當年，松井忠三先生就是這么一步一個腳印地帶領無印良品扭虧為盈的，今天很多中國企業的日子也不好過，無印良品的東山再起究竟能給中國老總什么啟發呢？我想至少有一條：多泡現場，少泡會場。做“在現場的企業家”！”

一，起死回生

正和島商學院最近游學日本的一場重頭戲，是與今年5月剛卸任良品計劃株式會社會長的松井忠三先生面對面交流。

不到無印良品店，不知道她有多少中國粉絲，參觀東京有樂町旗艦店，連同行的大老爺們們都舍不得離開，男人的“戰利品”中最多的竟是各種精美的筆和本子；

不到日本來，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，讓破產邊緣的無印良品東山再起——當66歲的松井先生拖著拉桿箱悄悄走進房間，現任日本參議院國會議員的山田太郎先生當即結束演講，改口“自己只是來串場的，接下來榮幸有請松井老師。“

松井一上來的自我介紹就打動人，“到今年5月份，我作為一名普通員工在無印良品貢獻了42年”。他的分享主題是《無印良品的經營改革》，聽了才知道，今天

無印良品海外店鋪348家，已逼近日本本土的425家，海外銷售額占比33%。談到全球開店的基本原則，有一條讓中國老總們印象深刻：保證一年左右收回投

資，其中有個精確的數字，目前中國大陸39個城市的134家無印良品店，平均15.9個月收回投資。

無印良品是如何做到的？

“這樣就好”的“無印觀”。無印良品價值觀的精髓是這個“就”字，透出一種克制的選擇，而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發人們強烈奢好的商品經營，用松井先生的話，就是摒除一切多余而呈現物品本身的美。

獨一無二的產品定位。正和島商學院院長、依文企業集團董事長夏華問，無印良品和優衣庫的定位有何不同？松井答：優衣庫定位是服裝店，無印良品是生活雜貨店；優衣庫希望為全世界男女老少提供衣服，無印良品則做減法，不為流行左右，只是不斷創造出標準的“MUJI式”商品。“全球生活雜貨店里，只有宜家和無印良品相似”，松井說：“但宜家是超大店鋪，選址在郊區，而無印良品是中小店鋪，開在商業中心”。

堅持自產自銷的SPA模式。從生產到銷售完全是自有品牌，使無印良品的毛利率非常高。沒有核心技術、核心生產能力的品牌算不得好品牌，不論無印良品還是優衣庫都是自己生產核心產品，所以才有強大的競爭力。

直營。無印良品完全依靠自己的利潤進行海外擴張，所有海外店鋪均由日本總公司控股。

“日本的常識，世界不通用”。通常日本人在退休后最有錢，而中國消費生力軍是年輕的中產階級，目標客群不同，所以必須進行本土化改變。比如無印良品中國店的開店標準是全球統一，但評分則由北京大學專家操刀。

二，管理

全場最耐人回味一刻來自最后一個問題，上海景湶財富資產管理有限公司總裁吳未央女士問：“碰到不符合要求的員工該怎么面對？給激勵讓他提升，還是嚴格考核、優勝劣汰？”

說到人的管理，誰不頭疼？且看松井先生怎么答：

“人事考評體系固然要做，但公司不是依賴人來運營，而應依靠制度，重要的是公司要建立一套不依賴于人能力高低的制度，使每個人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高績效。無印良品就建立了這么一套制度，不論派誰當店長，都能完成標準化的業務，銷售業績差異最多不超過10%。”

這樣的回答讓中國老總們有點意外，又被觸動：松井先生輕描淡寫的一句話，是不是正點中管理的本質？

回國后，我找來松井先生親筆的《解密無印良品》讀，有這樣一段話撞到了我：

松井剛成為無印良品事業部長時，曾向屬下的課長們詢問：“那家店鋪的營業額為何那么差？”

得到的回答是：“那是‘人禍’，是因為店長的經營方式不好。”

聽到這樣的回答，松井不禁驚嘆：他們根本沒有理解問題的本質！

松井在書中說：“部門一旦出現問題，領導者就要負全責，這種邏輯乍一看十分合理，可是，更換領導者并不能從根本上解決那個問題。如果不斷更換領導者，繼任者就會擔心自己也會被炒魷魚，更加傾向于做出無功無過的判斷，這樣一來就無法實現根本性的改革，只能將問題不斷推脫下去。”

