如何從0到1實現(xiàn)產(chǎn)品
——產(chǎn)品創(chuàng)新之一：模糊前端
產(chǎn)品從0到1的創(chuàng)新，是一個奇幻而未知的旅程。當(dāng)你實現(xiàn)后再回望時，會有一種穿越迷霧，撥云見日的通透感。
對任何企業(yè)來說，這類產(chǎn)品是絕對的少數(shù)派，因為不確定性太大，風(fēng)險太高。但總能吸引有創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)者去嘗試。工作中，能參與一個從0到1產(chǎn)品的全過程，無疑是非常幸運的事情，也能收獲非同尋常的體驗。
了解我的朋友，知道我是從研發(fā)工程師做到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，到如今的產(chǎn)品孵化人，數(shù)次實現(xiàn)了產(chǎn)品從0到1。其實，分享從0到1的產(chǎn)品經(jīng)驗，網(wǎng)上有不少文章可以參考。作為同樣有此類經(jīng)驗的幸運兒，有一些不同的、五味雜陳的感受。
不同的經(jīng)歷會有不同的感受，沒什么特別。思前想后，可能是從0到1，有不同的定義吧。
從0到1，其實很寬泛。對世界來說全新的產(chǎn)品，是從0到1；對國家來說全新的產(chǎn)品，是從0到1；從企業(yè)來說全新的產(chǎn)品，仍然是從0到1……
我主要談?wù)剝纱谓?jīng)歷，都屬于對國家而言，是全新產(chǎn)品。一次是國家科技部“863”項目（以下為方便描述，簡稱A產(chǎn)品），另一次是公司為了拓展產(chǎn)品線，研發(fā)行業(yè)前沿的產(chǎn)品（以下簡稱B產(chǎn)品）。
我將分為三部分來講述，只說對你開發(fā)全新產(chǎn)品最有價值的內(nèi)容。
第一部分：模糊前端不含糊
2008年，次貸危機(jī)引發(fā)了行業(yè)巨震。老董事長高瞻遠(yuǎn)矚，敏銳察覺到危機(jī)中蘊含的巨大發(fā)展機(jī)遇，于是將A類產(chǎn)品作為集團(tuán)公司能力升級的重要方向，要求我們團(tuán)隊做可行性論證。技術(shù)方向和生命力、核心技術(shù)解決方案、資源與能力、產(chǎn)業(yè)化策略……這一系列的難題，都要在項目決策前論證清楚。
1）技術(shù)可行性論證
先簡要介紹下A產(chǎn)品開發(fā)的背景。A產(chǎn)品并不是新技術(shù)，上世紀(jì)80年代有人做出過樣品，一直來某些技術(shù)未突破，無法實現(xiàn)量產(chǎn)。2008年前，只有德國研發(fā)成功，國內(nèi)尚無先例。清楚的記得，某核心部件的中國區(qū)總裁來訪時，說過的一句話：找我們研發(fā)，光研發(fā)費就要1億美元，你們還是算了吧。產(chǎn)業(yè)鏈上的一系列核心技術(shù)，只掌握在1-2家歐美企業(yè)手中，跟今天的芯片產(chǎn)業(yè)一樣。
這句話，擊碎了我們脆弱的自尊。當(dāng)年16人的隊伍，在沒有任何軟件和硬件，一窮二白；既然什么也沒有，也不怕失去什么，為什么不試一試呢？
首先，我們調(diào)研了全世界各領(lǐng)軍企業(yè)研發(fā)的現(xiàn)狀。
搜索了3000多份歐美、日本和國內(nèi)已申報的專利，并且詳細(xì)論證了專利的保護(hù)點，搞清楚了產(chǎn)品的技術(shù)難點。產(chǎn)品開發(fā)初期，分析專利和論文是最有效的方式，因為這類文章不會騙人。
其次，與國外的工程咨詢公司、知名大學(xué)的教授，進(jìn)行了多輪次深入的交流，掌握了技術(shù)發(fā)展的趨勢，預(yù)判技術(shù)升級的方向和周期。技術(shù)發(fā)展方向和產(chǎn)品生命力是絕對不能含糊的。
其它，還有很多資源可獲得性與能力方面的論證。自己能力不足，通過開放式創(chuàng)新來補充，我們首先考慮到了聯(lián)合創(chuàng)新。當(dāng)帶著滿滿地誠意和資金，去找國內(nèi)兩家頭部企業(yè)合作，聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)和開發(fā)時，卻收到了我們不差這2億的傲慢。
痛定思痛，我們被迫走上了獨立研發(fā)的道路。其實，任何核心技術(shù)都是不能寄希望于他人的，唯自強，才有話語權(quán)。
2）商業(yè)可行性論證
成功的產(chǎn)品是技術(shù)的成功，也是商業(yè)的成功。從商業(yè)的角度來看產(chǎn)品，可以考慮三個層次：
