關于作者
彼得·德魯克，管理學科開創者，被譽為“現代管理學之父”“大師中的大師”。
關于本書
德魯克在這本書里第一次全面、系統地闡釋了管理的內涵，開創了“管理學”這個新學科，德魯克也憑借這本書奠定了管理學宗師的地位。
核心內容
一、企業該如何定義自己的目標？
二、如何運用目標管理，來促進企業績效？
前言
在這本書中，德魯克第一次全面、系統地闡釋了管理的內涵，開創了“管理學”這個新學科，德魯克也憑借這本書奠定了管理學宗師的地位。所以說，這本書是絕對的管理學經典。
不過，這本書出版于1954年，離現在已經半個多世紀了。無論是企業還是經濟環境，都發生了巨大變化，各種管理學書籍也多如牛毛，這時候，我們還有必要來讀這樣一本管理經典嗎？畢竟，大作家馬克·吐溫就吐槽過：所謂經典，就是大家都認為應該讀而沒有讀的東西。
其實，經典之所以是經典，就是因為它在這個領域提出了一些最根本、最重要的問題，后來人不斷圍繞這些問題做出回答。比如，《管理的實踐》這本書就提出了一個重大問題：什么樣的考評體系，才能激發出員工最好的工作績效？在這里，德魯克提出了一個重要概念——目標管理，Management By Objectives。按照德魯克的原意，目標管理是指，要把企業中每個個體的努力，凝聚到企業的共同目標上來。
目標管理是德魯克最重要的概念，然而，也是被曲解和誤用得最多的概念。比如，人們以為目標管理的關鍵在于目標分解，也就是先由高管制定企業的總體目標，再把目標分解下去，變成個人的小目標。于是發展出了一套自上而下的績效考評體系，如KPI。但在實踐中，績效考評讓不少公司都栽了跟頭。比如日本索尼公司的一位前高管就認為，是績效考評害了索尼。沒上績效考評的時候，索尼本來好好的；一上績效考評，公司業績一落千丈。
后來，谷歌等硅谷企業開始推行一種新的考評體系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目標與關鍵成果法。有人說，OKR才是德魯克意義上的真正的目標管理，O所代表的這個Objectives，就是德魯克所說的目標。從實踐來看，OKR確實取得了比KPI更好的效果。告訴你一個小秘密，在我們得到，也是用OKR來考核員工。
那么，像KPI這樣的績效考核體系，問題出在哪里？德魯克所說的真正的目標管理，到底是什么？
第一，企業該如何定義自己的目標？
第二，如何運用目標管理，來促進企業績效？
第一部分
先來說第一點，企業該如何定義自己的目標？
前面講了，所謂目標管理，就是要把企業中每個個體的努力，凝聚到企業的共同目標上來。很顯然，我們必須先搞清楚企業的目標是什么，然后才能根據企業目標，來制定個人目標。對此，經濟學的標準答案是，企業的目標就是實現利潤最大化。德魯克認為，這個回答不但是錯的，而且文不對題，會對企業造成誤導。
在工業社會之前，傳統商人的目的就是實現利潤最大化，說白了就是“低買高賣”。成功商人的特質，是能夠對外界的經濟形勢變化做出快速反應和判斷，從而準確把握交易時機。也就是說，商人只是“交易者”，他們只能被動地順應經濟形勢，而無力去創造或者改變經濟條件。
但企業不同。現代企業絕不是被動接受外界信號的“交易者”，而是“創造者”。對現代企業來說，市場需求并不是天然存在的，而是去努力開拓的結果。企業必須積極主動地塑造經濟環境，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創造需求、開拓市場。
所以，如果單純強調“利潤最大化”，就模糊了現代企業與傳統商人之間的重大區別，也會加深人們對企業的誤解。德魯克提出，企業的根本目標有且只有一個，就是創造客戶。企業的一切活動，都應該最終指向創造客戶這個目標。這么說還是有點抽象，我們來看德魯克講的一個具體例子。
西爾斯公司是20世紀美國最著名的零售企業，它的創始人叫做理查德·西爾斯，這是一名典型的傳統商人。他憑著敏銳的嗅覺，大批買進虧本處理的廉價商品，然后通過密集的廣告攻勢向農民兜售，賺了很多錢。但嚴格說，這時候的西爾斯公司并不是一個真正的現代企業，西爾斯本人也算不上企業家。
