新組織原則：從管理到賦能

未來新組織需要怎樣的原則

新的戰略思考方式，如果沒有組織的創新時不可能落地的。

工業時代最傳統的公司制度：科層制由上而下、相對僵化、相對緩慢的決策和管理機制。

谷歌的《重新定義公司》

未來最重要的原則時賦能，而不再是管理或者激勵。

賦能時一個新創的詞，英文是：enable，它所傳達的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。

一、管理和賦能的不同：

管理理論都會強調，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接匯報者應該不超過七個人。

而谷歌直接匯報的人經常是二十多個，甚至會超過三四十個，其背后的邏輯便是賦能。領導者提供的是知識上的支持，各種資源的整合，來幫助下屬取得更大的成績。他的目的不是為了管理，故他完全可以不管管理的邊界。

當谷歌理解這背后原則不同的時候，他們后來甚至有意讓一個人有更多的匯報線，打破他們管理的半徑，逼著他們去適應一個全新的運作方式。

互聯網時代同時是一個創造力革命的時代。創造者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這是和傳統的勞動者都有根本的不同。他們需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。

以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰，未來的組織最重要的職能是提高創造力成功的概率，而賦能創造者是達到這一目標的唯一方法。

二、賦能的三大原則

（一）、激勵偏向的是事情結束之后的利益共享。而賦能強調的是激起創造者的興趣和動力，給他合適的挑戰。

唯有發自內心的志趣才能激發持續的創造，命令不適用于他們。因此組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題更好的匹配。

這往往要求更多員工的自主、流動性和靈活的組織。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇傭了員工，兩者的根本關系發生了很大的顛倒。

Eg:很多知名企業的工程師愿意以比較低的工資加入小米，承受“九九六”（早上九點上班，晚上九點下班，一周六天工作。）他們之所以可以辦到，是因為他們能真切感受到自己在創造全新的產品，在改變這個世界。這種自我激勵自我驅動讓小米在過去克服了很多挑戰，創造了很多奇跡。

（二）、賦能比激勵更需要依賴文化。

只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創造者也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。能夠和志同道合的人一起共同創造，對他們就是最好的獎勵。

本質上他們都是自驅動、自組織，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，這些創造者愿意付出、擁護、共同創造。一個和他們價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來聚集在一起，奮發進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造。

Eg:谷歌：推崇頂尖人才和不作惡。Facebook:極客文化和連接世界的情懷。Uber:分享經濟和沖擊傳統模式的朝氣和霸氣。

在工業時代，共同的使命、愿景和價值觀仿佛只是最優秀企業的奢侈追求。而在新的時代，志同道合是對賦能型企業的基本要求。

故很自然，這些創新型的領導企業，創始人都天然具有布道者的氣質，他們改變世界的勇氣，推動人類社會進步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因。

（三）、激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動。

隨著互聯網的發展，組織內部人和人的連系也更加緊密。新興科技，eg:復雜網絡和社會物理的研究都指出，人和人之間互動機制的設計，對于組織的有效性可能遠遠大于對個體的激勵。

Eg:谷歌不僅為員工提供福利，提高員工的生產力，其實更重要的目的是增加他們互動的可能性，提高共創的可能性。其把餐廳等待時間控制在4分鐘內，這個時間正好可以簡單寒暄交流，而大于4分鐘就可能拿出手機各干各的了。

創造的本質是很難規劃的，只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境。最重要的是他們之間的充分互動，有更多自發碰撞的機會，才能創造更大的價值。

Eg:最典型的案例就是谷歌Adwords廣告體系的突破，就是五個員工在打臺球的時候看到創始人對公司廣告質量的不滿，提出一個挑戰。他們一個周末就把Adwords廣告體系的算法搭建完成，更有趣的是，這五個人沒有一個是廣告部門的，這個傳奇背后依然是一系列的配套的機制設計。

谷歌每周開的員工大會可以透明溝通公司所有正在進展的項目員工有很高的自主權，可以跨部門調動資源。故促進協同的機制設計是未來組織創新最重要的領域。

三、如何運用賦能

（一）、文化真的非常重要。

在這個大變革的時代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態去傳播、吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴的合伙人制的本質是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度實際上變成了利益分配的團伙。

