? ? ? ? 1.行為的改變自然會導致觀念的變化。因此，他們首先關注的是人們的行為，然后才是觀念。

? ? ? ? ? 2.你不必非要喜歡學生，但至少要表現得喜歡他們；同理，做為校長，你不必非要喜歡教師，但至少要表現得喜歡他們。優秀教師對身邊的每一個人，對遇到的每一種狀況都表現出興趣。

3.優秀的校長堅信，如果你忠于學生，就必然忠于校長。忠誠就意味著凡事都從對學生最有利的角度出發一尤其是對全體學生都最有利。

4.教師從怎樣做有利于學生出發就是對學校的忠誠；校長從怎樣做有利于教師個人、集體出發就是對學校的忠誠。

5.高效率的校長與其他人區別開來的最重要的不同點是：每次處于困難境地的時候，他們都是基于優秀教師的角度為出發點。學校發展到什么程度完全取決于優秀的教師。

6.作為校長，在做任何一項決定之前，我都至少要向少數幾個優秀教師試探他們對此的看法。他們的認同是我們執行任何改革之前的一個重要環節。

(優秀教師，不僅專業能力強，師德高尚，人品好，正值守信，受人尊重)。

最優秀的教師還會有著眼于全校的遠見。在一個更高的高度以更廣闊的視角看待自己的工作，雖然同樣會維護自己的工作或班級，但總能考慮到學校或全區的各個方面。

7.征求大多數教師，目的是讓他們得到參與訣策的尊重，征求優秀教師。目的是為做出最優的決定。

8.事前征求別人的意見，事后要積極給予反饋。

.9.如果對優秀教師不再注意他們的需求，就等于在慢慢地剝奪他們應有的權利。也許他們在相當長的段時間內不會公開抗議。但是其實后果會比抗議更嚴重：我們失去了他們在學校里的聲音。

10發揮優秀教師的輻射作用，讓他們去影響整個年級，團隊，學校。不能讓最有價值的教師奉獻精神因為我們對別人的關注而枯竭。

11.只關注那些低效的教師的行為或者因為一兩個無賴就發布寬乏的指示都是錯誤的。辦法是直接對低效教師談話。

12.所有學校內部制度都是校長核心信念的折射。

13.領導在做出決斷之前問問自己：在這種情況下誰最舒服，誰最不安?讓優秀師舒服，讓低效率教師不安；讓做對了的人感到舒服，做的不對的人不舒服。

14.當我們猶豫于是否要給某個孩子紀律處分或與某位教師談話的時候，要遵循兩問：如何做才最有利于學生或教師；如何做最有利于全體學生、教師和學校。參考這條基本準則就會使問題變得簡單。

15.所有領導的決斷都有可能是有爭議的。高效能校長總是會以他們最優秀的教師為出發點。這聽起來可能有些問題，因為傳統的觀念是“關注大多數”。但是如果想要改進我們學校的工作，我們必須想辦法從最優秀教師的角度出發。

16.作為校長，在做任何一項決定之前，我都至少要向少數幾個優秀教師試探他們對此的看法。他們的認同是我們執行任何改革之前的一個重要環節。

17.對于明星教師，校長如果能放低身價并且誠懇地事先征求他們的意見，也就是在提高我們的能力。優秀校長都是這樣走過來的。

18.由多向內，發掘明星教師的潛力。把明星教帥的新方法推出來，樹立學校榜樣，得到支持會直線上升，由少部分帶動引領大部分。在高效率校長看來，最有難度的是如何便第一位教師行動起來，而不是最后那位

19.面對教師群體中一些消極、低效的行為作為校長如何消除?(1)坐到聽眾席，坐在那些注意力不集中的教師中間，這樣做可以在一定程度上約束他們的舉止。你可以依然表現出你的禮貌和友好的態度，但同時必須讓他們明白你已經注意到了她們的不專心和不恰當的行為。(2)經常到教室走動，防止教師工作效率打折扣。高效率老師希望校長定期走訪，低效率老師希望不被打擾，讓優秀教師更優秀，讓低效教師促進他們改善自己的工作狀態，校長要認真對待課堂走訪反饋信息，收集反饋時不要破壞到人際關系，因為人際關系很難修復。如果你認為教師哪點做得不好，盡量不要采用郵件的方式。如果我們希望教師做些改變，必須謹慎地處理每個細節，顯然。郵件不是最好的溝通方式，即使你們已經熟識多年，也應該考慮用其他方式。(3)學校領導必須針對教師教室上的消極行為做一次鄭重的演講，這些取決于校長。作為校長，你必須找到合適的方法改變他們的行為，否則你就只能解雇他們(中國可不行)

20.面對低效率的教師，校長避免與之打交道，避免給他們額外的蝦，避免互動，這不是一個策略，也無法解決問題，應該改進。

面對消極又沒有效率的教職人員，優秀的校長依然充滿勇氣，這樣才能鼓舞有愛心，有能力的教師，更重要的是。他們這樣做有利于學生的進步，優秀的校長決意讓所有學生和教師都擁有他們應得的寶貴經驗。