，并且明確期望看到哪些行為改變，再依次有目的地改變工作環境?！?/p>
關注行為
2016-11-23 07:12:49
如何增加成功實現變革的可能性呢？答案是，確切地定義你希望創造出什么樣的成果，并且在定義時盡量多使用具體行為、少使用流行術語。像“增加部門間溝通”或“加強前后臺合作”這樣的說法聽起來很入耳，但總是讓人越聽越糊涂，而不是越聽越明白。
2016-11-23 07:13:26
改變組織歸根結底是改變人的行為，那么在復雜的組織機構中，工作環境的設計，或是系統的設計就會驅動人的行為改變。
目標與執行相結合
2016-11-23 07:14:07
要實現成功變革，就要時刻牢記以下兩條原則：
1. 關注你所期望的員工行為。
2. 設計相應的工作環境去促發這些行為。
2016-11-23 07:14:29
行為是連接戰略與行動，目的與實施的那根紐帶，行為構成了公司文化。
第二章 用情境 描繪你想要什么
2016-11-23 07:16:11
簡言之，卡施泰特希望宜家生產的各種實用產品進入千家萬戶，而顧客在生活中也能體會到這些產品在自己家里的價值。實際上，他希望高管團隊把宜家寫進顧客的故事中，而且，由于將產品特色寫進去，使得顧客的故事更加美好，這是個絕妙的主意
擬定方向
2016-11-23 07:18:28
大膽的變革行動往往比漸進式的變革更容易成功，因為大膽的變革強迫——或應該強迫——變革領導者進行系統性思維，不僅考慮流程，還要考慮實施流程的員工
2016-11-23 07:18:48
姆·基廷只預見到了未來的一半需求。他能看到供應鏈像制造精美的瑞士表一樣運作，但是他忽略了讓項目運轉的“零件”是人，而不是齒輪彈簧。成功地實施大范圍變革要求成功地改變員工的普遍行為模式，而這種行為模式的形成是大量員工對周圍環境影響做出反應的結果。變革就從這里開始。
2016-11-23 07:19:17
哪些組織成員會對實現你的目標做出最大貢獻？不要只想著高管團隊，目標是要考慮基層的成員。頭銜和職位描述不重要，重要的是作用和行為。
關注行為，模擬情境
2016-11-23 07:21:20
。要讓這個情境變得鮮活，就要強迫自己寫出細節，尤其關注以下方面：
·人員。想象你是所在組織中一個具體崗位上的一位具體員工，例如，哈洛倫當地一家制造廠的采購代理，患者服務部門的護士長，或是芝加哥交通管理局調度部的工程師。變革對那個人的日常工作或特定的一系列活動會產生怎樣的影響？那個人今天做了什么事？明天她/他做的事會有什么不同？
·流程圖。畫一張步驟清晰的流程圖，幫助你描述設想中的變革。先發生什么？然后發生什么？誰會采取什么行動？
·故事。站在焦點人物的角度來講這個故事。用第一人稱來講述：“我是一名采購經理，今天早晨來上班時，我收到來自銷售部的內部客戶的緊急信息……”你會說什么？接下來你會做什么？你會和誰談話？你會詢問和得到什么信息？形式如何？
·道具。為設想中的勇敢新世界模擬一個報告、儀表板或者會議日程。其本身的具體內容并不重要，主要是為演示之用。例如，如果你是負責醫院住院部的護士長，就模擬在應用新工具后每天早上收到的數據。如果手中有一份模擬報告，就更容易與“變革目標”（即期望行為的執行者和控制者）討論期望的變革是什么，以及同等重要的——需要發生什么才能推動變革，使其在部門內扎根。
2016-11-23 07:21:46
構建情境的工作怎樣才算充分？在此可以采用帕累托原理（Pareto Principle）——你是否已經準確地描繪出了變革的20%，而且你相信，有了這20%，另外80%就會隨之而來？如果是，那么就往下推進。如果不是，那就進一步擴充情境，或者構建一個新情境。
2016-11-23 07:26:22
。醫院管理層希望先對新的規劃進行小范圍試驗，因為第一次大膽的變革使他們認識到，變革需要謹慎實施，而且需要更多資源
第三章 8個變革杠桿——設計工作環境
2016-11-23 07:27:16
實際上，要改變員工在工作中的行為，就要改變他們從工作環境中接收到的各種暗示，無論形形色色的領導者是否站在他們面前，他們每天都會收到這樣的暗示