是西爾斯的繼任者——羅森沃爾德改變了西爾斯公司。當時西爾斯公司已經發現，美國農民是一個極其龐大的消費群體，雖然個體購買力不高，但整體購買力不容小覷。不過，他們分散在偏僻的農村地區，交通不便，信息閉塞，一年到頭難得進城采購一次。西爾斯公司要怎樣改變之前零敲碎打的銷售模式，把農民群體發展成自己的長期客戶呢？
對此，羅森沃爾德開創了一個全新的商業渠道——郵購商品。西爾斯公司向農民家庭定期寄送郵購商品目錄，目錄上的商品經過精心規劃，專門針對農民家庭的需求，以農民能夠接受的心理價位進行銷售。更重要的是，考慮到農民沒有條件在事前檢驗商品，事后的消費者維權也很困難，西爾斯公司率先推出了“無理由退貨”的銷售政策。此外，為了能快速出貨，西爾斯公司建立了效率極高的分揀工廠，能在接到訂單后的15分鐘之內將商品分揀完畢，平均每天要寄出10萬件訂單。據說福特汽車公司在建造它的流水線工廠時，還專門參觀了西爾斯的分揀工廠。
這些開拓性的舉措，讓西爾斯公司很快成為美國乃至全世界最大的零售企業，60%的美國人都是它的客戶。美國農民足不出戶，就能購買到各式各樣的日用品、家電，甚至是全套住房建材，農民只需要自行組裝，就可以蓋起一棟漂亮的小別墅。換句話說，美國農民早在100年前就享受到了送貨上門、無理由退貨的高質量網購服務，只不過到貨速度慢一點而已。
西爾斯公司的例子充分說明了，企業必須用開拓性的活動來突破限制條件，創造市場和客戶，這是企業與傳統商人的最大區別，也是企業的根本目標所在。那么，在創造客戶的根本目標之下，企業又該確立哪些具體目標呢？在書里，德魯克列出了企業在8個關鍵領域的目標，包括市場地位、創新、生產力、資本、獲利能力、管理者績效、員工績效、社會責任。
德魯克想強調的是，企業的具體目標實際上是多維度的，必須合理分配資源，關注每個關鍵領域的表現。這就好比飛行員在駕駛時，必須同時關注多個儀表盤，如高度表、空速表、地平儀等等，才能確保飛行安全。如果只看一個數據，那是非常危險的。
從這里可以看到，獲利能力，只是企業需要關注的8個分目標之一，而絕對不是企業的唯一目標。利潤對企業的重要性在于，首先它是衡量企業是否運轉良好的指標，一旦出現虧損，那就是經營不善的強烈信號。其次，利潤是企業用來抵御風險的手段。所以，企業的目標，是獲得生存和發展所必須的“最小利潤”，而不是一味追求最大利潤。
進一步說，為什么創造客戶比追求利潤最大化更重要？因為“創造客戶”本質上是一種長期思維，首先要兼顧各個關鍵領域目標，然后在時間維度上，要兼顧短期與長期目標，這樣才能超越經濟周期，實現企業的“基業長青”。
那么，該如何兼顧關鍵領域目標？究竟該向每個關鍵領域投入多少資源，每個企業的情況都不一樣，同一個企業在不同的時間點上也不一樣，沒有固定公式。很多企業用制作預算來解決這個問題，效果卻不怎么好。這是為什么？德魯克指出，重點其實不是遵守預算，而是這個預算本身是否合理。就像一位高層經理說的：“每個笨蛋都懂得遵守預算，但是在我見過的企業管理者中，只有極少數能擬出值得遵守的預算。”
除了要兼顧關鍵領域的目標，企業還必須兼顧短期和長期的目標。幾乎所有的經營決策都是長期決策，要過5年、10年才能看到效果，而在這期間，必須保持目標的連續性。不要看到形勢一片大好就亂開支票，盲目上馬項目；更不要經濟一有波動就立刻大刀闊斧削減支出，讓之前的努力全都白費。實際上，企業制定目標，不是為了適應經濟周期，而恰恰是為了超越經濟周期，讓企業能夠不受周期波動的影響，實現平穩發展。
好了，以上就是為你講述的第一個重點，企業的根本目標不是追求利潤最大化，而是創造客戶。在這個根本目標之下，企業必須兼顧各個關鍵領域的目標和長短期目標，實現跨周期的平穩發展。
假定現在企業在每個關鍵領域，都制定出了合理、明確的目標。那么接下來，要如何運用目標管理，來促進企業績效呢？分兩步走。第一步，是確保企業中每個人的個人目標，匯聚到企業的共同目標上來；第二步，是讓員工擁有工作自主權，自行設定目標，實現自我管理。
