一、如何更好的理解團隊目標？

你可能聽過這句話：“人在一起，只是團伙，心在一起，才是團隊。” 要讓團隊的心在一起，必不可少的就是要有共同的目標，以及共同的愿景。

如果團隊剛開始沒有做到共同愿景和目標，那么就會出現第一小節所說的各自為政的問題。那么，具體應該怎么做呢?
分三步：澄清目標意義、參與制定目標、互相知曉目標。

1.澄清團隊目標背后的意義

如果你到上海，會發現在陸家嘴有一棟最高的樓叫上海中心，632米，是中國最高的建筑。不過這沒什么好說的，最重要的是，它設立了一面榮譽墻，把所有參與建設的4000多個人的名字都刻在了這棟高樓上，其中大部分是一線工人。如果你是這棟樓的建筑工人之一，想起自己的名字永遠刻在中國最高的建筑上，會是什么樣的心情呢?你會不會覺得，比起認為自己就是在“搬磚“，就是要在某年某月某日讓大樓竣工，自己的工作更有意義了呢?

所以，如果我們只是簡單地接收到被布置的任務或目標，即便目標明確，執行起來也會缺乏動力。當我們清楚事情背后的意義，會對合作有更大的驅動力。

那么我們可以怎么幫助團隊的成員們更好地理解目標的意義呢?畢竟我們不是在造中國最高的建筑，聽起來沒有那么振奮人心。

我們可以從過去和未來兩個方向進行澄清，包括：

• 追溯過去目的的提問：我們做這件事情的出發點是什么?
• 以及展望未來效果的提問：這件事要達成的效果是什么?

比如你公司是一個公益組織，最近接到一個項目，是要制作一個和校園暴力有關的視頻。這時你作為項目牽頭人把這個項目組的團隊成員們組織起來，開了一個項目會議，說明了這個月的目標是把這個視頻制作完成。

這時，你可以針對過去向大家進行提問來澄清目的：“大家覺得，我們為什么要制作這個視頻呢?是希望解決什么問題呢?跟我們的工作有什么關系呢?”

在得到大家的回應之后，如果出現偏差就可以進行糾正，比如：“因為最近校園霸凌頻發，但很多學校還沒有引起重視，缺乏這方面的防范管理經驗，我們希望通過這個視頻，借助公眾的力量迫使學校行動起來。

緊接著再針對未來進行澄清：“那你們覺得，這個視頻應該要達成
什么樣的效果呢?”

通過在會議上對目標兩個方向的澄清，可以讓團隊的成員更清楚
這個目標背后的意義，知道這個目標具體要如何去實現。總而言
之就是，不斷澄清和糾正 "為什么"。

2.讓大家共同參與到制定目標的過程當中

當大家都清楚目標背后的意義了，就能夠很好地進行合作了嗎?
可能還是會遇到很多困難，因為達成意義的方式有很多，每個人
的理解不同，所以需要就具體的目標達成一致。

不知道你有沒有買過宜家的家具，比如說衣帽架：當你按照說明
書的指示，把衣帽架的各個部件用簡單的螺絲組裝起來之后，往
往會對這個架子有一種特別的喜愛。在行為經濟學中，就被稱作"
宜家效應"。它是指我們往一樣東西上投入越多的勞動或情感，就
越容易高估這樣東西的價值。

所以，讓大家共同參與到制定目標的過程中，就可以更好地讓大
家朝著同一個目標使力。當一個人參與到目標的制定中，他會認
為這個目標很合理，而且會更愿意去完成這個目標。

那具體可以怎么做呢?

你組織一場會議，并且在會議中進行提問邀請大家提建議然后逐步進行目標的分解。在過程中，可以從三個方面向大家提問，包括問題、策略、行動這3個方面：

• 1)問題是什么。
  也就是我們為了達成目的，需要解決什么問題。比如說，我們的目的是讓學校重視校園暴力問題，并采取行動。

那么，目前在這方面的問題是什么，學校為什么沒有重視起來?
比如說，可能是被欺負的孩子沒有發聲，所以學校不知道事情的
嚴重程度。

• 2)策略是什么。
  根據前面得出的問題，同事之間可以頭腦風暴給出自己的方案。這里你可以借鑒谷歌公司的"8分鐘暢想"腦暴法，方法很簡單，就是給所有人8分鐘時間自己默想，并在便簽紙寫出盡量多的辦法，不求嚴謹、以量取勝，每個人最好貢獻10個想法。時間結束之后，大家把自己的便簽紙貼在白板上，然后從“想做"、“做得到”、“有價值”三個方面來打分，篩選出大家達成共識的策略辦法。