2016-11-23 07:27:46
孔子曰：“君子之德風，小人之德草。草上之風，必偃?！比欢L吹一陣就過去了——然后呢？然后又回到之前的環境中，曾經的暗示重新得勢，而草又直了起來，那些隨風而逝的力量并未能改變什么。
2016-11-23 07:27:58
整個工作系統由8個環境因素構成，包括從環境布局到掌握的技能再到獎勵等多個方面
杠桿1：組織
2016-11-23 07:29:21
關于杠桿1：組織，需要考慮以下問題：
·你能如何改變組織結構圖？包括增減職位，或改變組織中的職位匯報關系。
·你希望哪些群體或角色間存在緊密的聯系？其聯系的緊密程度如何？在目前的正式組織結構中，哪些人被“綁”在了一起，哪些人被分開了？
·哪些方面、什么程度的橫向整合需要結構性支持？例如，哪里可能適合矩陣結構？
·臨時團隊或項目團隊可能起到什么作用
·哪些會議或會議體系需要改變？團隊章程或成員是否應該改變？哪些會議應該取消？
杠桿2：工作場所設計
2016-11-23 07:31:44
關于杠桿2：工作場所設計，需要考慮以下問題：
·要實現期望的行為改變，你可以對員工位置做怎樣的調整？你是否會贊成設計員工位置的變革（誰靠近誰工作）？實體空間的改變將如何促進交往、合作或是整體的互動？
·虛擬空間或電話空間的改變會如何促進交往、合作或是整體的互動？社交軟件、視頻會議或手機應用都將起到什么作用？
·員工需要何種工具去實施變革？
·技術上的改變如何影響員工在工作中的表現？
·要實現期望的行為改變，你可以對員工位置做怎樣的調整？你是否會贊成設計員工位置的變革（誰靠近誰工作）？實體空間的改變將如何促進交往、合作或是整體的互動？
·虛擬空間或電話空間的改變會如何促進交往、合作或是整體的互動？社交軟件、視頻會議或手機應用都將起到什么作用？
·員工需要何種工具去實施變革？·技術上的改變如何影響員工在工作中的表現？
杠桿3：任務
2016-11-23 07:33:33
運用任務杠桿去創造新行為，可以簡單到制定一個待辦事項列表，或者建立一個標準流程。流程再造工具、精益制造和全面質量管理（TQM）也都能派上用場。把工作流程寫出來并付諸實施，可以使之成為習慣，即我們的行事方式。
2016-11-23 07:33:41
關于杠桿3：任務，需要考慮以下問題：
·變革的目標狀態要求在工作流程上做哪些改變？
·工作流需要如何改變？
·如果使更多任務，尤其是關鍵流程，更加清晰化，是否有幫助？
·所有流程的標準化程度提高或降低是否有幫助？
·是否可以使用諸如六西格瑪（Six Sigma）之類的技巧來厘清當前的和期望的工作流程？
杠桿4：人力
2016-11-23 07:35:21
，如果一個又一個員工都犯同樣的可預見性的錯誤，那說明可能是系統有瑕疵，未必是個人有問題。不過，無論你怎么說，因反復招聘和解聘員工而導致的人力和組織成本會一直存在，除非管理層重新梳理工作流程。著名質量管理專家愛德華·戴明（Edwards Deming）特別強調過這一點，這也就是斯坦福心理學家李·羅斯（Lee Ross）所說的“基本歸因錯誤”，即我們常常錯誤地把他人的行為歸因于人的習慣，而忽略他們所處情境的重要性。
2016-11-23 07:35:45
我們重復一下：厘清人的因素是有意義的，但是如果你只關注人而不能同時改變其他因素，變革（及人）注定會失敗。（新招聘的或培訓的或再培訓的）“新”人將踏入一個“老”環境，并很快就會跟以前的“老”人極其相似，被一些同樣的力量所左右。
關于杠桿4：人力，需要考慮以下問題：
·變革的目標狀態將對誰有哪些要求？尤其要考慮哪些人或團隊必須要掌握哪些技能？
·哪些人或團隊應該理解工作、同事、客戶或其他利益相關者的哪些價值或情況？
·人力資源的招聘、再分配、解聘和培訓等工作的方法如何改進會有利于期望變革的實施？這些改變將要求哪些人掌握哪些技能？
杠桿5：獎勵
2016-11-23 08:23:06