（二）、正式因為管理不再重要，自己激勵成為創造者的一個典型特征，所以找到合適的人也變得很重要。

Eg:谷歌很長一段時間都堅持自己面試每一個工程師。合適的人進來了才能吸引合適的人，所以把功夫花在開頭是非常重要的。

（三）、重要的心得是，作為CEO也好、高官也好，你實際上花精力的地方會有一個很大的變化。

原來公司高官大部分的精力都用在管理、盯人上。但實際上，怎樣提供一個平臺，讓創造者之間能夠有更多的互動，甚至是跨界的交流，讓整個團隊產生更好的創造力，這是組織創新方面非常重要的新領域。這需花很多心思去琢磨和探索，也會是企業之間競爭力一個重要的分水嶺。

新組織架構：人人都是合伙人

基于創造力的需求，組織的架構應該怎么變化。

其觀點是基于科層制結構的、以管理為核心的公司架構，會演變成以賦能為關鍵詞的創新平臺。這種創新的組織架構在于提供平臺，讓一群創造者可以更自由地聯結、更順暢地協同、更高效地共創。

一、新組織架構地重要特征

（一）、強大地創新中后臺

一個組織要求前端反應越靈活、創新地話，越需要中后臺用平臺化地方法來提供支持和服務。傳統地企業地典型架構是前后臺一體化地，從產品到技術、運營，它是一個垂直整和地架構。

阿里巴巴這幾年最重要地事情便是試圖突破這種煙囪式地結構，把能夠共享地中后臺資源都盡可能地整和在一起，用更高效的方法提供出來。

Eg:阿里巴巴地數據是割裂的，其近百個團隊都在用自己的方法定義數據。故試圖用數據創造新的價值地時候，你發現完全沒有一個合適地基礎設施來支持這樣數據驅動地創新。

其過去三年成立一個數據中臺地團隊，他們要做的就是一個業務部門一個業務部門地去溝通，然后把他們的數據定義、數據計算、數據儲存全都標準化，放到一個統一的平臺上。

如此，任何部門要調用數據，都有一個統一的數據庫。而且在使用數據的過程中，所有的變化都會被平臺所追蹤，這樣將來他們所取得的任何附加值的服務，別的團隊都能共享到。經過一百人的團隊努力了三年，也僅僅統一了集團一半多一點的數據業務。

這樣中后臺最關鍵的特征是透明和分享。因為透明，每一個人都能清楚的知道其他平臺參與者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特點和結果，如何復用和修改。

在這個過程中每一次創新都建基于過去許多的創新實踐基礎之上，而不是閉門造車，重復建設。而每一次創新又同樣在中后臺的平臺上沉淀，智能、技術、經驗、模式都以這種機制日益豐富，共同迭代。

這樣強大的中后臺讓創新的成本大大降低，效果也會大大提升，甚至是單槍匹馬的創新者都可以借助平臺的支持，像杠桿一樣撬動起巨大的價值。

Eg:Facebook內部有一套工作流的軟件，要求所有的工程師對于任何產品和技術的討論，他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個軟件當中，才被認為是在有效的工作。任何沒被記錄下來的信息都不認為是他們的工作，得不到認可。

這樣的工作流體系，實際上變成了企業的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這里面，隨時可以去看五年前這個產品背后的邏輯，它的代碼為什么是這么寫的，這便變成了共享知識庫。

附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺相對于管理效率。在Facebook很大程度上晉升是不需要去重新被討論。你的能力到了什么程度，你改不改晉升，只要看你最終在這個巨大的知識庫里面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重復使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。

這樣一種平臺性合作所提供的價值是遠遠大于傳統管理上每個人都在自己密閉的環境下運作。

（二）、自由聯通、網狀協作的團結結構

傳統公司里的組織結構叫作科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。

新的組織里，組織架構的形象更像是一張網絡，組織里每一個點都能與其他所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。組織與客戶之間也是網狀直連，來自客戶的任何信號是由組織內相應的網絡結構實時接受，協同決策，并給出實時的反饋。

組織架構正在發生根本性的變化，從傳統的組織結構入手，變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。工作流的特征是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然后讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

Eg:客戶服務部門。客戶第一在傳統企業很大程度上只是口號，是因為客戶服務部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內部往往地位都很低。而他們對客戶提供服務的時候，因為沒有資源，很多時候僅僅時在做一些信息的導流和簡單的客戶情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶的實際問題。

如果真正要解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，二而這個賦能實現的前提條件是：

信息通暢，他們能看到所有相關的信息。

整個相關的工作流，以工作流為基礎的節點要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方，他們能夠找到責任方調動相應的資源去解決一個問題。

