文/周雨
一部不到6分鐘的廣告片《啥是佩奇》，播出后迅速形成病毒式傳播。
它講的是一位老爺爺（李玉寶），為了滿足將回村過年的孫子“想要佩奇”的愿望，全村尋找“佩奇”的故事。
可是，為什么他要找而不是直接買呢？
簡單，因為“小豬佩奇”雖然在城里幾乎家喻戶曉，身在農村的老爺爺完全是懵的。
于是愛孫心切的他開始了尋找之路，又是翻字典，又是滿村打聽。
他找到了“佩戴”等詞、“佩琪”洗發水、叫“張佩奇”的小伙子、昵稱“佩琪”的網紅主播……
但怎么看也不像是孫子想要的“佩奇”。
最后，城里打過工的鄰居解開了謎團，“佩奇就是一只豬，還是一只粉色的豬！”，“一只長得有點像鼓風機的豬。”
老爺爺似乎懂了，立馬動手做好孫子的新年禮物——一只DIY鼓風機佩奇！
故事溫暖又扎心。看笑了很多人，更看哭了很多人。為人父母者，盡管已經追不上子女的腳步，愛子女的心依舊滾燙。
老爺爺“笨拙”的愛雖然用錯了方式，總能喚起我們內心的柔軟，默默告訴自己，這個春節，一定，回家過年。
1.現代管理是通過“利他”的管理方式實現組織“利己”的組織目標
爺爺的假佩奇或許仍能博得孫子的開心一笑，若組織里的管理者搞不清員工需求，用錯了管理方式，可能就沒這么樂觀了。
比如熱議的90后員工管理難問題，其實可以從網上盛傳50、60、70、80、90、00，不同年代的不同口號中尋找到答案。
60年代，“到山上去，到鄉下去，到貧下中農當中去”——強調吃苦、奉獻；
70年代，“到城市去，到部隊去，到生活好的地方去”——看重紀律、秩序；
80年代，“到大學去，到夜校去，到能拿文憑的地方去”——追求社會認可；
90年代，“到美國去，到外國去，到不說國語的地方去”——彰顯個性、自我；
00年代，“到私企去，到外企去，到年薪百萬的地方去”——金錢至上傾向。
具體到個體，雖然未必完全與所處的年代口號對應，總體的價值觀傾向不會偏離太遠。
管理實踐中，90的管理者多是70、80后，試想，在強調紀律、秩序、權威文化中浸泡起來的管理者們，除非是主動擁抱時代，與時俱進，肯花心思了解90后個性特征、價值傾向從而因勢利導，那些動輒拿組織職位權威說事的，怎么能讓追求個性張揚、自由自主的年輕員工們信服呢？
如此，“難管”問題便產生了。
其實，人什么時候好管過？
“管”字的產生，就是“一個拿著竹棍的‘官’’”。
只是價值觀的差異進一步放大了這種“難度”而已。
每個年代有每個年代的難題，每個年代也有每個年代的管理方法。
從最初的多依靠皮鞭大棒到如今的越來越強調“人性管理”，不是管理者變仁愛了，而是伴隨著生產力的發展，管理對象與組織的不斷博弈促進了他們觀念的轉變，需要通過“利他”的管理方式實現組織“利己”的組織目標。
2.優秀管理者應作“點火者”而非“消防員”
管理學上有個著名的“矢澤定律”，說的是：誰都想做自己的主宰，而不愿受別人驅使。這是日本管理學家矢澤清弘提出的一個論斷。
人的自主性與生俱來，無需大驚小怪。人難以被別人駕馭的本性，決定了沒有智慧的管理，就沒有員工的服從。
怎樣做到“智慧的管理”呢？
矢澤清弘認為，“再桀驁不馴的人，只要找到那個‘驅動開關’，使用起來都可能會得心應手。”還是以90后管理為例。
在一個“如何管理90后？”的圓桌會議上，一位高管在各大公司的HR高管（70后為主） 面前發表見解，
“他們心中有一團火。面對他們，我們應該想辦法，保護他們心中的那團火，而不是絞盡腦汁，試圖從外部用框架、制度逼迫他們做事。只有如此，才能最終成就他們、也成就公司。”
那些喜歡反問員工“你是領導還是我是領導？”的管理者，恰恰是組織最不需要的“消防員”。
找到目標員工心中那團火，點燃它，才能有員工的自覺自動，才是真正為組織賦能。
3.沒有準確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果
事實上，無論高管口中的“一團火”，還是矢澤清弘所說的“驅動開關”，講的都是管理學的激勵問題。
提到激勵不能不提到美國心理學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”，該理論也被稱為“激勵一保健理論”。
其中，激勵因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，它與工作本身或工作內容有關，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展等。
保健因素是指容易產生意見和消極行為的因素。包括：公司的政策與管理、監督、工資、同事關系和工作條件等。
這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。
激勵因素若得到滿足，可以使人產生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產生不滿情緒。
“成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展”正是高管口中的那團火。同樣是美國心理學的馬斯洛則把它概況為五大心理需求，從低到高依次是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。
閑話少說，理論不熟的自行百度，它們對現代企業的管理啟示是什么？
精準激勵，需建立在員工心理需求滿足的基礎之上。沒有準確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果。
而這正是管理“難”的地方。
它看似有那么多的理論指導，但具體到實踐應用，全是變量，依賴于靠管理者的考量。
比如工資報酬，一般認為是保健因素，但在物價飛漲的今天，收入漲漲漲就是最大的激勵啊！有個師妹去年從國家部委離職，去了阿里，固然有企業文化的吸引，也少不了一年幾十萬年薪的吸引吧。
比如“尊重”的心理需求，高級知識分子聚集的高校、企業研發部門等，管理必然強調尊重自主性，才能激發其積極性。若從事流水作業的工廠，也講尊重自主權，估計要亂了套了。
比如晉升，代表著組織的認可、尊重需求的滿足等等，還往往和“加薪”關聯在一起，因而成為絕大多數職場人士的最愛，但現實中仍有人發出迷惑，“晉升是最好的激勵手段嗎？”
例子不一而足。
所謂“汝之蜜糖,彼之砒霜”，對甲好使的激勵方法，對乙可能完全無效。
管理的學問似乎只有一句話可以概括——師傅領進門，修行在個人。
身為管理者的你將怎樣激勵自己的目標員工呢？