物質獎勵是一方面，但還有其他形式的獎勵（和懲罰）：內在激勵、社會認可、是否獲得資源和權力等。
2016-11-23 08:23:15
在很多工作中，各種獎懲手段是孤立存在的，與其他變革杠桿之間也是孤立的。
2016-11-23 08:23:42
關于杠桿5：獎勵，需要考慮以下問題：
·什么需要獎勵？流程和結果是什么？有哪些行為、做法和情境？
·什么樣的物質獎勵有助于變革？既要考慮用什么獎勵（例如獎金），也要考慮時機和結構安排。
·什么樣的非物質獎勵有助于變革？既要考慮內在激勵（例如成功完成某項任務獲得的成就感），也要考慮外在激勵（例如公眾對成就的認可）。
·你所考慮的對獎懲體系的改變可能會產生哪些意想不到的后果，現代人會很快找到獲取新獎勵的方式，而這可能會導致有創造性的意料之外的結果。
杠桿6：測評
2016-11-23 08:24:28
這些格言所推崇的都是一個相似的理念：如果你無法測評工作成果或業績，就無法很好地管理自己或他人。這句話很有道理，
2016-11-23 08:24:59
關于杠桿6：測評，需要考慮以下問題：
·哪些衡量標準會培養和維持期望的情境？
·哪些衡量標準會幫助人們恰當而且準確地判斷自己的工作效果？
·什么指標體系能夠幫助你和他人在變革后的新環境中實現管理的成功？
·那些衡量標準與現行的有何不同？
·衡量標準要注重成果、過程，還是兩者兼顧？
·行為記分卡或平衡記分卡之類的方法是否適用？
杠桿7：信息傳播
2016-11-23 08:25:54
關于杠桿7：信息傳播，需要考慮以下問題：
·哪些信息會促發期望行為？
·誰需要在何時知道什么，從而使期望的情境能夠實現？
·誰在什么時間能了解到績效衡量標準？
·信息的實時性應該多強？
·系統應該推送哪些種類的多少信息（例如報告）？組織成員能否方便地按照需要抽取信息（例如發布在內網的數字文件）？
杠桿8：決策權分配
2016-11-23 08:27:06
關于杠桿8：決策權分配，需要考慮以下問題：
·人們在做關鍵工作或是做關鍵決策時的相互關系如何？例如，在決策過程中哪一部分由誰領導，誰服從？
·誰，在什么時間，會對哪個決策提供何種建議？誰有最終決定權，誰征詢意見，需要通知誰？誰來主導找出（或處理）某種問題、機會、挑戰或行動？
·如果可以運用某種技巧，例如RACI表［Responsible（負責人），Accountable（責任人），Consulted（被咨詢人），Informed（被通知人），源于責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）］，對決策權分配進行正式評估是否有幫助？
·所有這些是否與你在組織、工作場所設計和任務方面的想法匹配？
改變多少
2016-11-23 08:27:17
這8個變革杠桿，動用其中任何一個，都會以特定的方式改變工作環境，并向該環境中的人發出不同的信號。但是，環境中到底有多少需要改變，從而使人們的行為與期望的組織變革保持一致呢？最輕率的回答就是：越多越好。
2016-11-23 08:27:29
根據我們的判斷，這意味著要對8個變革杠桿中至少4個做出重大調整。
倫敦勞合社保險公司新技術的引進
2016-11-23 08:33:05
沃德為勞合社構想了一種截然不同的業務模式，這將引起大規模的行為改變。在這個新情境里，沃德的理賠人、律師甚至索賠人都可以查看理賠進度，就像在網上查詢聯邦快遞或UPS（United Parced Service）一樣。
2016-11-23 08:33:19
然而，在初期短暫的成功之后，變革的腳步在實踐中停滯了?！拔覀冮_始進入平臺期，”沃德說，“這在變革項目中并不罕見?！蔽值掳l現只有30%左右的理賠實現了電子化處理。
2016-11-23 08:34:09
簡言之，沃德需要更努力地拉動更多的變革杠桿。
2016-11-23 08:34:15
沃德團隊列出了在使用新系統過程中表現較好的前10名員工，向整個勞合社市場公布。
2016-11-23 08:34:22
