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標簽：#實體書店# #圖書出版# #新經典#
以下是正文：
走在路上，你會發現連最老牌最復古的“新華書店”都開始重新裝修，煥然一新的店面散發出“潮流”這種新的活力。怎么評價目前線下實體書店“新體驗“的熱潮？線下書店領域有沒有投資機會，本文主要想探討一下這個問題，順便說一說對新經典這家公司（17年底全資收購線下書店PageOne）的看法
近日看到一個線下書店轉型失敗的案例
就是美國巴諾書店，近日爆出虧損，難以為繼的情況。巴諾書店是老牌圖書零售商，坐擁633家實體店的連鎖書店，但最終未能善加利用實體書店以親近愛書人，被評為“賣星巴克的公共圖書館“，大多數去那兒的人，除了點咖啡之外，什么都不會買。
這就是一件非常尷尬的事情，因為不久前才報出星巴克的第三空間的吸引力正在衰退，新開的店又開始采用即拿即走的方式提高效率，而書店卻把自己復制成了另一個“星巴克”，虧損也就是意料之中了。
問題出在哪里？
從來書店買書，到盡力提高書店環境的舒適度，提供附加服務（咖啡，禮品，筆，本，甚至服裝等），到線上線下全渠道無縫對接，中間是隔了一道鴻溝。
這也是一種運營思路的徹底改變，從賣貨品，到賣消費體驗，是要深入到消費者的每個決策細節中去，并非照葫蘆畫瓢就能搬運別人家的成功。
一般線下書店很容易倒在“如何連接消費者“這一步。這一點目前亞馬遜是處于領先地位的，看一下亞馬遜的做法最突出的地方：
連接線上和線下，用大數據分析消費者喜好并改變店面布局，提供個性化體驗，塑造商業閉環：
亞馬遜的實體書店不僅是大型店面，體驗也更加親密，存貨是通過線上大數據分析后，仔細策劃和挑選的，例如有專門的書架呈列：
亞馬遜評論過萬的書；亞馬遜被加入心愿單最多的書；月度圖書；讀者評分高分圖書；用戶三天讀完的書等；
書店內還有一個個性化區域，叫“如果你想要…”，這里推薦的并非都是暢銷書，也包括了一些不為人知的優秀圖書，充分顧及長尾用戶。
如果在書店被紙質閱讀的體驗打動，但是又不想買書帶回去，怎么辦，轉身就是亞馬遜的電子區，各型號的KIndle陳列，價格也相對合理。
無論是買書還是買電子產品，都會受到Prime會員折扣和配送服務優惠的誘惑，一旦你成為了會員，那么等待你的就是亞馬遜網上商城林林總總的各色貨品。
至此，書店成為了亞馬遜零售帝國中閉環的一環。
差異化，浮動定價，打破紙質書對于電子書明顯貴出一截的規律：
亞馬遜的實體店的書并不是按照出版社的價格定價的，去亞馬遜的書店，會發現書上根本沒有顯示價格。這一點在國內我還沒有找到案例。
經常購買電子書的朋友會發現，一本出版了一段時間的熱門電子書，經常可以享受半價，有些活動是2，3折，甚至會員免費閱讀，而去實體書店一般要按照原價購買。
無論何時，價格都是消費者決策最重要的錨之一。
但在亞馬遜書店里，消費者用亞馬遜APP購物，能獲得書籍各方面的信息，而且還可以享受差異化和浮動定價，例如用APP掃描書邊二維碼，PRIME會員就可以享受折扣價。
對于出版社的議價權和規模實力決定大多數線下書店無法實現差異化定價，也尚不具備大數據優勢，更別提像亞馬遜一樣提供自營的其他商品和服務做閉環。多數還是只能靠提供附加服務換取更高的坪效
但是為什么國內的新體驗型線下書店還是火爆一時，形成了一股風潮？
我認為這并非是書店本身的運營能力增強了，和國家政策扶持是密不可分的。
從2013年國務院頒布免征圖書批發，零售環節增值稅，之后幾年政府還拿出3億多專項資金扶持了全國210家有文化影響力的實體書店。