故任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要獲取相關信息，調動相應的資源，去在那個節點上解決掉問題。而不是像傳統企業，所有的信息都在自下而上的科層制中被層層衰減，最后上面并不知道實際發生的問題，上面傳達下來的指令也會層層衰減。

Eg:阿里巴巴去年花很大的力氣把整個公司傳統的ERP管理軟件重新改造成盡可能的基于工作流，讓信息流可以在所有相關方有效地流動起來。

現在大部分公司還處于IT時代，他們強調的是ERP管理。而ERP是把過去管理比較有效的方式沉淀下來，它是對過去管理經驗的一種提升。

但是我們需要的公司內部信息架構，其實是支撐一個不斷擴張的創新體。所以信息的自由流通，以工作流的方式重構組織結構是非常大的一個挑戰。

（三）、在線且動態的指標矩陣

其從傳統的KPI管理走向一個在線動態的指標矩陣。這一點很重要，我們雖然講了這么多關于賦能的美好東西，但是一個公司一方面在傳遞這些理念，而它的實際運營還是以傳統KPI來考核、管理、獎勵的話，人還是依然會被實際的這個激勵機制所束縛。

擺脫KPI的慣性制約，是組織創新非常難但是又必須跨過去的一個坎。

其中最核心的代表未來新方法的就是所謂的matrix體系，翻譯為指標矩陣。這其中有幾個和原來不同的做法：

KPI實際上往往是被簡化為一到兩個考核指標，往往也就是明年的銷售、收入是多少，這樣簡單的考核指標。實際上很多企業的戰略都被妥協了，因為KPI不能反映戰略真正的要求。

我們現在業務越來越復雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態型的企業，它的復雜度已經超過了任何人能夠簡單的靠直覺或者數據去判斷的程度了。

故所謂的matrix就是用完全數據化的方式來測量、評估和監控創新。一方面要對現有的業務實現完全的數據化，同時要用數據化的方式定義出一個企業試圖優化的方向，也就是所謂的價值目標的函數。

指標體系是可以對整個生態都用數據化的方式來衡量、監控的。對于一個很難抽象地用一個定義來決定的生態健康，我們便可以用幾百個、幾千個、幾萬個指標，基于數據智能這種優勢來動態的模擬一個可能的生態健康。這個指標雖然一開始可能并不準確，但它可以迭代優化，最后越來越接近健康生態真正的狀態。

指標體系代表了大家未來追求的方向，這個方向也不再是一個口號或者是一個很朦膿的目標，它可以被具化成一套數據，而這個數據又跟我們的事物是同一套指標體系。

這樣的話，我們就能完整地看到每一個業務單元和我們整體的業務方向，或說組織所要追求的方向之間的關系。我們不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻，我們會從整體全局的動態優化來看，這個組織應該怎么調配資源，下一步往哪個方向去用力，才能保證長期目標的有效實現。

任正非有一句經典的話：讓聽得見炮火的士兵做決定。但實際上如果沒有公司組織架構的根本變化，這件事情是根本做不到的。在傳統結構里，士兵怎么可能調得動炮火。

Eg:伊拉克戰爭后，美軍做的一個重要變化是，各軍種全部平臺化，成為支持部門，同時做到了高度的信息化。所以，美軍的目標真的是一個前線的連長現在能指揮的炮火，是整個伊拉克戰場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決定，有兩個前提條件：

l中后臺要變成一個協同網絡，這樣的話他才能調動相應的資源

l這個士兵要有足夠的判斷力

把決策的權力直接從一個戰區司令下降到了一線的士兵，但這個士兵是一個非常強大綜合技能高端的人才，他才能調動后端的炮火。

這是組織原則中非常重要的一點，個體越來越強調專業知識，特別是綜合判斷能力。

相應的，整個組織的結構也要網絡、平臺化，來支撐任何一個個體根據需求調動資源的能力。在傳統的格子化、封閉化的組織結構下，所有個體都被封在一個非常小的區域內，既看不到全局，更不可能調動超出權限的資源，局部的決策效率完全沒有根據全局的需要去優化。