在他第一次發布名單的當天，就有45名沒有上榜的員工跟他申訴?！皫缀跏窃谝灰怪g，績效就提高了15%，”他回憶說，“這種做法產生了戲劇性的影響?！?/p>
2016-11-23 08:34:33
沃德繼續拉動杠桿。他充分利用獎勵杠桿，建立了有效的財務激勵制度：拒絕使用電子化流程的保險人必須投入更多資金降低承保風險。
2016-11-23 08:34:53
他還親自走訪勞合社所有分公司的CEO。這種溝通的“路演”本身很少成功，但此次情況大不一樣，因為工作系統中的其他改變使沃德的話更加可信。
2016-11-23 08:34:59
到2007年年底，勞合社實現了宏偉的目標，對90%的理賠實現了電子化處理。新技術發揮了作用，但那歸功于行為的改變。
惠而浦創新文化的建立
2016-11-23 08:39:09
改變文化、實現創新以及在非危機時刻進行變革。
2016-11-23 08:39:47
惠特瓦姆構思的是根本的、戰略性的轉變。他希望惠而浦成為行業的創新領袖。要實現這一目標，必須開發出一系列全新的組織能力?；荻值母骷墕T工都將以全新的方式工作。
2016-11-23 08:40:24
在惠特瓦姆構思的組織中，每個人都可以創新，每個人都關注創新。他請當時的組織領導力發展部主管南希·斯奈德（Nancy Snyder）幫忙制訂了一個實施計劃，在全公司范圍內鼓勵創新，向惠而浦的61 000名員工征求創意，力爭“處處有創新，人人有創新”。
2016-11-23 08:40:30
惠特瓦姆和斯奈德幾乎拉動了所有變革杠桿去改變惠而浦的文化。
2016-11-23 08:40:37
他們引入了新的評估系統，為創新項目建立了評估體系，制定了年度創新收入目標。到2006年，公司實現了10億美元的收入目標
2016-11-23 08:40:47
惠特瓦姆和斯奈德還開始調查收集創意的數量、一個創意通過審核流程的時間，以及結果（測評杠桿）。
2016-11-23 08:40:59
資源分配流程也隨之改變，以顯示對創新的重視（任務和決策杠桿）。2001年，各部門要把他們資本投資額度的10%用于創新項目，才能獲得足額的資金分配。第二年，這一標準提高到了20%。
2016-11-23 08:41:23
惠而浦還拉動了獎勵杠桿，把年度績效考評與是否實現短期和長期目標掛鉤，與涉及的業務計劃與實施的質量掛鉤。對于高管來說，有1/3的收入直接與創新成果掛鉤。對于普通員工，獎勵是基于團隊的，并且是非物質的。斯奈德解釋說，“獎勵就是他人的認可?！彼f創新的挑戰讓惠而浦的員工興奮起來。“我們以前不知道會有這么大的激勵效果……基層員工都在說，‘終于有人做對了’！”
2016-11-23 08:41:31
如斯奈德所說，“我們的CEO走出去跟成千上萬的員工說，‘我們要處處有創新，人人有創新。如果你有想法，就提出來’，但是我們并沒有相應的體系去應對?！?/p>
2016-11-23 08:41:40
惠而浦拉動人力杠桿，培訓了近600名“創新導師”（I-mentors，“I”代表“Innovation”），斯奈德說他們就相當于“六西格瑪的黑帶選手”。
2016-11-23 08:41:52
這些創新導師負責培訓其他員工，保證項目質量，并加速項目實施的過程。設置這個特殊的職能，以及為創新建立流程，都意味著除了人力杠桿以外，惠而浦還拉動了組織和任務杠桿。截至2005年，為了獲得創新基礎能力認證，所有員工都完成了培訓。
2016-11-23 08:42:04
至于工作場所設計杠桿和信息傳播杠桿，斯奈德的團隊開發了一套網上資源，叫作“創新E空間”。這個工具可以激發員工的業務創意，贏得資源，幫助聯系創新導師，并與其他員工分享創意。
2016-11-23 08:42:32
而浦調整了預算流程（任務）和決策權分配。惠特瓦姆讓每個區域建立一個創新種子基金，并告訴管理層，他們必須為所有提交的創意提供資金?；萏赝吣愤€建立了自己單獨的種子基金。他告訴員工，“如果創新者把創意提交給當地創新負責人卻沒有獲得資金，就可以來找我?！?/p>
