很喜歡一首老歌，葉倩文和林子祥唱的《選擇》（暴露年齡了）“我選擇了你，你選擇了我”。
商業的本質也是“選擇&信任”——選擇你信任的，信任你選擇的。
互聯網時代被人稱為是“量子時代”，一個重要原因是可選擇東西太多，而“誘導”信任的信息又太濫，結果是選擇的“不確定性”大大加強。
“我選擇了你，你選擇了他”，不僅僅造成企業的悲劇，也讓用戶大為撓頭。
建立在數據化基礎上的用戶洞察也許并不能消除“不確定性”，但會幫企業打開一扇窗戶，看到外面用戶的世界；會為企業設立一面“鏡子”，看到想象與現實之間的差異。
01重要的事情說三遍：用戶洞察，用戶洞察，用戶洞察
銷售，不是讓我們降低身份去取悅顧客，而是要像朋友一樣給予合理的建議！您剛好需要，而我們剛好專業——摘自網絡
最近，菜鳥與順豐突起爭端，在網上鬧得沸沸揚揚，雙方提出的立場都是“為了更好的消費者體驗”。
誰是誰非，無法去評價，但這背后的主因不外乎是對用戶物流數據的掌控，可見互聯網企業對用戶數據的爭奪早已白熱化。
傳統企業從中能嗅到到一些什么呢？
用戶數據
用戶數據很重要，通過用戶數據去洞察預測消費者的需求更重要。
用戶洞察
用戶洞察是企業做好“千人千面“服務體驗的基礎。
最近炒的火熱的C2M, S2B等等商業模式從本質上看都是“按需提供服務”，馬云自己也說，新零售的核心要素就是為消費者提供具備良好體驗的服務。
要說明這兩點，再來看幾個例子。
例子一
做一個國內電信運營商的項目，項目目標是評價運營商“套餐“設計的合理性。仔細收集分析了業支系統中各類與產品相關的數據，有了一個“驚人”發現：只是有關個人移動服務，一個省公司就 “創新”出數萬個產品（還不包括增值服務那塊），產品大都雷同，連營業廳自己的員工都分辨不清楚，有些產品擁有的用戶數往往只有幾百人，使得管理成本大大提高。
問其原因，是為了增加用戶的選擇權，問題是用戶真的需要這么多選擇嗎？
“也做過一些用戶調查和數據分析，但大多數還是因為競爭對手有，或是兄弟省市有，我們就跟上了“。
例子二
摘自《outside in》：澳大利亞維珍移動連續多年被消費者評為滿意度最高的運營商，但其CEO馬特并沒有沾沾自喜，他覺察到與其他運營商相比維珍的服務體驗差別不大，這樣用戶很難有好的忠誠度。
“要創造與眾不同的體驗感，維珍特有的”，由此出發，馬特發起了多項體驗變革，他首先做的是建立了一個小組：持續了解分析消費者想從運營商那兒得到什么樣的產品和服務。
他們收集了方方面面的用戶數據，發現“在套餐設計和用戶問題解決”這兩處“用戶推薦值”最差，如何改進呢？
維珍請咨詢公司一起設計了一個新型的用戶互動方案：從用戶中抽取部分人，激勵他們每天分享心情日記（聯想到我兒子他們班老師也是這么做的），從互動日記的內容中他們挖掘到消費者對“控制感”有強烈訴求，進一步分析發現如果產品太多、不易選擇會使得消費者感到失去“控制”。
最好的體驗要求也在用戶日記中有發現：“如果你能為我提供最好的服務，并讓我明白為什么這就是最好的服務，這就會讓我們覺得擁有了控制感”。
圍繞這個用戶價值，維珍改變了其長久以來的產品策略，從多種付費方式調整成為一種計費方式（按流量），同時“套餐“數量也減少大半，但給用戶留有自助選配的功能，結果大受歡迎。用戶體驗上也與其他運營商拉開了差距。
回到例子1，其實國內運營商學習能力挺強的，大家是否發現他們現在的“套餐“定義與維珍的想法是一樣的。
用戶洞察的意義就在于：
1）?為產品和服務的設計改進提供需求來源；
2）?為用戶運營的體驗效果提供衡量工具。
02
用戶洞察“九宮格”
兩只眼睛比一只眼睛看得清楚。 ——馬勒
先來一段題外話，某專家說，根本就不存在所謂的互聯網的下半場，互聯網時代已經結束，現在是智能時代（有企業要哭了，我還沒開始呢，怎么就結束了），對此我無法評價，但對他的下一句深以為然：智能時代存在有兩個凡是，一切皆計算，一切皆算法。
由此可見，學好數學很重要吶！