同時由于商業地產憑借文創相關的業務，可以拿到優惠的租金，這也是各大商業地產極力引入書店的因素之一。同時，書店不僅可以作為“文化屬性”豐富商業地產的業態，還可以幫助商業地產拉動客流，另外很多書店的文化性活動運營能力也比較強，例如邀請大咖或紅人來做分享等。目前是一個雙贏的狀態。
西西弗書店是和商業地產緊密合作的典型的代表，但是實際就體驗來講，西西弗的體驗并不高，因為是在商場內部，空間通常有限，座位比較局促，書架的陳列也顯得擁擠和有限，并不能提供一個很敞亮舒適的環境。
此前有一個調研針對“最喜歡的線下書店是哪家”收集結論，發現西西弗，言又幾這種連鎖書店的得分意外的低，反而很多本地的個性化書店是上榜了的，這就讓我們不得不思考這個問題：
審美是變化的，新鮮感是會衰退的，當“第三空間“的盈利能力被證偽 ，顧客對更好的裝修設計習以為常之后，線下書店的核心競爭力體現在哪里？
單靠線下零售書店取得長期穩定的盈利可能很難，坪效低基本是行業共識，但如果能嵌入到現有的業務體系中形成閉環是一種比較好的方式。
在這方面當當也有長期運營書籍電商的優勢，所以模仿了亞馬遜，在線下開了100多家實體店，但是很難說已經取得了成功。而上市公司“新經典“，一家以自有板塊策劃發行為主業的公司，竟然也做了一些線下的嘗試。
新經典：海外文藝類暢銷書版權做競爭優勢，線下零售書店的新入局者，戰略方向怎么看？
雖然線下新體驗書店本身盈利前景仍然堪憂，但是不得不承認，它們對大眾閱讀的習慣養成起到了很好的促進作用。
而新經典最大的優勢在于文藝文學類簽約作家的數量和品質都比較高，其中很多是長銷書作家（諾貝爾文學家得主，世界知名作家等），這也是新經典的主要競爭優勢所在。
這個優勢能和線下書店形成互補協同嗎？
從新經典收購PageOne之后訪談中的提及，PageOne的運營模式應該是文化標志性地區的社區性書店，打算形成書店和社區圖書館的有效互動，模糊兩者之間的概念，并且重點做內容和服務，甚至希望建立一個作家駐站空間，進行在地性創作。
可見新經典收購PageOne，可能并非是以賣書盈利為主要目的，而是對優質作家和讀者群體的吸引和培育。可以推測它是為了后期影視劇和爆品圖書的打造做活動運營的線下載體，至于是不是做全國多地連鎖，目前看還不會那么快，從公司新媒體運營的情況來看，公司的活動策劃能力還不錯，也許這更多算是一次從線上策劃到線下策劃的試水性的嘗試。
而新經典正在擴展的影視劇版權改編業務，主要是因為影視同期書一般會有很好的銷量，比如《芳華》，比如《人民的名義》等，那就可能在長銷的基礎上，再可控得去打造爆品。當然前提是影視劇要火，新經典在文藝領域長期策劃，應該是具備捕捉大眾口味的能力的，從17年年報報告期末公布的8部影視劇改編權來看《人生》《紅玫瑰與白玫瑰》《陰陽師》《慈溪全傳》等，調性和新經典一貫的大眾文藝風差不多。
影視劇的制作成本比較高，所以公司是以引入外部股東的方式承擔制作風險，但是目前而言具體的協議未公開，這一部分對公司未來的業績影響一定是比較大的一部分。觀察另一家專注于影視劇制作的公司華策影視，無論是股價還是16，17年的業績表現，都是不盡人意的。
新經典未來想要打造的商業模式基本基本如下：線上+線下社區書店的活動運營，配合影視劇，打造更多爆款。但是問題在于新經典的經營性現金流每年就只有1個億上下，又要涉足影視劇，又涉足線下零售書店，能夠支撐新經典的野心嗎？投入產出不成比例的風險大不大？
此前的投資邏輯主要是出版業的稅收減免政策延續，和出版類圖書的漲價潮，這個階段新經典已經從55達到最高100左右，接近翻倍的空間了，預計基本體驗充分了，而在目前的價位去承擔公司剛剛涉足新領域的發展風險，也許是不劃算的買賣。