所以，當無印良品股價從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都認為“無印良品完蛋了”時，臨危受命的松井忠三上任后第一個行動既不是削減工資，也不是大幅裁員、縮小規模，而是馬上做出“主要干部要穩定三年”的決策，然后集中精力創建機制——具體而言，就是創建“讓努力制造成果的機制”、“傳承經驗和靈感的機制”、“徹底消除浪費的機制”，這些機制最后成了無印良品復活的原動力。

無印良品每月一更新的，充滿各種現場細節的“制度寶庫”。選自《解密無印良品》一書。

三，機制

在日本常聽到這樣兩句話：一句是“日本公司喜歡用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的問題都是管理者的問題”。似懂非懂。結合松井先生的話，這兩句話到底該怎么理解？

中國人常講：師父領進門，修行在個人。可日本人不這么看，日本人認為，徒弟如果沒“修”好，是師父不負責任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國人的頭腦，認為20%的員工是優秀的，80%的員工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理論”的，日本人認為，至少80%的員工都是優秀的，至多只有10%是“笨人”，即使這10%的“笨人”犯錯，主要原因也在管理者身上。

這種差異源自對管理的理解不同。我們很多管理者，碰到下屬出問題，往往第一反應是人不行：“你還不夠努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把問題歸結于人往往鉆進死胡同，因為每個人有不同的性格、稟賦，改變自己都很難，更別提改變別人了。

而松井先生有句話：“不是改變性格，而是改變行動”。關鍵問題來了，怎么改變行動？訪問了無印良品、全日空等幾家優秀日本企業我們學到，要讓隱藏在每個人腦子里的，從現場總結提煉出來的“私人知識”，變成組織內所有人共享的“公共知識”，換句話說，就是要把師父的高招標準化，武裝每一位相關員工。

這就要提到無印良品的看家法寶：無印良品內部有兩本厚重的，凝結了全體員工“智慧與努力”結晶的工作指南，一本是幫助業務順利進行的業務規范書，另一本MUJI GRAM總結了店鋪服務的所有標準。究竟有多厚？中國的MUJI GRAM，12冊，1099頁！

“這些工作指南絕非那種枯燥無味的東西，而是生動地結合了每日工作，能夠創造最終成功的，最強的‘工具’”，松井先生說，這兩本東西可謂收錄了“無印良品的一切”。

選址乃連鎖店成敗關鍵，選址決策靠什么，上面這張MUJI GRAM圖，就凝結了無印良品多少年選址的成敗得失，總結出一套決策指南：從候選地點的信息收集方法、現場調查方法，到開店后預測營業額的方法，將所有與開店相關的評估工作都予以指南化，這樣就有效防止了開發者僅憑印象和直覺進行判斷，讓每個人都能做出客觀的評估。

這就是松井先生一再強調的無印良品東山再起的秘訣：機制。

四，現場

下面的問題更關鍵，機制是怎么制定出來的？機制是“死的”還是“活的”？

日本企業界還有一句話：一切智慧在現場。松井先生說，想必在多數公司里，制定機制的都是“上面的人”，從上到下做出決策，再傳達到現場，無印良品最初的指南也是由本部制作的，可無論在店鋪中如何推廣，最終都沒達到所有店鋪的業務統一。

“究其原因，是制定機制的人是‘不懂現場的人’，誰懂得現場問題出在哪？只有現場員工。”松井說：“所以，創建自下而上的機制是極其重要的，指南應由使用指南之人來制作。”

所謂無印良品的機制，正是集合了現場工作人員“這樣做更好”的創意誕生的。因為每一天現場都會發現更多問題和改善方法，所以指南也會每月更新一次。松井說：“無印良品的機制本來就不是為了限制員工和社員的行動，相反，真正的目的在于突出機制制作過程的重要性，讓全體員工和店員養成主動尋找問題點并加以解決的態度。”

松井在《解密無印良品》書里講，就任社長之初，他最先做的事是將全日本107家直營店探訪一遍，光視察看不到真東西，所以每晚還會與店長、基層員工一同喝酒聊天，創造說真心話的機會，還有就是到店鋪“私訪”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽。“開會是產生不了多少智慧的”，當天松井先生這么提醒我們一群中國老總。

當年，松井忠三先生就是這么一步一個腳印地帶領無印良品扭虧為盈的，今天很多中國企業的日子也不好過，無印良品的東山再起究竟能給中國老總什么啟發呢？我想至少有一條：

多泡現場，少泡會場。做“在現場的企業家”。

鏈接：http://j.news.163.com/docs/4/2015122110/BBBR0H9390010H94.html