二、未來的組織形態

其很可能是志同道合、自由聯結、協同共創的合伙人之間形成的智能演化生態體。

一直堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和內驅動力，并定義了組織創新的目標和進化的方向。強大透明的創新平臺提供了協同創新的基礎設施，可以讓團隊比較自由地重組、協作和共創，讓敏捷地小前端團隊最迅速、有效地整合資源，撬動最大的創新價值。同時逐步沉淀創新能力，為中后臺積累經驗和知識，為未來地創新賦能。

動態的指標體系作為組織的智能信息系統，及時同步了組織內外的數據和信息，讓整個組織和創新的每一個部分都能相互了解，共同配合，從而實現實時的全局調試和優化，確保組織和創新向著正確的方向迭代和演進。故我們可以看到外部的商業環境是由網絡協同和智能生態來推動的，而組織內部實際上也在貫徹著同樣的網絡協同和數據智能的原則，做到了內外一致。

重點在于，新組織架構需要強大的創新中后臺，自由聯通、網狀協同的團隊結構，和動態的指標矩陣。

活數據：流動創造價值

企業如何在數據方面取得成功？怎樣用數據智能把企業變成一個精準商業模型？

一、活數據是其創造的詞。大數據由四個英文詞組成：大量、多樣、快速、高質量。但他們只是描述一個事實：數據之大之快并不能幫我們更好地做商業決策。

而活數據或許可以更好地把數據用起來，其有兩個概念：

（一）、數據是活的，也就是在線的、可以隨時使用。

（二）、數據必須被活用，也就是說其不斷被消化、處理，產生增值服務，同時又產生更多的數據，形成數據回流。

二、特征

（一）、其實全記錄而不是樣本抽查

商業環境是動態的、不斷變化的。一個隔很長時間才搜集到的樣本，無論如何也只能描述靜態的一部分。

互聯網的第一步是連接、在線，只要你的業務在線了，你便可以通過記錄下用戶在互聯網上的行為印記，這便是你對用戶的全面了解。

活數據的一個前提是數據記錄的成本大幅下降。

（二）、先有數據后有洞察

以前的調查方法是確定問題去收集信息，但當你有一個新的問題時，便得重新來過，再去搜集相關的數據信息。

而在活數據時代，做法是顛倒過來的。其重視的是相關性而不是因果性，而且由于數據儲存和計算的成本足夠低，可以把所有相關數據都記錄下來，然后在業務發展中去看哪一些數據的使用能夠帶來洞察，幫助我們重新去決策商業。

其好處是避免事后希望了解某些問題，然后再重新設計問卷、搜集數據，這樣的傳統方式所帶來的巨大成本。

（三）、就是活用，數據一定要被活用

數據就是決策，或者說數據智能的引擎機器要直接做決策，而不是傳統的利用數據分析來支持人的決策。只要是數據被用來支持人的決策，活數據的閉環就斷線了。

大家在淘寶上搜索和后看到的都是機器在做，沒有任何人的干預，是數據智能的算法自動形成的，如果靠人來完成這樣的決策幾乎是不可能的。

此三個特征結合在一起也就是反饋閉環的概念，活數據讓整個反饋閉環能夠跑起來。

三、數據智能的落地

你的業務跑的時候自然會產生數據，數據被記錄下來，數據被算法處理，然后直接形成決策，指導你的業務，然后通過客戶反饋不斷的優化你的決策。這樣的話，整個企業的業務發展就走上了活數據反饋閉環的正循環，也就是走上了智能商業的發展道路。

從活數據的角度來考慮商業運營的話，感受會很不一樣。說大數據大家會認為和自己沒太大關系。而從活數據的角度來看，就會很快理解數據量的大小是個相對的概念。讓數據成為你業務中的自然組成部分，讓機器成為你決策中的一個環節，你的商業就會走上智能化的快道。

剛才一個非常重要的概念：活數據一定是要直接讓機器來做決策的，不能夠讓人來做決策，因為只要人一決策他就形成了一個閉環的短路。

Eg:這個概念就是說很多企業不太理解數據工程師和BI分析師的差別。BI就是business intelligence，稍微大點的公司都有這個部門，他們最核心的也是做數據，但是他是把數據分析成一個一個報告。