第一層，產(chǎn)品的商業(yè)價值。
對于企業(yè)而言，啟動一個項目肯定是要利于企業(yè)發(fā)展的。無論是獲得有形的效益、還是無形的效益，論證清晰后才會投入資金啟動項目。
無論A產(chǎn)品、B產(chǎn)品，能盡早回本、盈利，都是第一要務(wù)。
第二層，產(chǎn)品的組織價值
投入新產(chǎn)品，對原有業(yè)務(wù)是有影響的，只是大小不同。有的公司是“拆東墻補西墻”，而亞馬遜實現(xiàn)了人們津津樂道的“飛輪效應(yīng)”。
飛輪效應(yīng)是指：一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間會有機(jī)的相互推動，就像是嚙合的齒輪一樣。齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動起來，需要花費比較大的力氣。一旦有個齒輪轉(zhuǎn)動起來，會推動其它齒輪，齒輪相互推動越轉(zhuǎn)越快。
亞馬遜的三大業(yè)務(wù)支柱Marketplace、FBA（Fulfillment By Amazon）和AWS云服務(wù)，如同三顆嚙合的齒輪。
Marketplace是為第三方商家可以在亞馬遜的平臺上售賣自己的產(chǎn)品。
FBA（Fulfillment By Amazon）是讓第三方賣家可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心，亞馬遜將負(fù)責(zé)配送。
AWS云服務(wù)讓第三方商家把自己的IT系統(tǒng)放在亞馬遜云服務(wù)上。
這樣，單一產(chǎn)品人數(shù)增多，會推動其它產(chǎn)品的發(fā)展；第三方商家聚集越多，客戶也會越多，最終商家和客戶都離不開亞馬遜構(gòu)建的生態(tài)體系了。
研發(fā)A產(chǎn)品，除了產(chǎn)品的商業(yè)價值，還能推動和提升其它產(chǎn)品的競爭力，這是我們非常看重的。而B產(chǎn)品，是區(qū)別于公司其它產(chǎn)品而獨立存在的，對組織來說是新增賽道，要格外慎重。
第三層，產(chǎn)品的社會價值
掙錢的道路千萬條，有些路是康莊大道，有些路卻通向懸崖。
有些公司只談商業(yè)價值，不談社會價值，會嚴(yán)重阻礙自身發(fā)展，比如某知名科技公司。
只追求商業(yè)價值沒有錯，難就難在當(dāng)眼前的商業(yè)價值和社會價值發(fā)生沖突時，如何取舍。有評價功能的APP是服務(wù)于商家，還是提供真實評價服務(wù)于消費者。網(wǎng)絡(luò)世界是為了更高效地組織真實的世界，同樣，也可以高效地扭曲真實的世界。
A產(chǎn)品論證時，國內(nèi)沒有完整的產(chǎn)業(yè)鏈。做這類產(chǎn)品多了一項使命，在實現(xiàn)產(chǎn)品的同時，必須考慮促進(jìn)形成本地化、可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈。2008年底，在國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)司的發(fā)起下，聯(lián)合國內(nèi)主流大型企業(yè)成立了投資公司，來了一場國家主導(dǎo)的聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)，實現(xiàn)整體的社會價值。
3）產(chǎn)品戰(zhàn)略與定位
新產(chǎn)品的前端，包括了識別機(jī)會和形成概念，這是產(chǎn)品開發(fā)最模糊的一個階段。技術(shù)和商業(yè)的可行性論證兩方面，是一個產(chǎn)品在模糊前端最重要的事。
這個時期是混沌的，也是煎熬的。無數(shù)次的論證、評審會，數(shù)不清多少次點燃希望，又被掐滅火苗。對于一款研發(fā)和初期產(chǎn)業(yè)化投資高達(dá)20億的產(chǎn)品，一個需要花費超過整個集團(tuán)2年利潤總和的產(chǎn)品，換成任何人，都是一個極其謹(jǐn)慎、極其艱難的抉擇。
多年后，回過頭來看看，相比同行無疑我們是非常幸運的。這個階段，花了18個月來論證技術(shù)和商業(yè)的可行性，讓我們沒走回頭路。
這是如何從0到1實現(xiàn)產(chǎn)品的第一部分，模糊前端。
從0到1的產(chǎn)品，從來就沒有坦途。撥云見日的歷程，期待下一期和你一起解讀。
