一、自我介紹環節

各位小伙伴、各位老師：

大家上午好！

很高興咱們又相見。這21天是漫長等待的21天，我天天心心念念跟各位導師、班主任以及各位同學，有匯報、交流的機會。今天在拆解之前，我先向大家介紹一下我自己，我是一個不老也不小的輔導員——在現在這個職位上已經七年，而在這之前做了八年的中學教育。在大多數人心目當中，輔導員這個崗位就是典型的一專多能——一個身兼消防員、衛生員，緊急事情處理員等等等等。其實這些只是我日常生活和工作的一小部分，更多的時候，我希望自己是一個有情趣有干貨有溫度的讀書人。

也正是因為這樣，抱著抱團取暖的心態，抱著學習干貨前進的心態，來到了拆書幫；很高興在這里遇到了和我志同道合的小伙伴，遇到青春洋溢，斗志盎然的各位老師、同學。

二、簡介拆書學習法和拆書幫

下面我們再一起來了解拆書和拆書幫是怎么回事情呢？

首先“拆書”這個概念是近10年以來由趙周老師推動并逐漸形成的一種學習方法，它專門針對咱們成年人往往沒有時間、沒有精力去系統的學習理論的這樣一個現實困惑，形成了以RIA也就是便簽式學習法為主的一套學習方法。

這種學習方法的主要目標是為了滿足成年同志們提升自身能力的剛需，以解決問題為目標。這和傳統教育不一樣；因為拆書者往往是以學習者自身所遭遇的實際問題為中心，而非傳統的教科書、課程或作者為中心——它需要我們調動自己以往的經驗，將這些經驗和書中的理論或者干貨進行對照，然后提出自己的下一步具體的行動或者改進計劃。

拆書法的使用方法一般分為兩個層次，一是個人層面的，一個是組織層面的。個人層面就是用便簽閱讀法對一本書進行通過片段拆解、復述內容，然后再規劃行動這樣一個完整過程。

作為一個組織的拆書學習法，它是指的由一位拆書家拿一本書現場為所有成員進行分享，引導所有人一起來參與，融入自己的經驗，引導每個人書寫自己的下一步規劃，這種學習方法。從效果來看，一位拆書家創造的價值，絕對不亞于常人花費上萬元甚至10萬元去高價買入的培訓課創造的價值。要想驗證這的話，歡迎大家每周星期四和星期六的活動現場來感受。

說到拆書幫，也許有的同學、同事會說，為什么會有個“幫”字呢，是不是江湖氣息太濃厚了？我認為是這樣的，《莊子》說過，我們不能相忘于江湖，必須來到拆書幫。因此，拆書幫是基于拆書學習法的學習愛好者社群——“社”是聯系在一起，“群”是有群體認同感，因此體現為各個拆書幫分舵，如重慶山城分舵這樣的一個一個的公益性青年自組織——也就是青年朋友們自己組織，自發組織起來的，其使命是幫助更多的像你、我、他這樣愛讀書、想成長的青年學習愛好者成為拆書家。

三、學習片段-R

各位小伙伴，相關介紹到此結束，下面我們切入今天正式的那個分享片段。

這個片段呢，來自這本《壹百度十年千倍的29條法則》，它是介紹百度公司內部的運營規則的一部著作。

今天選的片段給了我們一個什么方法呢？

大家可以花一分鐘時間看鏈接里面的這個片段——

客戶端的開會秘笈

一場激烈的討論過后，會議室里涌出了多位客戶端軟件部的同學，彼此還在討論著什么。

原來，隨著Hi進入緊鑼密鼓的開發階段，PM(產品經理)和RD(技術人員)的爭執越來越不可避免。

這一次，技術工程師小A在工作中發現了原來的產品設計不盡合理，于是向大家提出重新review這個設計。PM和RD為了評估這個需求，9個人爭論了近3個小時，結果彼此誰也沒法說服誰。