然后核心又是回到講的那個概念，支持高管做決策。他們的數據其實是離線的，目的是支持決策。但真正的活數據一定是要用數據本身產生的洞察來直接變成商業決策。

Eg:淘寶最開始想幫助賣家變成數據化運營，便給他們提供數據分析報告，但是使用率很低。因為大部分賣家不知道怎么運用它們。

后來才意識到賣家真正需要的不是去理解這些數據，而是讓數據直接幫他們更好更快地做決策，讓他們地整個運營效率有一個質的飛躍。

其就是給，賣家后臺裝了一個行動按鈕，按下便會優化整個店鋪陳列，然后自然會帶動你多少銷售額地提升。這個行動是淘寶的后臺通過活數據地運營，對海量數據的算法分析，智能化地幫助賣家自動優化他的店鋪展現。但這個不是由數據、機器直接做的話，它是達不到這個效果的。

讓自己的企業智能化有兩步：

（一）、看以前強調你的核心業務有沒有在線化

（二）、你的業務環節中間有沒有任何一個環節可以被機器決策所取代，而不再是人做決定。

智能生態（上）：淘寶的演化

現在的淘寶是一個非常復雜的生態，其是通過網絡協同和數據智能雙螺旋循環上升快速演變，才變成今天這樣一個智能生態的。

要理解淘寶得了解淘寶的創業階段，是什么奠定了今天演化的基礎。淘寶的發展可以分成三個階段：

l2003-2008：第一階段，從社區發展成一個電商交易的平臺。

l2008-2013：第二階段，從一個簡單的電商平臺快速演進成一個智能生態。

l2013后：全面向移動轉型之后，帶來一系列的變化，包括從去年開始推動新零售。

一、社區元素的基因

2003淘寶從建立一個網站跑起來，淘寶早期核心就是一個社區。淘寶之所以后來會演進成一個協同網絡，跟起點或者說它的基因就是社區有很大關系。

從對早期參與者的采訪中，提煉出一個詞“我們”。那個時候所有人都把淘寶當作“我們”，這是淘寶能高速發展擴張成一個網絡很重要的原因。

大家都把淘寶當做自己的，會愿意去建立這樣一個共同體。原因就是，它的起點是一個社區，大家會有各種各樣的交流。淘寶很早就有共建的概念

這便是第一點：你的基因里面有沒有這樣一個社區元素。

京東之后會走上這樣的路，是因為其最早就是一個零售商、批發商。

淘寶的起點是社區，是在線BBS，京東的起點其實是線下批發商、零售商，所以后面兩者的演進路徑是完全不一樣的。

二、多角色的協同網絡

其是怎么逐步形成的？當時第一個引入的經典角色，就是淘寶大學的講師。開淘寶店說來簡單，但當時電腦還不斷普及，早期淘寶賣家都是所謂的相對弱勢人群，故在淘寶上賣東西不是一件容易的事。

但是由于有了社區認同感，故很多賣家愿意去分享。很多人是免費做淘寶講師，把他們的淘寶經驗分享給別的賣家，這個帶動了賣家的快速增長以及整體賣家服務能力的提升。

當時嘗試第二個最重要的事，就是隨著銷售越來越復雜，淘寶店鋪也需要變得更漂亮復雜，原來簡單的結構支撐不住了。那時淘寶其實考慮過，是不是所有店家的店鋪都我們來做，然后我們還能靠這個掙錢。

但做了一段時間后，便意識到你要服務海量用戶的話，只能提供一個最簡單的基礎產品。對于大部分客戶所需要的個性化產品，都應該交給別人去做，你沒有那個能力對幾十萬級的賣家都提供服務，如果那樣的話就不是一個平臺了。

在店鋪裝修這個重要場景下，淘寶第一次有意識的開始區分什么是平臺該做的，什么是這個“面”該讓利給“點”，來促進他們發展的。

淘寶這個平臺開始迸發出第一批賺錢的人，除了賣家外就是寫軟件的，用很簡單的軟件幫淘寶賣家做店鋪裝修。淘寶只提供了一個最基本的版本，只要你有更高的要求，你就找外面的第三方做。

淘寶很早就形成了平臺做基礎服務，第三方做增值服務這樣一個概念。這樣的話從店鋪裝修到客服，都形成了一種第三方提供服務，淘寶提供平臺連接這樣一種新思路。

這樣就把整個網絡打開了，其不會什么都自己做，而是讓不同的人參與進來，共同推進這個網絡的發展。在這個意義上，我們把網絡協同這個基因也開始注入進去了。

2003-2008年淘寶的增長就是網絡擴張。一方面是賣家本身人數的急劇擴張，另一方面是給賣家提供各種服務的新物種快速增加（模特、客服、物流...）。第三就是類目的增加，其變得什么商品都賣。這恰恰是因為有各種各樣的附加服務商，復雜的交易也能夠在線實現了，甚至包括商品檢測。