第二部分
先來講第一步，確保每個人的個人目標，匯聚到企業的共同目標上來。這句話聽起來有點抽象，我舉個你熟悉的例子，三個石匠的故事。有人分別問了三個石匠，你們正在干什么。第一個石匠說，我在養家糊口。第二個石匠說，我在做全國最好的石匠活兒。第三個石匠仰望天空，自豪地說，我正在建造一座大教堂。對這個故事有很多種解讀，這里我們用目標管理的角度來看。
毫無疑問，第一個和第二個石匠都有自己的目標，而且第二個石匠的目標還很高，要做全國最好的手藝活兒。但是，他們的個人目標和整個工程的目標沒有什么關系。在個人目標的指引下，第一個石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顧打磨手藝，而忽略了工程的整體協作。只有第三個石匠清楚地認識到，自己工作的最終目標，是對建造大教堂這個整體目標做出貢獻。也只有第三個石匠，才是真正的管理者。
企業的每一級管理者，都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上，而不是只追求個人的成功或者部門的成功。這聽起來是不言而喻的道理，但實際上，卻很少有管理者能夠做到，尤其是在大型公司當中。
什么是“日本病”呢？在我們印象中，日本人都對工作特別負責，追求精益求精。但問題在于，他們往往只對自己職責范圍內的事情負責，而很少從企業的整體成功去考慮問題。一遇到有風險的決策事項，每個人都只顧確保自己這一畝三分地不出問題，而沒有人愿意出來承擔風險。以至于，每個人看起來都對工作極其負責，但實際上沒有人對企業整體負責。這就是“日本病”。
“日本病”導致日本企業很難對外界變化快速做出反應，所以在變化最快的電子產業，日本企業的衰落最明顯。其實，日本經理人不就是故事里的第二個石匠嗎？每個人都把個人的專業性放在了企業的整體成功之上。要注意，“日本病”絕不是只有日本公司才會得，實際上在企業中非常普遍。
如果說“日本病”的主要問題是缺乏擔當，那么，還有一類相反的問題，就是個別部門太喜歡出風頭，強行“搶戲”。特別是像行政、人力等職能部門，工作成果不能直接反映在企業的經營績效上，他們擔心自己在公司顯得無足輕重，就通過各種各樣的計劃和活動來強行刷存在感，事事都要來插上一腳，以彰顯自己的成果。實際上，這些成果不但沒有為企業的整體目標做出貢獻，反而造成了嚴重干擾。
有時候，職能部門過于擴大自己的職權，就會窒息整個公司的發展。最典型的案例就是福特汽車公司。1940年代，由于管理不善，福特公司陷入嚴重的虧損。后來，新上任的總裁福特二世進行大刀闊斧的改革，特別是引入了先進的財務管理制度，讓福特公司起死回生。在這個過程中，財務部門是最大的功臣。但在后來，財務部門的權力開始無節制地膨脹，成為全公司最有權勢的部門，對公司的每個重大經營決都有一票否決權。結果是，財務部門大大扼殺了公司的產品創新能力，讓福特公司在1980年代再次陷入危機。這是部門的努力與企業整體目標相違背的典型案例。
而且，你不要以為，這樣的問題只會出現在下級部門。實際上，企業的一把手，CEO，也很可能把個人的成功放在企業的整體成功之上。其中最常見的，就是“一人當家”的謬誤。強勢CEO往往喜歡掌控一切，讓整個公司的運作完全依賴于自己的個人能力。其結果就是，這個強勢人物一旦離任，公司馬上就陷入困境。而且，這樣的CEO會有意無意地選擇無能的接班人，只是為了證明：“你看，公司離了我就玩兒不轉了。”
而真正以企業整體利益為重的CEO，一定是把團隊建設放在第一位的。這里的團隊建設，還不是指CEO之下的管理層，而是指CEO本身的領導角色，就需要一個團隊來承擔。前面講了，企業的目標并不是單一的，而是涵蓋了多個關鍵領域，光憑CEO一個人的時間和精力，是絕對兼顧不了的。怎么辦呢？
