第一章 80%的管理者都能達到80份

人人都能學會領導力

國企培養干部流程：

選人->基層鍛煉->提拔->獨立負責

拋出問題：

1. 一些國際化大公司流動性很強，并未出現流動性帶來的問題。
2. 國內很多民營企業，人員流動影響很大，業務崩盤，研發泡湯。

中國傳統用人觀

1. 有教無類。(教育人不分三六九等)
2. 因材施教。

孔子的問題：悟道，點到為止，任人領悟。

柏拉圖：給出定義，不斷完善。例子，人的定義：“兩腳無毛的動物”

中西對比：

1. 討論問題的基礎： 具體性和標準性 vs 抽象宏觀
2. 思維方式：邏輯思維 vs 悟道
3. 受眾群體：普通人 vs 精英

東方人依賴個別能人的實力，西方人注重標準化

管理能力由一個個工具組，成可以進行標準化。

領導力可以標準化

完善管理工具，使得一切問題都可以在工具庫中找到解決方案。

執行力是一個偽概念，執行力和領導管理能力相關。

日企管理者布置任務，至少說5遍：

• 第一遍：介紹
• 第二遍：復述
• 第三遍：目的探究
• 第四遍：意外情況的處理
• 第五遍：想法和建議

中國老板弊?。?/p>

• 看著辦
• 不要讓我說第二遍

提升領導力的四重修煉

能力和準備：

1. 天上掉餡餅和張大嘴
2. 鏈家淡季守著，旺季發力。

循序漸進，次第修煉：

1. 建立信任

完成本職工作是升遷的必要條件

2. 建立團隊

管理的核心精髓：“通過別人”

學會放手，不要出現忙閑倒置，不要讓團隊有依賴感

3. 建立體系

1. 制定標準：麥當勞標準化
2. 引進技術：技控代替人控

4. 建立文化

1. 和規模無關（小企業也需要文化）
2. 物以類聚
3. 要有特色

第二章 明確角色定位，避免親力親為

管理就是通過別人完成任務

做什么都要比手下人強？

學會授權別怕員工犯錯

管理者的三大角色

1. 下層執行：使命必達

王進喜的例子

2. 中層管理：面面俱到

沒有天才，刻意練習

3. 高層領導：營造氛圍

曹操官渡之戰打敗袁紹，繳獲信函燒掉

優秀的管理者都是營造氛圍的高手

案例一：
實話實說，崔永元 盒飯標準高，飲料種類多，比賽引入外援，裝備齊全

案例二：
李云龍 沒有落下一個兄弟 營造生死與共的氛圍

案例三：

1. 海底撈，給員工宿舍配備保姆
2. 允許員工戀愛
3. 為員工父母發工資
4. 給離職員工發津貼

第三章 構建游戲化組織

讓工作變得更有趣

設定明確的團隊愿景

設定宏大的企業愿景，具體，激發員工積極性。和員工有關。夸張一些宏大一些。

• 谷歌：整合全球信息
• Airbnb：四海為家
• 樊登讀書會：用讀書改變中國
• Paypal：改善第三世界人民的生活

制定清晰的游戲規則

優步的例子，管理流程中沒有人為因素，看司機表現決定訂單分配。
顧客積極參與已獲得更好服務質量。

中國企業，辦公室生存技能，與管理者關系好壞。

韓都衣舍靠規則起家，阿米巴-海星模式

英國巴林銀行倒閉的案例。

蜘蛛模式，斷腿就死

海星模式，斷腿再生

建立即時反饋系統

及時反饋，立刻獲得滿足

案例：全民飛機大戰，騰訊修改排名使其更容易顯示。

騰訊發獎文化，有機會一定要發獎，沒有機會創造機會也要發獎 。

評價的重要，單個原始人很難存活。

結論：對員工的反饋要即使

自愿參與的游戲機制

自愿參與，隨時退出

不贊成使用“怕”來管理企業

兩大謊言：

1. 你好好干，我不會虧待你的
2. 領導你放心，我會好好干的

不要相信員工會一直陪著你干下去。

1. 找到自愿參與的人

創意精英，不把情緒帶入工作。向老板報告時只從工作角度出發。

2. 為員工設置期望值

讓員工加入聯盟體系的兩個問題：

1. 你打算在公司待多久
2. 你打算在這段時間內做到什么職位

稻盛和夫將員工分為三種人：

1. 自燃型
2. 點燃型
3. 阻燃型（很難被改造）

傳統招聘方式的缺點：
把公司說的太好，期望越大失望越大

馬云：丑話在前，現狀差，遠景好

3. 用協議時刻提醒員工

協議不強制，不威脅。只是規劃和約定。
招聘時開始訂好企業和員工的義務。

第四章 清理關系，打造團隊一致性

團隊就是球隊，目標就是“贏球”

