在這個淺薄時代，人們紛紛擁抱分心，每天將大把時間浪擲于紛亂的電子郵件和社群媒體上，失去了深度思考、深度工作的能力，不知道自己其實能以更好的方式生活。然而，世界越淺薄，深度工作的報酬就越可觀人心越紛擾，專注產出的威力就越驚人競爭激烈的知識經濟時代，「深度工作力」就是你的超能力！

2012年，臉書公布新總部計畫，這座新建筑的中心是臉書執行長祖克柏形容的「世界上最大的開放樓面計畫」，超過3000名員工將在1萬2000坪空間的可移動辦公桌椅上工作。當然，臉書不是硅谷唯一擁抱開放式辦公室的重量級公司。

另一個企業界近幾年來正在崛起的大趨勢是即時通訊。一名IBM經理宣稱：「我們在IBM內部每天傳送250萬則即時通訊。」

第三個趨勢是各式各樣的內容生產者都急于在社群媒體曝光。舊世界媒體價值的堡壘《紐約時報》鼓勵員工上推特，現在《紐約時報》有逾800名作家、編輯、攝影師擁有推特帳號。這不是湊熱鬧的做法，而是新常態。

這些趨勢會明顯減損人們深入工作的能力。例如，開放式辦公室可能制造更多協作的機會，但付出的代價卻是「大規模的分心」。

「如果你剛開始工作，有一支電話響起，你的專注力就毀了。」為該節目做實驗的神經學家說：「雖然當下你不知道，但大腦會對分心的事物有反應。 」

即時通訊的興起也帶來同樣的問題。理論上，電子郵件收件匣只有在你選擇打開它時，才能讓你分心，然而，即時通訊的設計就是要隨時啟動，擴大了干擾的影響。

強迫內容生產者上社群媒體，也對他們的工作帶來不利的影響。舉例而言，嚴肅的記者必須專注在嚴肅的報導：深入探究復雜的來源，發掘相關線索，寫出有說服力的文章。要求他們隨時打斷這種深度思考，參與線上起起伏伏的泡沫，即使在最好的情況下，也是毫無助益；最壞的情況則是破壞性的分心。

總結來說，今日企業界的大趨勢正在減損人們深度工作的能力，這些趨勢承諾的好處（例如增加偶然的發現、更快回應要求，和更多的曝光）比起深度工作的利益（例如快速學習專業技術，和達到高水準的表現）顯得微不足道。

為什么我們會在工作場所分心：

分心的原因1 ──度量黑洞

2012年秋天，亞特蘭大媒體（Atlantic Media）科技長考克蘭開始警覺他花在電子郵件的時間，因此，他決定量化他的不安。他觀察自己的行為，計算一周內他接到511封電子郵件，并寄出284封。這等于5個工作日，平均每天收發約160封電子郵件。

再進一步計算，考克蘭注意到，即使他每封郵件平均只花30秒，加起來每天還是得花一個半小時，像人類網路路由器那樣收發資訊。看起來，他花了大量時間在并非他職務描述的主要項目上。

考克蘭在一篇部落格文章中寫到他為《哈佛商業評論》做的實驗，他說這個簡單的統計促使他思考公司里其他人的情況。亞特蘭大媒體的員工究竟花了多少時間在傳遞資訊，而不是專注在他們被雇用來處理的工作？

考克蘭的實驗得出一個有趣的結果──看似無害的行為，實際上卻帶來成本。這個例子可以概括性的代表大部分可能妨害或改善深度工作的行為。分心帶來成本，深度可以提升價值，盡管我們接受這個概念，但正如考克蘭的發現，這些影響難以量化。

破壞深度工作造成的影響不易測量，這類標準落在難以測量的灰色地帶，一個我稱為「度量黑洞」的地帶。但難以測量，并不是企業抗拒深度工作的主要原因。我們有許多難以測量影響的行為，在企業界卻很盛行的例子，例如，本章開頭提到的三個趨勢。但缺少支持的標準，任何企業都難以對抗趨勢的變化，而在這股潮流中，深度工作似乎特別脆弱。

分心的原因２──最小阻力原則

談到在工作場所擁抱的分心行為，我們不得不承認今日無所不在的連線文化是主因之一，無所不在的連線使我們被期待迅速閱讀和回應電子郵件（和類似的通訊）。

哈佛商學院教授普羅在這個題目的研究中發現，她調查的專業人士每周在辦公室以外的地方花約20到25小時監看電子郵件，他們認為在收到電子郵件（公司郵件或外部郵件）的一個小時內回覆很重要。

這引發一個有趣的問題，為什么那么多公司擁抱連線文化，雖然正如普羅在她的研究中發現的，這對員工、對生產力都是有害無益，而且可能對公司獲利沒有好處？我想答案可以從以下的職場行為找到：

在企業環境中，由于缺少各種行為對企業獲利影響的反饋，我們傾向于采用在當時最容易的行為。

回到我們對連線文化如此盛行的質疑，根據這個原則，答案是「因為比較容易」。這個答案成立至少有兩大理由，第一個與回應你的需要有關，如果你處在一個問題可以得到答案，或者可以立即取得特定資訊的環境工作，你的工作會比較順利──至少在當時。

連線文化讓日子更容易的第二個理由是，它創造出同意讓收件匣來管理你一天的工作文化──迅速回覆最新的郵件，把其他事情堆在一邊，卻一直感覺很有生產力。

再舉另一個例子，想想安排定期專案會議的一般做法。這類會議往往占用大量時間，把日程表切割得支離破碎，使長時間專注工作變得不可能。但為什么大家照舊這么做？因為比較容易。對許多人來說，這類例行會議變成個人管理工作的一種簡單（雖然效果不彰）形式，不需要主動管理時間和任務，反而讓每周的會議強迫自己針對特定專案采取行動，并提供看似有進展的假象。