2016-11-23 08:42:45
惠特瓦姆推行這些變革時，惠而浦的高級管理層并不支持。為了打破僵局，他讓高管們參加一個“創新冠軍項目”，指派高級管理人員擔任創新項目的發起人（人力和決策權分配杠桿）
2016-11-23 08:43:00
惠而浦還建立了創新委員會，負責培養和資助創新想法（組織和決策權分配杠桿）。最后，通過建立種子基金，并使之脫離傳統預算周期的束縛，惠而浦把這筆資金的控制權下放到了基層人員手中——這是決策權分配方面的另一個重大變化。
2016-11-23 08:43:18
在沒有危機的情況下，惠而浦拉動了全部8個變革杠桿，成功地把創新植入了企業文化。2006年，其“創新儲備”規模從13億美元擴大到33億美元。
迪士尼如何保持客戶服務水平
2016-11-23 08:35:28
迪士尼的秘訣是什么呢？正是我們在本書中所寫的：創建情境，設計工作環境，從而產生和保持期望行為。
2016-11-23 08:36:19
迪士尼的愿景就是優異的客戶服務。在創建情境時，迪士尼借用了電影技術——分鏡頭。迪士尼的設計師們在創造三維世界時，先把它看成二維的分鏡頭表，“從客戶的視角還原出客戶體驗，反復改進行為，排除問題，直到在分鏡頭表上消失
2016-11-23 08:36:01
迪士尼運用了與人力杠桿相關的很多工具，例如嚴格的選拔流程、廣泛的定位培訓。它同時還拉動了任務和測評杠桿，對于員工的精神面貌制定了嚴格的標準并堅持執行。
2016-11-23 08:36:37
迪士尼加大力度拉動了任務杠桿，定義了員工做每一項工作的方式，有時會規定好最小的細節，例如，“在主題公園引導賓客的迪士尼員工學的第一件事，就是如何彬彬有禮地指路。”要用兩個手指，或是手掌張開，因為在有的國家用一個手指指路是不禮貌的
2016-11-23 08:36:55
在工作用語方面，迪士尼發明了一整套專用詞匯，例如，把員工稱為“劇組成員”，把顧客稱為“賓客”，把游樂設施稱為“觀光景點”。
2016-11-23 08:37:21
迪士尼不斷努力改進工作場所設計。它廣泛研究并衡量賓客及其行為，然后運用這些數據去完善用戶體驗。沒有數據就沒有變革，這似乎微不足道。但是想想兩個垃圾桶之間的距離。迪士尼通過研究發現，客戶平均走27步會扔掉一張糖紙，因此，迪士尼就每隔27步放置一個垃圾桶。在各個熱門的游樂設施前，迪士尼都放置電子告示牌，告知賓客需要等待的時間，這樣就使顧客即“賓客”能更好地規劃他們一天的時間（信息傳播杠桿和決策權分配杠桿）
2016-11-23 08:37:47
華特甚至要求，當賓客從一個樂園走到另一個樂園時，人行道鋪設的紋路要有所改變。他堅信，“人們走路時鞋底就能接收到環境改變的信息。”
2016-11-23 08:38:14
迪士尼的決策權分配，既有經過嚴格編寫的腳本，又賦予員工大量的個人裁量權，使賓客既能享受到可預期的高水平服務，又會感受（并喜愛的）驚喜。
2016-11-23 08:38:36
迪士尼運用了決策權分配杠桿去培養出色的服務，鼓勵員工去做使我們大多數人內心感到快樂的事情：幫助他人。
2016-11-23 08:38:47
迪士尼有個項目叫作“拿出5分鐘”（Take 5），鼓勵員工拿出5分鐘的時間去提供個性化的顧客服務，為顧客做一些好事，比如，送小禮物、離開崗位幫顧客拍照，或者補一個掉在地上的蛋筒冰激凌。這些做法讓員工打破常規，使他們充滿活力。更重要的是，這樣做可以實現這樣的情境：疲憊、焦慮、失望的一家人帶著生病的孩子回到房間，驚喜地發現了米老鼠送來的慰問卡片。
2016-11-23 08:38:56
正如我們反復強調的，要想讓期望行為實現并持續下去，必須構想和建立情境，并拉動工作系統模型里的多個杠桿。這是一項很辛苦的工作，但回報豐厚。
2016-11-22 20:35:20
“戰略越來越偏重制定，而非實施，更關注開始時的分析，而非歷經時間考驗的執行?！?/p>
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