以廠為家的尷尬

案例：聯想，當年口號‘聯想是一個大家庭’，裁員《聯想不是我的家》

區別，家庭成員不會因為表現不好被懲罰甚至被驅逐。

團隊是家，相當于一個承諾，不放棄員工。
團隊是球隊，大家聚在一起目標是贏。

打造團隊的一致性

任何一個員工需要反饋的時機，都是打造團隊一致性的好時機。

特殊場合：

1. 員工離職時

離職原因：個人原因，家庭原因 -> 目標是否一致

要將離職員工與現有員工劃清界線

2. 發獎金時
   努力是和團隊發展方向一致的。

通用電器（GE）的案例

市值：130億->4800億 
排名：10->1 
500強的60%都是通用電器離職員工創辦的。

CEO 杰克·韋爾奇：
企業視員工為投資人，投資了最寶貴的資源-時間。
企業保證員工在這些時間內要有提升。

嚴格管理，為了員工更好，提升職場價值
管理風格：“盡情地咒罵，猛烈地抨擊”

中國“以和為貴”

加薪：不但看年限，還有看能力提升

把你要員工做的事，變成他自己要做的事

1. 強化員工為自己工作的觀念

幫助員工看到工作帶給他們的改變。

2. 用共同的目標管理

馬云：“不要讓你的同事為你干活，而要讓他們為我們的共同目標干活，團結在一個共同目標下要比一人周圍容易。

讓員工看到共同目標實現后可能帶來的變化。

3. 適度，有效授權

調動下屬激情，有時間做管理。

前員工是熟人，而非路人

你對前員工的態度，現員工會看在眼里，放在心上。

離職 團隊成員-> 團隊熟人

1. 給現有員工示范作用

前員工有一定的人脈和影響力，員工對同事遭遇感同身受。

2. 維護企業的口碑

唯利是圖，逼走為自己員工辛勤工作的員工。這樣的公司是不值得合作的。

3. 為企業帶來新的發展機遇

新的合作機會

帶來新的商業機會

1. 建立前員工聯盟
2. 投資創業員工

投資人最關注的就是創業者或者創業團隊是否靠譜。風險小。

第五章 用目標管理人，而不是人管人

企業管理，說到底是目標管理

團隊目標三大類型

1. 方向型目標

大方向，燈塔

2. 過程型目標

近期可達到的，邏輯性、結構性。

3. 理性清晰的具體目標

具體的數據指標

目標管理的四大難題

1. 成員參與度不夠，執行積極性不高

稻盛和夫早期失敗的例子，員工不了解目標不愿意加班，罷工

目標共同參與下制定出來。
共同參與：

1. 整個目標管理的過程必須以團隊成員為主導
2. 在目標管理的過程中必須進行充分的目標對話
3. 管理者和員工在目標管理的過程中地位平等
4. 必須確認這個目標事雙方都認可的

2. 資源匱乏

管理者的業績，員工的壓力，員工出于本能爭取資源，資源和目標捆綁。

資源匱乏，找亮點

案例，聯合國官員無資源，提高越南兒童營養水平的辦法：
找亮點-調查部分普通家庭兒童長得高的原因，
四頓飯、小蝦、紫薯葉。
召集媽媽傳授飲食方式,結果提高路營養水平20年。

3. 目標拆分不合理

案例，戴爾公司跑偏重創。電話銷售，增加次數和語速，收到大量投訴。

4. 目標總在變化

應對方法：

1. 理解企業決定
2. 提前準備預案 不同方案，預防針

總結

打消員工疑慮，
找出方案中不完善的部分

明確量化的目標才是好目標

SMART

套用公式制定團隊目標

客觀
    動詞
    任務

衡量
    指標
    目標

1. 動詞+任務

手段

2. 指標

一系列工作中可以測量的數據指標

3. 目標

努力的方向

1. 目標因人而異

2. 成員全程參與

3. 盡量定制可測量的目標

4. 及時反饋和溝通

5. 目標靈活可變

目標管理的標準化

目標管理模型：

1. 利用目標公式寫出目標
2. 列出阻礙
3. 列出助力
4. 寫下個人特征
5. 列出要做的事情（執行、管理、領導）

制定目標時的流程：

1. 確定業務重點，即確定公司發展的業務。
2. 確定業務成功的關鍵因素
3. 確定關鍵指標

第六章 利用溝通視窗，改善人際溝通

喬哈里視窗

• 盲點象限---[懇求反饋]--->公開象限
• 隱私象限---[自我揭示]--->公開象限

隱私象限：正面溝通避免誤解

1. DDS (Deep dark secret)

DDS過多，精神壓力很大
潛伏里的余則成

2. 不好意思說

問題得不到，及時的有效的解決。

案例：美國挑戰者號航天飛機失事的例子，發現了問題，迫于壓力沒說

3. 忘了說

知識的詛咒：一廂情愿的“應該知道”
舒立茨啤酒找賣點的故事，標準生產工藝也可以作為賣點炒作。

盲點象限：利用反饋看到自身局限

如果性格有缺陷，盲點象限會特別大。

被指出缺陷的時候負面情緒

子路“聞過則喜” 《孟子·公孫丑章句上》“子路，人告之以有過，則喜”