分心的原因３ ── 以忙碌代表生產力

在研究導向的大學當教授有許多難處，但這個職業的好處之一是明確。身為學術研究者的表現多好或多差，可以歸結為一個簡單的問題：你是否發表重要論文？

這個問題的回答甚至可量化為一個數字，例如「H指數」：一個以發明者赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，計算你出版和引用次數，得到單一數值，用來評估你對學術領域的影響。

「Google學術搜尋」是學界搜尋論文的常用工具，它甚至能自動計算你的H指數，每周提醒幾次你的狀況。

這種明確性簡化了教授采用或放棄一個工作習慣的決定。例如，以下是諾貝爾獎得主物理學家費曼在訪問中解釋他較不正統的生產力策略：

要真正做好物理研究工作，你需要絕對夠長的時間，需要許多專注……如果你從事管理一切事情的職務，你不會有這種時間。所以我為自己發明了另一種迷思，就是：我不負責任。我積極的不負責任。我告訴每個人我什么事也不做。如果有人要求我參與一個評審委員會，「不，」我告訴他們：「我不負責任。」

費曼堅持逃避管理職務，因為他知道那會減損他做一件他職涯最重要的事：真正做好物理研究工作。我們可以假設，費曼可能拙于回覆電子郵件，如果你嘗試把他調到開放式辦公室，或者要求他上推特，他可能轉會換到別所大學。因為他很確定哪些事重要，所以也很確定哪些事不重要。

類似的現實情境也為許多知識工作者帶來問題。他們想證明自己在團隊中是有生產力的一份子，而非坐領干薪，但他們并不完全清楚這個目標的內容，他們沒有逐漸提高的H指數來證明他們的價值。為了克服這個缺陷，許多人似乎正倒退回生產力較能明顯觀察的上一個時代：工業時代。

要了解這種說法，不妨回想隨著泰勒倡導效率運動而興起的生產線。泰勒會拿著馬表監看工人動作的效率，尋找加快他們完成工作速度的方法。在泰勒的年代，生產力的度量很明確，即每單位時間制造的器具。

在今日的企業界，許多知識工作者在無計可施的情況下，似乎正重拾這種生產力的舊定義，嘗試在他們漫無標準的職業生活中證明自己的價值。我認為，知識工作者越來越重視外顯的忙碌，是因為他們沒有更好的方法來展現他們的價值。讓我們給這種傾向一個名稱：

以忙碌代表生產力

在沒有明確的指標可以證明工作是否有生產力或有價值的情況下，許多知識工作者正重拾工業時代的生產力指標：以明顯可見的方式做很多事。

這種心態為許多摧毀深度的行為大行其道提供另一個解釋，如果你隨時都在發出和回覆電子郵件，隨時安排時間并參加會議，如果你再用即時通訊系統在幾秒鐘內回答別人張貼的新問題，或者你在開放式辦公室漫步并與碰見的每個人腦力激蕩──所有這些行為都能以公開方式讓你表現得像個大忙人。如果你以忙碌代表生產力，那么這些行為對說服自己和別人相信你很稱職可能很重要。

這種心態未必是非理性的，對某些人來說，他們的工作確實仰賴這種行為。舉例而言，梅爾擔任Yahoo執行長時，于2013年宣布禁止員工在家工作，她檢查員工遠距登入公司伺服器的資料后做出這個決定。梅爾很生氣，因為在家工作的員工在工作時間登入伺服器的時間不夠久。就某個角度看，她是在懲罰員工沒有花更多時間檢查電子郵件（登入伺服器的主因之一）。她傳達的訊息是：「如果我看不到你忙碌，我就假設你沒有生產力。」

客觀而言，這種觀念是過時的，知識工作不像生產線，而且從資訊萃取價值是一種與忙碌不相干、不能用忙碌證明的活動。例如，華頓商學院最年輕的正教授葛蘭特，經常斷絕與外界連線來專心寫論文，這種行為與公開的忙碌恰恰相反。如果葛蘭特為Yahoo工作，梅爾可能會開除他。

深度工作就是你的機會

深度工作在今日的企業環境應該被列為優先選項，但是卻沒有。我已經概述造成這個矛盾的各種原因，主要是深度工作較難，淺薄工作較容易；由于你的工作沒有明確的目標，使得環繞著淺薄工作的忙碌得以持續存在；我們的文化已經發展出一切與「網際網路」有關的行為就是好行為的觀念──不管它對我們生產有價值事物的能力有何影響。這些趨勢都因為難以直接測量深度工作的價值及忽視它的成本而大行其道。

如果你相信深度工作的價值，就能了解這種情況整體來說，對企業是壞消息，因為企業將錯失大幅提高價值生產力的機會。但對個人來說，這是好消息，同儕和雇主的短視為你創造了大好的個人優勢。假設前面談到的趨勢持續下去，深度工作將變得越來越稀奇，并且越來越有價值。既然確定深度工作沒有根本的缺點，而且取代它的分心行為并非不可或缺，現在你可以充滿信心的繼續追求本書的終極目標──有系統的發展深度工作的能力，獲得豐碩的成果。

本文摘自《深度工作力：淺薄時代，個人成功的關鍵能力》

文/編輯 卡爾．紐波特