上節說道用戶洞察有一項很重要的任務就是了解和預測用戶需求，但用戶需求是千變萬化的，“千人千面”嘛。有沒有一個簡單的衡量因子，又重要又通用呢？還真有：用戶價值，也有人稱之為用戶讓渡價值。
用戶體驗的好壞一個最重要的判定就是用戶從企業方獲得的讓渡價值是否符合或超出其期望值。
通過量化分析用戶行為可以反向得到用戶價值圖，分成兩個維度：
一個維度是直接價值，也就是用戶愿意投入多少錢或多少時間在你的產品或服務上，可以從用戶消費頻次、消費金額、活躍時間等加權計算得到，簡化一下就像是會員管理中的金、銀、普通等級；
另一個維度是關系，反映的是用戶對企業品牌的情感態度，可以通過用戶調查、用戶問題語義解析、社交媒體輿情監控等技術來實現，簡單一點的話可以用“用戶推薦值”來代替。
如下圖：
企業對內部員工進行人才盤點，會有一個人才“九宮格”，是人力資源管理中一個十分有效的工具。這里我借用了一下概念，稱上面的圖為用戶洞察“九宮格”。
企業怎么去使用“九宮格”呢？
一方面要看全局視圖，看每個方格中用戶的數量和占比，投入成本和資源效率，各種對比及變化趨勢等；
另一方面需要關注用戶處在哪個方格，應該采用何種策略來運營。
隨著數據的增多和豐富，我們對用戶的理解會更加細化，也許將來“九宮格”要擴展到“十六宮格”、“二十五宮格”。用戶劃分和用戶策略的建議也會隨著技術的進步更加自動化和智能化。
03
用戶體驗是一個持續迭代的歷程
需要動態的用戶洞察
日中則昃,月盈則食,天地盈虛,與時信息,而況于人乎？——《易經 易.豐》
幾年前，參與過海爾海外事業部的一個項目——SPI服務流程革新，項目的宗旨是通過持續變革改進服務流程，提高客戶滿意度，降低客戶流失率。
“海爾的服務滿意度在國內同行已經連續多年排名第一，被評為中國服務質量最受敬佩的品牌，但與全球最佳企業比還有差距，我們一定要成為被全球客戶敬佩的公司”，項目負責人宋學武總在海爾歷練多年，做事滿懷激情但又具備實干家的理性。
“我們要讓客戶愉悅，需要改進交互渠道，增加互動時間”。項目初期經過詳細調研，發現用戶滿意度的關鍵因素是要更多的客戶互動，海爾就把傳統呼叫中心變革成了“客戶聯絡中心”，增加了Facebook，Twitter，微信等線上溝通渠道，甚至為了讓客戶高興，不惜增加通話成本讓坐席與客戶聊家常。
客戶滿意度逐步在提高，但做進一步的客戶洞察，發現客戶流失率并沒有太多變化，而客服成本增加了不少。
怎么回事？項目組對收集上來的客戶數據，尤其是客戶服務請求等做了更深入的解析， 挖掘出大部分客戶問題都是有關產品基本維養咨詢和備件信息查詢的。
給出的調整方案是：增加對坐席員工的產品培訓，增加線上知識庫自助查詢等。結果是坐席的首次呼叫解決大大提高，服務成本也隨之有了控制。
宋總并不滿足這些成功，通過對客戶洞察的多次迭代，他又有了一個敏銳的發現：客戶對備件產品和個性化上門服務有強烈需求。
“我們不應該只是成本中心，我們要為用戶提供更有價值的服務，這是可以掙到錢的”。
事實確是這樣，海爾在后來通過引入國際著名電器服務商斐雪派克（Fisher&Paykel, 以產品創新和卓越用戶體驗著稱）以及改善備件電子商務等措施，讓海外服務部不僅僅成為持續用戶體驗改進的發動機，同時還是一個內部創業的試驗點。
在通往卓越用戶體驗的道路上，存在有各種出發點和演變路徑，但有一條是放之四海而皆準的：用戶體驗運營只有開始點，沒有終結點，只要企業還存在一天，用戶體驗的改進就需要做一天。
互聯網帶來了瞬息變化的用戶體驗時代，也帶來了“千人千面的不確定性”。全用戶生命周期、全視圖用戶洞察、全渠道用戶互動也許是應對“不可測”最有效的法則。
PS.總結了用戶體驗運營三法則：全用戶生命周期、全視圖用戶洞察、全渠道用戶互動。系列文中《二》《三》《四》分別去闡述，希望對大家有幫助。
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從互聯網企業學習用戶運營（一）——體驗之心：一切從用戶體驗開始
從互聯網企業學習用戶運營（二）——體驗之體：用戶全生命周期運營
本系列文章《四》將于下周發布，敬請期待哦~
