四年前，我跳槽到一家開發公司自主APP的科技公司。當時的技術團隊總共25人左右，包括.NET服務器端、iOS、Android、測試、產品、UI設計等多個小組。

在跟BOSS面試的時候，老板問了我一個問題：“你如何在一個新團隊中建立自己的威信”。

這個問題我從來沒有思考過，威信是什么，為什么要建立威信??？一聽到這個問題確實是有點懵。然后老板解釋說，威信不是要在團隊中耀威揚威，不是要讓其他人怕你，威信是讓你的下屬服你，你發布的指令可以被很好的執行，而不是跟你對著干。聽老板這么一解釋，我就覺得自己好像還有那么一些心得，于是就把自己那淺薄的認知拿來回答，我說：“從自己過去兩三年帶團隊的經驗來看，程序員還是很單純的，只要管理者技術過硬，下面的人都很好管理”。

老板聽了我的回答，沉默了一會，沒有做任何評價?，F在看來，當時老板應該也不知道如何解這個問題。

入職后，很快我就遇到了面試時老板問我的問題。

Android跟iOS兩個小組里面有3個人工作態度有嚴重問題，安排的任務拖拖拉拉，要么就說任務太難不會做，一個人一周就改幾個簡單的BUG，寫的代碼質量極差、慘不忍睹，跟他們說怎么怎么改，反而被懟“你能你來啊”。開會、討論過程中也是多次頂撞我、反駁我，讓我難堪。

技術部剩下的人大多也是消極怠慢，工作毫無責任感，能耍就耍，能拖就拖，一點不注重質量，BUG遍地皆是。這部分人， 相當大的原因是受那一小搓人的影響。

然后我找每一個人談話，每個人都談半個小時到一個小時。全部談完了之后，對整個技術部的工作狀態和人心也有了一個大概的了解。那一小搓人雖然在我跟他們的談話過程中態度還不錯，也表示會支持、配合我的工作，就當給我面子。但是談話結束之后，整個技術部的工作狀態幾乎一成不變。

現在看來，這是理所應當的事。

當時的我非常的苦惱、困惑，工作壓力也比較大：我完全沒有想到團隊是這樣的狀況，完全hold不住啊。

當時出現這樣的困局還有另一個原因，就是boss雖然讓我負責技術部，但是沒有公開授權，有一部分事務還是老的負責人在負責，另外，由于沒有得到老板的充分信任，老板安排了一個更有實權的副總來負責技術部，而該副總對團隊的狀況了解甚少。結果就是，我當時獲得的管理權力是比較尷尬的。

如果是現在，我定不會困惑、苦惱。我會在給那一小搓人機會之后，如果他們還是不改變，那么我會迅速讓其走人。雖然當時那幾個人后來陸陸續續的也離開了，但那不是我的功勞。

為什么我現在敢這么強勢？并不是因為我多工作了幾年，也不是因為技術和管理經驗更加豐富，那是因為我在這些年得到了一個理論支撐，是一位大佬對他的下屬說的：我決不允許你的團隊中出現人渣，要么你改造他，要么你開除他。

我想跟大家分享的是，在管理的實踐過程中，正確的理論支撐是多么的重要。一個極其簡單的理論，可能會化解一個極其困難的局面。就像我4年前親身經歷的一樣，大家都看在眼里的局面竟然當時沒有一個人能解。

就像這個人渣淘汰理論一樣，當我把這句話引用出來的時候，大家都覺得這個理論非常簡單吧，甚至不需要我做解釋相信大家都同意。但就這樣一個簡單的理論，可以幫助我們管理者避免陷入困惑、苦惱，輕松將團隊中的這個人渣大問題給解決掉。

這就是理論支撐在管理實踐過程中的重要性。

但是在大多數團隊中，可能并沒有這么明顯的人渣成員，即使有，可能人家也是在暗地里的給團隊使壞。如果遇到這樣的團隊，特別是當你又是一個空降的管理者時，你應該如何快速建立自己的威信呢？

這才是本文想跟大家分享的，可能比人渣淘汰論更加有價值的一個話題：如何在一個新團隊中快速建立起管理者的威信？下面，我就從理論跟方法兩個方面來跟大家分享我們團隊這些年獲得的一些經驗。

一、理論篇

1. 為什么一個管理者要建立威信？

略。（對這個問題有疑問的朋友可以在評論區留言）

2. 管理者的威信應該包含哪些內容？

我覺得一個管理者是否具有威信的最重要的體現就是，管理者安排的任務下級必須堅決執行。允許下級提出疑問，但是不允許下級帶著消極、抵觸、敷衍的情緒去執行，如果出現這樣的問題，那就是管理者沒有威信。

那么，作為一個管理者，就必須對下屬工作任務的完成情況進行評估了，否則如何知道下級是否堅決去執行了上級安排的任務，以及執行的情況如何。從而我們才知道這個管理者有沒有威信。

3. 管理者的工作內容之一：對下屬工作任務的評估

為什么這里我要說“對下屬工作任務的評估” 是管理者的工作內容之一呢？并且我認為是非常重要的工作內容之一。首先這句話我相信就會有很多朋友反對。雖然我相信這個理論肯定不是我第一個提出，但是我作為該理論的認同者和推廣者，還是有必要回答一下這個問題。