禹聞善言則拜

聞過則問
《鄒忌諷齊王納諫》

潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能

澳大利亞力克·胡哲的案例，沒有四肢卻最終成為勵志大師，還娶妻生子。
美國作家 艾麗絲·施羅德《滾雪球》一書中提到巴菲特的偶像。
羅斯·格里克·布魯姆金，退休后創業的故事。

佛經：即使明天是世界末日，我也要在花園里種滿蓮花

論語：朝聞道，夕死可矣

程維的案例。普通員工到CEO

海爾張瑞敏：“賽馬不相馬，人人是人才”

1. 調動積極性
2. 潛力提升規劃和培訓

不要讓外部限制個人發展的無限可能

一個好的團隊，就是讓團隊中80%的人都能得到80分。

激發自信心和工作熱情，

成就的組成：能力和意愿。

公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你

社會影響力大，人們會產生信任感

弊端：劉德華的案例，隱婚，因粉絲多而無法參加泰國亞運會

讓員工怕 是 管理
讓員工尊重和信任 是 領導

1. 將隱私象限轉化為公開象限

自我揭示，平時不知談工作

2. 將盲點象限轉化為公開象限

懇請反饋
平安保險電話回訪
萬科售樓話術訓練，靠反饋提升話術

第七章 學會傾聽，創建良性大交流通道

用心傾聽，建立員工的情感賬戶

劉邦vs項羽
劉邦總結：“我不如張良、蕭何、韓信，我能用好他們所以我得了天下。項羽有范增而不能用，所以被我擒獲”。

劉邦善聽的例子： 封韓信齊王

美國調研結果：善于傾聽最受歡迎，沒有反饋最受抵制

白巖松/崔永元采訪風格的例子。

埃隆馬斯克 善于傾聽的例子，罵人的資本。

傾聽的重點是吸收對方的信息

傾聽三個步驟：
深呼吸 提問 復述

深呼吸
保證傾聽人情緒穩定

提問
實時反饋

封閉性問題：7yes成交法的案例。洗腦減少思考

開放性問題：思維更加活躍

怎么樣 比 為什么 更有價值。

復述：
確保信息絕對正確

溝通漏斗：

肢體動作比語言更重要

日常交流語言傳遞的信息只占7%，聲調、表情占97%

FBI退休之后作為商業顧問，參與談判

1. 書面語言

出現的最晚，經得起推敲，最精確。

2. 口頭語言

直接、主觀、修飾少

3. 肢體語言

下意識，很難控制和修改

四種肢體動作：

1. 目光接觸 (目光集中->尊重，目光撒亂->不感興趣)
2. 手勢 (撒謊撫摸自我安慰區，男性腦后；女性胸口。聳肩、摸鼻子、抓癢、快速眨眼)
3. 腿部動作 (抖腿->緊張,二郎腿->生氣反對)
4. 空間距離(<45->親密距離；46-120 熟人朋友；120-360空間距離；360 公眾演講。拉開距->離不贊同)

9種錯誤：

1. 無精打采（不尊重）
2. 夸張手勢或點頭（不理解、不贊成）
3. 談話時看手表、坐立不安、撥弄頭發（不尊重）
4. 交叉雙臂或緊握拳頭（帶來排斥感）
5. 語言和表情不一致（其他想法，欺騙）
6. 避開目光（不感興趣）
7. 過強的目光接觸（好斗，占據主導。說話時7-10秒，傾聽時稍長）
8. 轉動眼珠（不尊重）
9. 皺眉或其他不開心的表情