很多CEO解決這個問題的辦法，是組建自己的幕僚團隊，用秘書、助理、私人顧問等等，來代替自己行使領導權力。德魯克認為，這萬萬要不得。私人幕僚只對CEO一個人負責，卻不需要為企業的整體成功負責，而且會在企業內部形成一種“親信統治”的局面，是一種很危險的存在。
德魯克指出，CEO要解決勝任難題的方式只有一種，就是拆分領導角色。CEO至少擔任三種角色：第一，思考者，負責企業長遠戰略；第二，行動者，負責企業的實際運營；第三，拋頭露面的人，負責代表企業對外溝通。可以肯定地說，任何天才都難以同時勝任這三個角色。
所以，公司的最高領導不應該是一個人，而應該是一個由2~3人組成的團隊，團隊成員彼此是平等的。實際上，以團隊形式管理企業，已經成為美國大公司的慣例。硅谷的很多高科技公司也采用了這種形式，比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”。
總結一下，目標管理的第一步，是確保每個人的個人目標，匯聚到企業的共同目標上來。既要避免沒有擔當的“日本病”，也要避免一個部門獨大；公司的最高領導應該是一個團隊而不是個人。
第三部分
好了，明確了每個人努力的正確方向，接下來就要講，怎樣確保每個人有動力去完成目標。這就是目標管理的第二步，讓員工擁有工作自主權，自行設定工作目標，實現自我管理。
如果由自己制定目標，那么會不會每個人都故意把目標設定得很低，怎么輕松怎么來？這里就要說到德魯克對人性的洞察。德魯克認為，從工作中獲得成就感，是人的內在需求。哪怕是在操作一線的員工，都有追求高績效的動力。但前提是，要讓他們對自己的工作有足夠的掌控感。只要讓員工掌控自己的工作，他們就能實現高績效。你不信？我來給你講講IBM的例子。
我們知道，IBM一開始是生產辦公設備的。這些設備都非常精密，對一線工人的操作要求很高，但當時IBM仍然采用的是計件工資。工人為了追求速度，質量就得不到保障，如果只靠最后的質檢環節來把關，效率會很低。最理想的情況，是讓工人在生產線上就把好質量關。怎么辦呢？
當時的IBM老板老沃森決定，取消計件工資制，讓一線工人和職業經理人一樣，領取固定薪水。同時強調，沒有“標準產量”這回事，每個工人都根據自己的能力和特點，在領班的協助下，規劃對自己最有效、能創造最大產出的工作流程和速度。當時有人擔心，如果不計件，又沒有“標準產量”限制，工人們難道不會磨洋工嗎？結果恰恰相反。在新的工作流程下，不但產品質量提高了，工人的產量也持續攀升。
這到底是為什么呢？我們來進一步分析，IBM的做法，和之前泰勒提出的科學管理，到底有什么不同。我們知道，科學管理的核心是流程的標準化。具體辦法是：首先，把復雜的生產過程拆分成一個個簡單環節；然后，通過反復試驗，找出每個生產環節最有效率的操作方式，把這種操作方式規定為“標準動作”；最后，專業化分工，每個工人只負責整個生產流程中的一兩個操作動作。
德魯克高度肯定科學管理的成就。他認為，科學管理是美國對西方思想最重要的貢獻之一，而且據他估計，科學管理把工人的勞動效率提升了50倍。但科學管理的問題也很明顯。它經常遭到工人們的強烈抵制，而且對管理層與知識勞動者，科學管理這套方法似乎不管用。問題出在哪里呢？最根本的問題就是，科學管理剝奪了人對工作的自主權。
科學管理強調，工作可以拆分成具體步驟，并且可以對每個步驟進行優化，這是對的。不管是體力勞動者，還是管理人員或者專業人士，都可以通過分解步驟、優化步驟來提升自己的工作績效。但是，分解步驟并不意味著每個人只能執行其中的個別步驟。經濟學所信奉的勞動分工，需要加上一定的限度，并不是分得越細越好。一個人的工作必須擁有最低程度的完整性，他才會感覺到工作的意義，否則工作就只是強制勞動。比如，讓一個工人組裝一個完整的輪胎，就比讓他只擰一顆螺絲，要好得多。
同樣地，科學管理強調計劃的重要性，認為計劃得越周全，后面的執行就越有效，這是對的。但是，科學管理的計劃和執行是分開的。管理人員負責制定計劃、指派任務，而一線工人執行就好了，他不需要知道為什么要這樣做，也不用知道工廠的整體目標是什么。這當然也就剝奪了工人對工作的自主權和工作的意義。工人們之所以強烈抵制科學管理，原因就在這兒，而并不是人們以為的工人想偷懶。