淘寶的第一個階段，就是從社區快速演化成了一個能不斷自我擴張的電商平臺，核心驅動是網絡協同。

三、數據智能的引入

當這個網絡發展到一個階段，它的復雜程度就超過人能夠處理的程度。

其在2008年便感覺到，類目擴張不再有作用了，瀏覽這個路徑對于用戶來說變得過于復雜，因為這個平臺有幾十萬賣家和成千萬種商品，使得瀏覽變得非常低效率了。

正好這是其引入了搜索，實現了最重要一次數據智能升級。

2008-2011年淘寶整個流程占比快速從類目轉移到了搜索。轉變很重要的原因是在雅虎連年多的積累，其把雅虎搜索的整個團隊，200多號技術人員和產品人員全部搬到了杭州，來支撐阿里巴巴B2B和淘寶的技術升級。

故當這個協同網絡發展到一定階段的時候，你需要數據和智能的手段來協調這個網絡非常復雜的交互關系。

同樣，當這么多方利益糾纏在一起的時候，如果沒有一個足夠智能和自動化的利益分配機制，這個協同網絡也就沒有辦法擴張了。

很幸運的是我們找到裸效果營銷競價排名的廣告模式，也就是前面介紹過的精準廣告平臺。這個把小廣告主，即淘寶上的小賣家和搜索的流量，以及站外很多小網站的流量全都接在了一起。這樣的話，淘寶賣家愿意給外面的小網站主一定的分成，只要他們帶來的流量能夠導致成交。

我們實際上在數據智能的基礎之上形成了新一輪網絡協同擴張。海量的小網站主變成了淘寶生態圈的外圍，他們直接給淘寶導流量，分出去的錢很快就超過了百度聯盟的錢。

在這個基礎上，淘寶開始支持第三方服務商都針對不同的賣家提供服務，那么服務商之間的標準接口問題都會變成很大的挑戰。

淘寶提供了一個統一的商家服務平臺，各種各樣的軟件服務都能夠在這個平臺上發布。商家可以整合不同的服務商，完成自己所要的軟件服務。

現在很多大的商家往往會在這個淘寶平臺上買到一到兩個服務插件，大部分都是第三方服務商來提供的。而每個服務上都代表了背后一個不同的協同角色，通過技術手段，我們把這些多元的決策更有效地連接在了一起。

回看淘寶歷史，其演進是一浪接一浪的。

網絡擴張帶來新一輪的角色，網絡的復雜帶來了關鍵的數據智能技術的引入，提高網絡的效益。而更廣大的一個網絡又有能力去吸引更多數據智能的應用，這樣的話在一輪一輪的擴張中淘寶就快速演化成了今天大家都熟悉的能夠交易幾乎所有商品和服務的一個智能生態平臺。在這個平臺上各種物種都有自己發展生存的空間。

其案例說明：不管多大的企業其實都是從一個很小的原型發展而來的，在建立商業模式的早期階段，無論是因為命好還是因為特別有遠見，最早的那個商業原型，它的DNA是不是正確，直接影響未來發展可能的空間。如果不是一個網絡協同和數據智能雙螺旋驅動的大平臺，很難超過千億美金這個坎兒，DNA很重要。

如果淘寶于2008年時，迫于盈利的壓力過早地去賣店鋪費、上架費、會員費，陷入傳統的商業模式，很可能會抑制了后面數據智能的各種豐富運用。正是由于看到了未來需要一種新的盈利模式的可能，而且等到了相應的技術，才帶來了數據智能驅動的第二輪大增長。也就是淘寶從2008年1000億到2012年的1萬億交易額的大爆炸。

當其剛開始做淘寶的時候，今天講的所有概念都沒有，沒有平臺概念、生態概念、網絡協同數據智能。它是自然而然發生的，是在淘寶發展的過程中演化出來的。

故兩點值得強調：

第一、因為今天大家太熟悉平臺的概念，包括所謂淘寶這些企業的成功經驗。故很多人上來第一句話就是說我要做個平臺，但實際上你擺這個平臺的架子去做平臺的時候，基本上都死了。

平臺不是設計出來的，平臺是演化出來的。給你的業務一個足夠好的DNA和初始化條件，它更可能演化成一個平臺。而不是在第一天就把一個平臺ABCDE架構都設計好，后者可能很難活下來，更不要談未來的發展了。