比如上面提到學校不知道暴力的嚴重程度，討論出來其中一個策
略是，進行問卷調研，用數據來說明問題，還有一個策略是，讓
被欺負最嚴重的孩子出來發聲和控訴被欺負的場景，但后者可能
會對孩子造成二次傷害，所以團隊很多人不想做。

• 3)行動是什么。
  經過前面的步驟，團隊成員已經把路徑勾勒出來了，接下來需要進一步拆分，把這個計劃細分成幾個部分，成員自己認領。比如設計調研問卷并進行數據分析，設計視頻呈現形式，最終視頻制作等等。

換句話說，整個過程就等于把一個大目標，分成了幾個小目標，
由不同的人去完成。

3.讓大家互相知道彼此的短期目標

當你和大家明確了意義，制定了大目標并共同制定好了各自的目
標之后，這還不夠，還需要用到第三個方法：讓大家互相知道彼
此的目標。

當我們知道同事的目標時，就可以提供相關的信息和資源，幫助
對方實現目標，并且可以避免一些和對方目標沖突的事情。同時
公開自己的目標，有利于他人監督，如果自己完不成，會覺得
愧疚。

具體的公開方式可以根據團隊習慣來，可以通過共同協作的文檔
表格等等呈現，也可以在辦公室用白板來進行展示。

二、如何進行角色分工？

當我們明確了團隊的目標，就能夠很好地實現目標了嗎? 在很多情況下，還不夠。因為每個人的目標其實還是依賴于其他人的。

比如，在產品推廣方案中，我分配的目標是讓每個老用戶幫我們帶2個新用戶進來，可是，這個目標需要其他人的配合，比如技術團隊、設計團隊、內容團隊等等。

所以，這時候需要我們明確每個人的角色分工。

想一想在項目團隊中，大家都扮演著什么樣的角色?

• 比如有的人會監督項目的進度，保證事情如期完成；
• 有的人是負責執行某一個模塊的，解決執行中遇到的問題；
• 有的人資歷比較深，對這個項目有一定的經驗，在大家遇到困難的時候可以向他咨詢；
• 完成項目有進展的時候，需要向上級匯報等等。

當我們想要自己項目的團隊成員能像這樣有序地進行分工， 可以通過RACI模型， 讓大家都找到自己的角色。

RACI是一個讓團隊內每個人員的責任變得更直觀的模型， 其中每個字母代表著一個角色。

• R(Responsible) 誰負責， 也就是負責執行和協調整個任務的角色， 具體負責操控項目、解決問題。
• A(Accountable) 誰批準， 也就是對任務負全責、對進度進行監督的角色， 任務的進行需要經過他的批準。
• c(Consulted) 咨詢誰， 在任務實施的一開始或者過程中， 提供指導意見的人。
• I(Informed) 告知誰， 當任務完成時需要被通知結果的人員。

這個模型并不難理解，但是卻可以幫我們解決很多合作過程中的障礙。

比如上面提到的老用戶帶新用戶的方案，

• 這件事情我作為運營經理， 是R(Responsible) 的角色， 我會整體協調這個項目；
• 運營總監是A(Accountable) 的角色， 也就是我的方案需要他的認可、定期需要跟他更新進度等等；
• 在過程中， 需要咨詢技術團隊要數據、咨詢內容團隊關于宣傳中的文案等等， 他們需要知道自己是C(Consulted) 角色；
• 最后，整個方案的進展和成功失敗與否還需要告訴產品團隊，這樣他們對用戶可以更加了解，以及未來可能考慮將這些有效的運營手段進行產品化， 所以他們需要知道自己是!Informed) 角色。

所以， 在事情的一開始如果定義清楚RACI的各個角色， 就不會出現溝通不暢、無人負責等等情況了， 同時， 你還可以用RACI來發現問題，比如我之前做咨詢的時候，會用類似方法來幫企業澄清他們的部門和崗位職責。

有時候你會發現，同一件事情，會沒有R，也就是所有人都等著別人去做，自己被告知或者大量提建議，這種情況往往導致事情無法推進；
還有的時候，A很多，搞得R的人特別累，每天跟這個匯報跟那個匯報；
還有一些，C特別多，總是各方的意見飛過來，搞得應接不暇。這些都會有問題，所以如果你的公司也有執行力方面的問題， 或許可以把主要職責拿出來， 用RACI的方式分解一下，可能就知道問題所在了。

好，總結一下，這一節通過學習澄清目標意義、參與制定目標、互相知曉目標這三個方法，來幫助我們團隊的成員們更理解團隊的目標， 再利用RACI模型，讓團隊成員之間有更清晰的角色分工讓團隊的力往一處使，但是大家都清晰了目標和職責，是不是就可以呢? 實際上還需要不斷提升同事共同完成任務的動力。要怎么做呢? 我們下一節見!

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