再來看看IBM是怎么做的。IBM也把生產分解為盡量簡單的作業步驟，每個步驟也規定了標準動作。但是，它訓練每位工人都能夠兼顧多項作業，并且需要在作業中用到一定的判斷能力。這本來比只動手不動腦的工作增加了難度，但沒想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升。
還有一次，IBM研發了一款新型計算機，由于工期太緊，工程設計還沒最終完成就必須開工，最后的設計圖紙是由工程師、領班和工人在生產線上共同完成的。由于參與了產品設計，工人們都非常自豪，這款產品的質量和生產效率大幅提升。后來IBM把這個經驗制度化，每次推出新產品，都讓工人參與產品設計和生產流程的規劃，效果非常好。
從上面的分析可以看出，即使是生產一線的工人，都需要擁有工作的自主權，才能有高績效，而管理者和專業人士就更是如此了。比起一線工人，管理者和專業人士的工作績效是很難評估的，如果他們沒有工作自主權，出工不出力，你短期內根本看不出來，這就是為什么科學管理對他們來說是無效的。
而類似KPI這樣的績效考評，也是犯了科學管理同樣的錯，把計劃和執行過程分離了。先由上面定了總體業績，然后自上而下地強行攤派業績，下級部門肯定會消極抵制，或者想法設法鉆空子。對各級管理者來說，他必須自己思考目標、自己制定目標，他才會真正對自己的目標負責，去不折不扣地執行。
具體怎么做呢？德魯克講了他認識的幾位高效能領導人的辦法，我給你念一下書里的這段原話：他們規定“下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明，他認為上司的和自己的工作目標分別是什么，然后提出自己應該達到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達到目標，以及他認為在自己的單位中，有哪些主要的障礙。同時也列出，上司和公司做的哪些事情，會對他形成助力，哪些又會形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以達到目標。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進行管理工作的章程。”
看到沒有，這不就是OKR的做法嗎？德魯克的目標管理被誤讀了整整半個世紀，繞了一個大圈子，現在終于回到了正軌上。當然，并不是說OKR就是完美的考核體系，只是說，OKR更符合目標管理的本意，就是要讓員工掌控自己的工作，進行自我管理，而不是自上而下的控制。上級的職責，是支持、協助下屬實現自己的目標，并且幫助他們進行自我完善。
比如，德魯克特別推崇通用電氣公司的一個做法。通用電氣有一個內控崗位，叫巡回稽查員。稽查員每年都會對公司的每個部門做一次徹底調查。但要注意，稽查員的調查報告并不遞送上級單位，而是直接交給被調查部門的主管。這就表明，稽查員并不是公司內部的“秘密警察”，稽查制度也不是上級控制下級的工具，而是幫助管理者改善自己的工作的。這樣的制度安排，讓通用電氣的各級經理人都自然而然地流露出自信心和責任感。
好了，總結一下，目標管理的第二步，就是讓員工自己思考目標，自己設定目標，實現自我管理。只要當員工擁有充分的工作自主權，才能夠實現高績效。
總結
第一，企業的根本目標不是追求利潤最大化，而是創造客戶。在這個根本目標之下，企業必須兼顧各個關鍵領域的目標和長短期目標，實現跨周期的平穩發展。
第二，實現目標管理要分兩步走。首先，要確保各級管理者和員工的個人目標，匯聚到企業的共同目標上來。其次，要讓員工擁有工作自主權，自行設定目標，實現自我管理。
德魯克說，目標管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。我認為也可以這么說：實現了目標管理的企業，才是真正的“自由人的自由聯合”。