小A有點兒過意不去，“我們這樣一討論，其實花的是27個小時——每個人3小時嘛——就為了一個問題，似乎也太不值得了吧。”

RD團隊的leader也主動檢討說，“這樣的討論，雖然大家都有機會表達意見，但是意見越多分歧也越多。我覺得，既然這是關于產品需求的問題，就應該讓PM做決定。就像有關設計的問題，應該讓UE做決定；要是有關技術的問題，就由我們RD做決定。”

“Robin說過一句話，‘聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定’”，總監王嘯得知這個情況后說，“記住這一條，這樣的問題就迎刃而解了。”

不久，客戶端軟件部訂立了三條特別針對棘手問題的開會準則：

第一，遇到難統一意見的問題，可以先期在底下更廣泛地征集意見，然后再小范圍開會討論。

第二，如果在20分鐘的討論里，彼此不能達成共識，那就不要爭了，會下分頭聊。因為分歧其實一般只在一兩個人之間發生。

第三，即便最終還有分歧，請項目的第一負責人自己來拍板。

漸漸地，這個秘笈被很多部門學了去，大家發現，會議的效率悄然提高了。

這句話可以說是眾多成功企業家英雄所見略同的一種表達。在百度上搜索一下，你可以看到很多企業家說過相似的話，為什么呢？因為他們采用一言堂的決策方式，通常效率極高，但有可能犯下不可逆轉的錯誤，而且使團隊推動激情與創造力，讓優秀的人才無用武之地；可如果采用充分“民主”的方式，又讓話題永遠陷在爭論環節，遲遲拿不出結論，從而大大降低效率，怎么辦？百度的做法中顯露出東西方企業智慧的結晶：聽多數人的意見，是民主；和少數人商量，是為了快速獲得做出判斷的依據；自己做決定，是民主基礎上的“集中”。

（選段來源：《壹百度十年千倍的29條法則》第174-176頁）

大家花一分鐘時間看，時間應該夠吧？看完了的同學示意一下。謝謝！

四、片段講了什么-I

大家看完了嗎？OK，如果內容看得不夠充分的小伙伴也不用擔心，片段中的干貨內容我們一起再復習、溫習一下。

這個片段，首先給我們陳述性的一個案例，就是在百度公司里面曾有一個項目，遭遇技術bug，然后再征召相關的設計人員以及技術人員一起來開會討論。但是因為之前會議之前沒有設定議程，同時沒有梳理相關的準備資料，因此討論了27個小時，也就是9個人一起花了三個小時，卻沒有實質性結果。

這樣一來，就導致了那個對團隊效率極大的極大的傷害。

（一）WHAT

后來經過反思，他們得到的啟示就是：

如果在這個會會議之初按照這樣一個會議召開的三個原則——

第一，是聽多數人的意見；

第二，是和少數人做商量；

第三，請負責人作出決議。

如果最初就按這樣一個操作的要求的話，那就不會有這么多時間上浪費，效率上的降低了！

(二）WHY

因此，今天這樣一個片段，我覺得對我們大家來說應該也是有啟發的。為什么這樣說呢？

大家想一想，我們每天出門要選擇是做輕軌呢還是坐公交，今天出門是穿長的衣服呢還是穿短的，乃至我們現在進行的這個活動是要在一個場地還是分兩個場地？

大家自己今天已經現場感受了——幾位長老或者班主任剛才在討論那個問題，就是由于有7位同學要拆書，是集中在一個場，還是分散在兩個場進行呢？這些都是我們糾結的點，這是小而言之；更進一步說，對于那些重大的項目在某些關鍵性的技術點上，采用什么方式、方法，更需要廣泛發動討論。但怎么樣討論既民主，又提高討論表決的效率，同時還要有人對此負責，我覺得今天片段中介紹的這樣一個方法是非常非常有價值的。