大多數反對這個觀點的人認為，管理者通常特別忙碌，而工作任務的評估如果要在安排任務之前就去做，這個難度較大且比較違背人性，而如果要在任務完成之后還去對工作任務做評估，那好像意義不大，純屬浪費時間?？偨Y出來就是：對工作任務的評估除了浪費時間別無用處，因為管理者太忙了。而如果還要把這項工作提升為“重要工作內容之一”，那自然是更加無法理解。

我先不正面回答這個問題。讓我們先來看看社會中大多數管理者是怎么來的。我想說， 大多數管理者都是因為這兩個原因被提拔成管理者的：（1）工作比別人多工作幾年，（2）業務比別人更精通。大多數的管理者并沒有管理意識，都忙于業務。我想說的就是，這部分管理者并沒有意識到自己身份的轉變，并沒有意識到自己的管理者責任。然后以忙、沒有時間、浪費時間為理由反對：把事情做好了就行了嘛，搞那些虛的有什么用。

因此，我認同的理論是：對下屬工作任務的評估是一個管理者的基本責任。

4. 工作任務評估：產出和質量

工作任務的評估可以簡單分為兩個維度：產出和質量。（在我們的實踐中還包括了難度和BUG扣分的評估）

產出，更準確的叫法應該叫“標準產出”。標準產出的定義：完成某任務的有效產出等于一個行業中等偏上的業務員完成該任務所需要的時間。

所以，管理者對下屬工作任務的產出的評估，并不是按照管理者自己的業務水平，也不是按照指派者的業務水平來評估所需時間，而是按照行業中的一個中等偏上水平的人員來評估所需要的時間?！皹藴十a出”是一個非常重要的概念。之前有好幾個朋友問我任務的產出不知道怎么填寫，而當我給他們提了標準產出的概念之后都豁然開朗。

如果下屬完成的每個任務都有一個標準產出，那根本就不用擔心某個下屬拖拖拉拉了（原因略）。不僅如此，如果團隊把標準產出納入獎金算法，那還會起到意想不到的作用。

第二個維度就是對工作質量的評估。這實際上是對有效產出評估機制的一個補償機制，因為團隊中難免遇到有些人敷衍了事，工作質量嚴重不達標。而質量評估就可以讓這部分人無處遁形，這也是對另一部分積極上進的員工的公平。

5. 工作任務評估：事前評估和事后評估

工作任務評估按評估時間分為事前評估和事后評估。

事前評估是指管理者在安排任務之前，已對此任務的有效產出（可能還包含難度系數）做了評估。事前評估對一個管理者的計劃能力要求較高，而對于那些全是臨時任務的團隊，可能就很不適用。

事后評估則是指下屬將任務完成并提交給管理者驗收的時候，管理者才對該任務進行評估，或者是，如我們團隊，在每周五寫周報的時候對本周已完成的任務集中進行評估。

我認為事前評估和事后評估都是OK的，當然，如果項目任務比較確定，那事前評估的管理者要比事后評估的管理者更高級。

6. 工作任務評估：數字化評估和描述性評估

評估的方法可以分為：數字化評估和描述性評估。

其實有很多團隊都建立了考核機制，只不過考核大都是描述性的。描述性的考核意義其實并不大。

而如果一個管理者建立了數字化的對工作任務的產出、質量的評估，那該團隊就可以很輕松的建立數字化的考核。因為，工作任務的有效產出和完成質量是考核一個基層員工的最重要的指標。

二、方法篇?

?下面，我就結合我們團隊的實踐經驗跟大家分享：如何在新團隊中快速建立威信。

1. 獲得上級（或老板）的支持

帶著上文理論篇的知識，得到上級的理解、認可、公開授權、公開支持。因為大多數的基層員工很難在一開始就理解到這個考核制度實際上是為了團隊利益、為了團隊公平、為了做到賞罰分明、為了避免勾心斗角等等。因此，大多數的基層員工都是本能抵觸考核的，特別是數字化的考核，特別是新領導帶來的新的考核制度。

因此，獲得上級的支持能夠讓新制度更加順利的被執行。

雖然基層員工一開始會本能的抵觸，但是無需擔心，因為：（1）大多數員工很快會明白這套制度的先進性；（2）上級大多數情況都會非常支持。

2. 你需要一個帶考核功能的任務管理系統?

該任務系統必須帶有的特性：

（1） 可以對每個任務填寫有效產出，并且該數字只能由管理者填寫，下屬員工不能自己填有效產出；

（2）管理者可以對工作中出現的質量問題進行記錄；

（3）每周/月自動生成統計報表。

在我們的實踐過程中，下屬工作人員可以自己創建任務，但是任務的有效產出只有管理者可以填寫，這樣的話管理者只需要將大塊的任務分配出去，下屬員工可以自行拆分記錄。然后每周五管理者填寫周報時，集中對本周完成的任務進行有效產出的評估。然后管理者將來自任務系統的統計數字納入當周周報的考核中，我們具體的操作實踐請參考我的另一篇博文：分享我們團隊管理的最佳實踐——程序員的周報應如何填寫

如果你找不到這樣一個現成的管理系統，可以試試我們一直在使用的管理系統（點擊查看），也可以先用Excel試試。重要的是這套管理思想能否在你們團隊落地，以及能不能幫你們快速建立管理者的威信。

3.? 堅持

在新團隊實施新制度，必然會遇到各種阻礙。但一旦你實施成功，你的團隊會獲得巨大的收益，大大的提高工作效率，大大的減少加班，大大的改善員工工作氛圍。

所以，這是一件非常值得去干的事。?