用認同化解對方的失控情緒

問一些封閉性問題，盡量讓失控的人回答“是”，可以緩和情緒。

“點頭可以滅火”（導入效應：行為反過來會影響情緒）

共情，認同觀點，認同情緒

案例：孩子哭鬧的時候，猜測情緒猜的越準恢復的越快。

艱難談話第一步，反映情緒。

第八章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你

誤區：績效考評代替談話反饋

績效考核的結果是員工和管理者都要承擔的責任

苛刻的kpi，容易引發憤恨之情

正面反饋，培養自尊心，培養自律

總被發現錯誤，自尊心受打擊，習慣否定自己

警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害

批評和表揚 主觀的（案例，周星馳扔魚的故事）

案例：作文被誤解是抄的

正反饋和負反饋

大量矛盾的根源是用自我推理代替溝通

推理階梯：

1. 收集數據
2. 選擇性接收數據（案例：球場上消失的大猩猩）
3. 賦予意義，得出結論，采取行動

推理容易出現偏差

案例：優秀銷售員被誤會的例子

批評之前先問自己：是否只是推理

反饋只談事實不談評價。

通過正面反饋引爆你的團隊。

工作環境氛圍重于薪資

反饋的3個層次

1. 無動于衷（有功不賞是大忌）
2. 口頭表揚（明確日后的工作方向，激發工作熱情。金錢的弱點：衰減，腐蝕。華為員工持股的案例）
3. 表揚并告訴原因. （做對了的時候是塑造員工的最佳時機，
   案例：小白鼠獎懲的實驗：做錯就被懲罰的小白鼠，寧肯靜止也不探索（伴有壓力性胃潰瘍）；只有獎勵的小白鼠可以順利完成目標。

案例：一分鐘經理人，通過表揚減少操心的事情。

案例：由于先前的正反饋，李云龍手下甘心被虐

負面反饋時，對事莫對人

三明治式的負反饋：

1. 表揚平時做的不錯
2. 找出現階段存在的問題
3. 改進之后會達到的效果

缺陷：選擇性的接受表揚，缺少反思

避免“你總是，你從不”

正確的負反饋：

1. 準備事實

2. 談話

1. 設定背景
2. 給予反饋（BIC）
3. 鼓勵和傾聽（激動的時候談責任，聽不進去）
4. 商討改變

BIC
Behavior 事實
Impact 影響
Consequence 后果

如果涉及到團隊利用還需要有3，4兩個步驟：

3. 行動總結

4. 跟進計劃（良好工作氛圍的正負反饋最佳比例4:1）

第九章 有效利用時機，拒絕無效努力

把時間用在關鍵要務上

跳出“瞎忙”，找準關鍵要務

《莊子·應帝王》“至人之用心若鏡，不將不迎，應而不藏，故能勝物而不傷”、“物來則應，過去不留”

禪宗《趙州錄》“猶如明珠在掌，胡來胡現，漢來漢現”

管理：

1. 管人
2. 理事

只理事不管人的后果，團隊離不開管理者。

案例：星巴克人力資源規范，店長提拔成小區經理，需要培養兩名新店長。

杰克·韋爾奇：“如果你認為一件事很重要，就一定要為它分配足夠多的時間”

從理事轉移到管人，可以避免重要且緊急的事情出現。
一般職業經理人 80%的時間用來處理重要緊急的事情。
高效能職業經理人 70%的時間都在做重要不緊急的事情。

GTD: Get Things Done

1. 收集（羅列能想到的事情）
2. 整理（分類處理：是否可立即完成）
3. 組織（行動清單，等待清單：指派別人，未來清單：延遲處理）
4. 回顧（每周進行，檢查和回顧）
5. 執行（按照清單行動）

心無外物

告別氣氛沉、效率低下的會議。

案例：好萊塢標準化流程，電影是團隊頭腦風暴的結果
好概念->故事梗概->細節處理->選擇導演和演員->開機拍攝

中國電影很多是一言堂的結果

頭腦風暴能客服人類思維的局限。

1. 惰性（找點解決方案就停止）

2. 局限性（自身成長經歷，知識水平）

頭腦風暴原則：

1. 對于意見不批評，不深入討論

與會者看到很糟糕的意見都被記錄下來時，就會踴躍發言。
表面看壞想法，有時間陳述也會發現意義和價值。

2. 不用著急否定

頭腦風暴流程：

• 第一，明確本次會議具體問題，越詳細越好。
• 第二，不著急發言，先構想，記錄自己的想法。
• 第三，各自陳述。

人數不宜太多，一般不超過15人，請局外人進來

如何正確又高效的做決策。

六頂思考帽：

1. 白色思考帽（中立，冷靜的分析事實和數據）

2. 綠色思考帽（生機，創造和想象）

3. 黃色思考帽（價值和肯定，從正面考量）

4. 黑色思考帽（否定、懷疑、質疑）

5. 紅色思考帽（感情色彩，表現自己的情緒）

6. 藍色思考帽（指揮和管理）

六頂思考帽的影響：

1. 達成共識
2. 決策質量高
3. 會議氣氛融洽
4. 執行有效
   不要自嗨和自欺，案例：100碗免費拉面

推薦書：

《指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》 薩利姆·伊斯梅爾

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《誰動了我的奶酪》