對于以上所言，我自己都覺得很有意義——你想，假設我們班主任提前說，由于這個活動時間比較長，場地有限，我們是否怎么樣？可能我們的今天最初的效率也許會更加提高一點點，對吧？也許就是幾分鐘，也是一種改進嘛！

（三）WHEN

剛才我們已經解釋完這個片段是什么，為什么，下面我們來看看還有一個HOW，從“怎么辦”這個角度我們一起來梳理一下，有哪些要點，請大家看那個提示——

第一，這樣一種方法它可以提高會議效率。當然我們有的同學、有的伙伴可能會說：“好像問題沒有這么復雜，不需要吧？”但是有一點，當你形成習慣過后，他一定會改進你的效率；否則，很可能你不知不覺當中就拖延了團隊進度，就會使我們效率低下。

第二，這樣一種方法，它究竟用什么場景呢？一定是開會的，而不是你和女朋友之間討論一個別人的小話題的時候——這個情況不適用，它只適用于正式的難題，而且人員比較多的，涉及到不同層級人員的意見的征集的，也就是說適用于開會人數較多，解決復雜問題的，提升討論效率問題的。

（四）HOW

那么具體來說，我們應該怎么做呢？

第一，聽多數人意見。

我個人認為，如果人數少于20人，基本上全部的意見都應該去了解。

第二，是分組討論問題。

按照常規，每個組的人應控制在5人左右，最少不得少于3人，最多不得多于7人；否則討論的效率也未必高；

討論后要梳理每一組的觀點，這個觀點梳理過程當中，你可以用紙質文件形式也可以，電子文檔形式也可以；

如果觀點有分歧，必須和少數人商量，因為有可能一個團隊當中主要負責的干部或者中層干部就那么幾個人，一定要把意見拿出來充分醞釀，分析：“這是他們梳理出來的觀點，你們幾位主要負責的中層干部怎么看？”

這個過程比較重要，而且在這個過程當中，如果還有爭議的話，還要進一步梳理出來，等待最終的負責人進行決斷，做了這樣一個會議部分。

第三，讓負責人做決定。

負責做決定的目的是結束爭議，然后進行適度的集中，并有助于效率的提升。

五、回顧A1

運用這個這樣一種方法的話，回顧自己的情況，其實我們之前也碰到過類似的一些情況——很多時候開會，以上周開輔導員例會為例，我們討論的本月底的安全工作方面的新舉措，因為沒有提前充分調研，直接一來開會就開會；然后大家你一句、我一句，也沒有規定說誰說完了誰可以結束這樣的發言流程，誰有表決權，誰沒有表決權，都沒有明晰的說明，所以導致會議并未形成最終有效的決議。

六、規劃A2

針對這樣的情況，我自己準備今天片段里提到的一個方法來實施一個改進計劃。

在近期，因為我們在做一個校內的學生讀書社團，但是因為相關的官方的政策支持力度有待明晰化，而我自己因為時間關系也太忙了。因此我準備在期末考試結束前，按照這開會的三個原則來進行推進：

第一是征集大多數人的意見。

因為我們的服務對象是我們學院大大概300個學生，我們要通過麥客表單來了解他們所有人的需求，然后根據后臺數據梳理出他們的大致需求，進行分類匯總相關意見的一份報告。

第二是和聯絡人進行座談交流（進行商量）

在這活動涉及的2個年級共21個班各選一個負責人出來，成為聯絡人，對聯絡人開個座談會或者調研會。把那個報告發出來，給他們現場討論合理性，哪些要得要不得；對需要做的事情，在討論中要給出相應的時間節奏點。

第三是本人作為負責人謹慎決定。

我作為這個團隊的負責人，根據學校給的經費支持的力度，以及學校教學運行這個時間節奏點，來做一個決斷，哪些應該最近開展，哪些可以晚一點開展。

這個事情做完了以后，我感覺對這個事情的整個思考——我個人感覺應該是一次對三步法提高會議效率的實踐。

我的分享結束，謝謝大家！?

（拆解時間：2018年12月22日上午12：00）