第二、既然淘寶這樣的企業在早期的發展過程中，并沒有我們今天所謂講的這些戰略，為什么還要來探討這些重要的概念？因為你回頭看所有的成功企業，他們最后能走這么遠都是因為暗含了這些原則。

我們今天進入了一個競爭更加激烈的階段，如果不能有效地吸取先行者的經驗和教訓，把這些概念更好的運用到自己的發展當中去，你是很難參與下一回合競爭的。

智能生態（下）：網紅協同網

網紅爆炸性成長從哪兒來？如何更好地利用網絡協同的力量？

網紅的爆炸性成長的根本原因在于對傳統業務供應鏈的顛覆，效率得到了極大提升。其效率提升背后其實就是網絡協同的力量，它是典型依賴于面的支撐而高速發展的線。網紅電商是非常創新的線，他們成功來源于充分利用了現在多樣的面能提供的不同價值。

網紅充分的利用了三個不同類型的品臺級服務。一是淘寶的電商平臺，一是各類社交的平臺：微信、微博、直播平臺、生產和供應鏈平臺...

網紅的成功源于三個不同面都得到了指數級增長的資源支持。在淘寶上，網紅和以前的淘寶品牌很像，可以通過店鋪工具和系統接觸并且迎接海量用戶。因為淘寶能夠承受巨大的用戶流量的流入，網紅才能完成他們最擅長的饑餓營銷、預售搶貨的模式——預先告知一個時間，款式事前披露，讓粉絲等待上新，然后來瘋狂搶奪。

在微博上，網紅能和海量的用戶直接溝通交流，不僅僅能夠塑造自己的形象，構建社區，同時也能夠進行試款——在上新前幾個星期發放商品的圖片，據粉絲的點擊、轉發和評論，能夠比較精確地預估需要生產多少量，上新的時候應該怎么安排庫存。這是快時尚的核心套路，它不再像傳統企業一樣需要去猜想粉絲需要什么，而是通過互動直接來驗證自己的預測。

第三個平臺其實是在浙江和廣州這十年來逐漸形成的柔性供應鏈平臺。這些平臺都是在逐步的互聯網化，逐步和電商和社交平臺打通。網紅電商的饑渴營銷、預售模式需要供應鏈有一個根本的改變，就是需要能夠快速反應，因為預售完了之后他們是需要補單的，而補單必須在兩周之內完成，等待的時間再長粉絲就沒有購買的意愿了。所以有大量單反能力的快速反應供應鏈，也是電商網紅最重要的一個支撐。

一般的服裝品牌一年大概也就是四到六次上新，而網紅快的能夠做到兩三個星期就又一次上新。同時借助社交平臺、電商平臺、快反供應鏈平臺的杠桿作用，網紅商迎來了驚人的增長。Eg:張大奕

通過網紅這個案例大家可以看到，隨著點線面體互聯網經濟體逐步的發展，不同面之間的交叉互動，創造了新的爆炸性成長的機會。

網紅的成功證明，隨著互聯網平臺的進一步發展，平臺和平臺之間的融合互動深化，任何一個單點突破的可能性其實是越來越大的。

三浪并發：如何做戰略選擇

中國是一個快速變化的市場，并且一直是個發展很不平衡地市場。技術變革、經濟結構變化帶來的商業大變化，不但激烈而且迅猛，變化的周期又很短。所以經常在一個時間點出現三個發展周期的疊加。在當時那個時間點來看，三種模式都有很不錯的發展，非常難判斷到底什么才是未來的趨勢，如何做戰略選擇。

如果去世判斷錯啦導致戰略上的保守，很容易被下一個浪快速淘汰。所以理解和判斷我們到底在什么樣的時代，面臨什么樣的機會，是戰略決策的第一步。我們把中國這個市場發展的特殊性叫做三浪疊加的時代，它把我們所面臨的復雜度又上升了兩個量級。

一、零售業的三浪疊加

2008年淘寶全年零售總額達到了999億，當年最大的三家零售企業是國美、蘇寧和百聯，都是剛剛超過1000億。如果回到2008年這個時點，把傳統銷售稱為1.0，國美、蘇寧為2.0，淘寶為3.0模式的話，當時國美、蘇寧的2.0模式正如日中天，正在經歷一個高速發展的階段。傳統零售業發展其實也很好，雖然淘寶已經是每年都在翻倍增長，但畢竟總量還小，而且模式依然受到很多人的質疑，認為增長隨時會停滯下來。

