今時今日市場的變化，組織的戰略發展，需要針對各級管理者匹配怎樣的領導力？各級管理者在向上發展的過程中，藉由轉變帶來的價值觀、時間分配、技能變化如何通過領導力發展的培養項目獲得？我們如何基于管理者轉變的挑戰中需要的能力變化提供與之匹配的學習活動？如何評估這些學習活動對領導力發展的有效性？要解決這些問題，我們就需要了解領導力發展的相關常識。

領導力大師沃倫·本尼斯提出了領導力發展三要素：

商業驅動力、轉變的挑戰、支持與評估（如下圖所示）。

商業 · 驅動力

管理是為經營服務的。在這樣一個市場不斷巨變導致商業模式可能巨變的時代，作為管理者，能夠真正理解企業的商業模式是其領導力的基石，否則就會南轅北轍。遺憾的是，與企業的戰略背道而馳的管理者比比皆是。

轉變 · 的挑戰

管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙。只有當管理者面對一個按其傳統方法無法解決的挑戰時，他才有可能走出自己的舒適區，突破自己的心智模式。這時，轉變開始發生，管理者的領導力才會得到真正的提升。

支持 · 與評估

我們如何基于領導者轉變的挑戰中需要的能力變化提供與之匹配的學習活動？如何評估這些學習活動對領導力發展的有效性？這也是領導力發展的關鍵要素之一。

要使管理者的領導力得到迅速發展我們就需要做好以下幾件事

第一點：設立挑戰，促使其認識工作價值的變化。

本尼斯說，人們只能在經驗中學習領導。就個人而言，他們必須有成為領導者的抱負和驅動力，他們必須發展從經驗中學習的能力。我們可以利用行動學習的方式，通過設定挑戰性目標、輪崗頂崗、提交行業分析報告等，激發管理者的抱負和驅動力，從而使其領悟到過去的管理思維與管理行為需要改變。

第二點：導入學習活動，支持其掌握新工作技能。

彼得·圣吉認為，領導者必須重視學習的價值，對學習的內涵也要有更深的認識。所謂學習，不只是提供信息，生新構想，學了一些新的語言、觀念或方法而已。真正的學習應該導致行為的改變。

據此，組織學習活動的設計必須超越傳統的聽講。聽講固然是一種學習方式，卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。我們可以在不同時間段安排管理者進行不同的學習活動，如課堂培訓、體驗式學習、在線學習、反思與反饋等，來支持其完成挑戰。

第三點：評估其能力變化與領導行為變化。

我們可以通過導入適合此層級的評估模式，如業績評價、領導力素質評價，通過360度評估與反饋，正確評估管理者的領導能力是否提升。

其中，360度評估可以幫助人們提高對自我的洞察力，使他們更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制訂下一步的能力發展計劃；可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃（IDP）的制訂結合起來時效果更明顯。360度評估正是通過將這種差距明確地呈現給受評人的方式，促進個人的自我覺察，從而激發起他們積極向上的動力。

實際上，本尼斯所說的商業驅動力就是我們一再提及的經營思維能力，對經營之道的理解能力。如果在組織中脫離經營思維這個核心談能力提升，就毫無意義可言。而行動學習就是提升經營思維能力、掌握經營之道的有效手段。

我們就是要通過行動學習讓管理者始終圍繞組織的戰略目標來思考，讓大家在過程中學會和掌握經營之道的核心，那就是：聚焦、聚焦、再聚焦，簡化、簡化、再簡化，重復、重復、再重復。

所有企業的資源都是有限的，那么如何在有限的資源條件下取得更大的成果呢？我們到底是要想做“一公里寬一寸深”，還是“一寸寬一公里深”呢？因此，聚焦做減法就成了必然選擇。只有聚焦，我們才能在一個點上打深、打透、打穿，專注決定專業。也只有聚焦以后，我們才能不斷思考自己一招制敵的市場動作到底是什么，領先競爭對手的抓手在哪里，從而不斷簡化不必要的市場動作。與此同時，聚焦也是計提更多的競爭成本提煉出的一招制敵的市場動作。當然，最后就是不斷地重復與復制這些標準動作，形成核心競爭力。因為商業的核心本質就是規模效應。