3月21日晚間，Esprit母公司思捷環球突然宣布，Jose Manuel Martínez Gutiérrez將卸任該公司執行董事及集團首席執行官，由英國快時尚New Look原首席執行官Anders Kristiansen接任，該任命2018年6月1日生效。
作者：不正經工作間
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Esprit
1963年，愛好旅游和戶外運動的道格拉斯·湯普金斯在美國加州偶然結識了同樣愛好運動的服裝設計師蘇西·拉塞爾，兩人隨后墜入愛河，并開始共同創業。不久，在舊金山，一家戶外用品商店開業了，那就是之后美國戶外用品的龍頭企業“The North Face”。
1968年，湯普金斯夫婦在舊金山又開了一家制衣公司，并創建了Plain Jane品牌，而這就是Esprit的前身。1978年，該品牌的年銷售額便已超過1億美元。
然而，作為一名環保主義者，時尚行業對生態環境的破壞讓湯普金斯感到困惑。最終，他做出了賣掉The North Face以及Esprit，去建設自然保護區的決定。
此后，接手Esprit的是邢李原。他曾是香港遠東有限公司的采購代理商，也曾因為是林青霞的丈夫而被人津津樂道。
邢李原開始在亞洲做起了Esprit的生意，并在亞洲很多城市開設了零售店，Esprit的時尚帝國在全球的布局也開始逐步展開。1997年，思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展Esprit品牌服裝的零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有直營店和加盟店。
進入中國的前十年，缺乏競爭者的Esprit在中國市場賺得盆滿缽滿，在時裝界獲得了極高的地位。
但危機也在與日俱增，自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環球集團董事會主席和CEO的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來的是思捷環球每況愈下，連續幾年滑坡。
2012年，思捷環球即將跌破300億港元營業額之時，找來了來自Zara母公司的Jose Manuel Martínez Gutiérrez 馬浩思。
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Jose Manuel Martínez Gutiérrez
2012年8月，思捷環球以打工皇帝級的天價薪酬4,035萬港元挖來競爭對手Zara的主帥馬浩思加盟，一度刺激集團股價當日暴漲38.4%。
馬浩思曾在Inditex集團任Zara駐北歐地區的區域經理，并負責管理集團的銷售以至其全球的零售網絡。作為全球最大時裝零售商之一，Inditex集團業務橫越五大洲，遍布超過80個國家并擁有多個品牌。
馬浩思在加入Esprit后，又從Inditex集團引入了另外三名高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷環球漫長的四年“Zara”式轉型計劃正式開啟。 ?
作為快時尚最成功的教科書案例，Zara以模仿奢侈品牌產品設計、快速更新產品、低價位市場策略的方式贏得越來越多的消費者，從設計到成衣出售，Zara最短只需7天，一般為12天，垂直一體化供應鏈是Zara的制勝關鍵。
相反，Esprit仍停留在品牌建設初的批發零售思維里，以脫離消費者訴求的閉門造車為主，一廂情愿地認為其能引領潮流的方向。
馬浩思入伙后，Esprit開啟了漫長的“Zara式”改革。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間一般為7-12天，相比之下，Esprit雖然已將交貨時間從以往的9-11個月縮短至3-4個月，但差距依然明顯。
盡管在大刀闊斧的改革下，Esprit的各項指標開始慢慢好轉，但馬浩思坦承，集團盈利水平仍沒達標。數據顯示，在截至12月31日的上半財年內，思捷環球銷售額同比下滑3.4%至80.39億港元，凈虧損達9.54億港元，而上一財年同期凈利潤為6,100萬港元。
馬浩思的離職似乎也意味著風光不再的Esprit終于接受了模仿快時尚Zara失敗的事實。
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Esprit為何轉型很難成功
1、輕重資產之分
Zara和Esprit有著本質的區別，Zara是家重資產公司，50%的產品都是生產于自家廠房。而Esprit是個標準的輕資產公司，公司最大的兩樣非流動資產是商譽和租用的商鋪。
Zara到目前為止，全球2,000多家店面的銷售都完全掌握在自己手里。但Esprit輝煌的時期，通過傳統的批發模式，店面數達到上萬家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，任其自己銷售，并制定相應的回收和補貨要求。
這樣的區別，導致了Esprit無論如何壓縮流程，一個月開多少次訂貨會，都無法正真掌握住整個生產流程，無法跟上現在快時尚的產業特點。
2、管理層的問題
Esprit如果從輕資產向重資產轉型，是一個可行的方案。但這個決策是影響公司未來發展的重要決策，而且一旦認準往重資產轉型，那就需要未來相當長的時間去投入金額相當巨大的資本開支，這勢必影響未來幾年甚至十幾年的利潤，過程相當痛苦，且結局還不一定明朗。
那么這樣一來，除了掌握公司44%的股份的邢李原，可以說任何人都無法下這樣的決心。當時邢李原持有公司44%的股份，加上當時歐洲業務創始人11%的股份，當時兩個人只要達成一致，完全可以左右公司的任何決策。
但邢李原卻在不斷賣出手里的股份，直至賣光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會主席。從2006年之后，Esprit的股東結構非常分散，持倉前幾的大股東都是隨時等待退出的投資機構，這樣的股東結構也造成了，但凡有CEO提出了雖然長期有利，但是短期損害股東利益的，就會遭到機構股東們的一致反對。
所以，公司只能采取不斷換CEO的做法，前前后后估計換了不下10位，包括前ZARA的的高管，都是殊途同歸。
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最壞的時候，卻也是最好的時候
在Esprit逐年下跌的時候，分別比Esprit晚了六年和十年才進入中國市場的優衣庫和Zara，以及瑞典品牌H&M，卻逐漸成長為中國年輕人的快時尚首選。
對比紛紛關店的時尚老牌，Zara在2016年增加了65家新店，使得全球總門店數量達到2,067個。而H&M、優衣庫等也在近幾年迅速擴張，共同占據著國內的時尚市場。
時勢造英雄，唯快不破的原則不僅適用于互聯網業的獨角獸們，同樣也適用于時尚業。