那個時間點，對于零售來說就是個典型的三浪疊加的情況，三個模式發展都不錯，都有自己的信仰者，未來到底會怎么展開，其實很不明朗。但這個時間點做的戰略選擇，直接決定了企業未來的命運。短短4年后，到2012年，淘寶全年的銷售額就超過了1萬億，遙遙領先，而傳統銷售開始負增長，2.0的模式增長也開始緩慢起來了。

如果我們帶著今天的理解，回到2008年，戰略選擇當然會很容易，可是誰也沒有能預知未來水晶球。其實我們今天面臨的幾乎是同樣的挑戰，女裝行業，傳統品牌例如Zara/優衣庫和新興的女裝網紅品牌目前各有千秋，相互學習。又如旅游行業，傳統旅行社，攜程、窮游等，以及新興的個性化旅行定制品臺也構成了三浪。

二、三種公司的戰略選擇

三浪疊加在中國很多產業是非常常見的現象，其主要聚焦在智能商業的未來，主要講的都是3.0模式的選擇。在當下這個時間點，到底是選1.0、2.0還是3.0，每個人、每一個行業具體情況當然都不一樣，沒法給出統一的答案，這里智能分享一些決策的心得。

1.0

在任何一個時間點當你看到3.0模式出現之后，1.0模式的企業就要非常小心了，因為發展空間看起來還在，但是很可能會突然進入斷崖的困難期。就像2012年很多的傳統服裝大佬依然不相信淘寶這個平臺的潛力，也不認同淘寶品牌能夠對他們形成任何威脅，但是到了2013年，很多的傳統服裝品牌就開始大滑坡、開始大規模閉店。對于1.0的企業來說，在看到3.0的模式之后，一定要盡早做準備，能趁大部分人沒有反應過來的時候套現退出，其實已經是很好的結局了。

2.0

2.0企業其實沒有什么選擇，因為正是企業風頭最勁的時候，雖然出現了一些未來挑戰者的苗頭，但絕大部分企業不會放棄看起來非常好的增長，而去做所謂的戰略升級。不過在2.0企業工作的個人，選擇的空間會大一些。也許會有少量的、有眼光的人會加入3.0的創業企業，但這樣的人肯定是少數。一方面有這樣眼光的人本來就不多，而且這批人的機會成本又很高，往往都已經是在行業里呼風喚雨的人，他們很難放棄原有的地位。

3.0

3.0的創業者，如果你相信這是未來，需要做的只是勇往直前。當然從0到0.1，到1到10，每一個坎兒都是巨大的挑戰。有一批人雖然相信3.0的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠，或者覺得2.0目前利益巨大，希望能先抓住這部分利益，在考慮報3.0的事情。這是一種很理想的想法，但實際中，如果一個企業大部分的資源都投入到2.0模式發展的時候，其實很難去吃3.0創業的苦。所以當3.0的浪真正起來的時候，往往是那批專心致志、苦苦探索3.0模式，能夠快速地奔跑起來。

對于3.0還有一個就是，在第三浪發展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不夠大。如果過早地去追求剛出現的利益，就很可能錯過未來真正有價值的大機會。只有浪達到一定的程度，好寶貝才會浮現出來。對于下決心追第三浪的人來說，既然已經上了這條路，只要有可能，還是應該堅持長遠的目標，憋大招。

淘寶有今天的結果其實也是憋大招的結果。到2006年、2007年的時候，淘寶已經有非常大的流量了，掙錢的方法當然也是很多。但是當時的馬云依然覺得淘寶還在發展的非常早期，沒法看清未來，遠沒有可以討論盈利的時候，所以當時宣布兩開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發展。而隨后的兩年，由于技術的發展，淘寶最終找到了適合自己的精準廣告模式，在投入九年后開始大規模盈利，這就是堅持的價值。當然話說回來，真正能這樣堅持的人，其實往往不是因為利益算計的很準，更多的時候反而是因為使命愿景的驅動，沒有太多考慮短期的利益，反而有了最后的大成。

其在十年前些《略勝一籌》的時候，曾總過企業發展的周期，倒是和這三浪并發的提法很吻合。一個企業從創業開始歷經好點、產品、組織、文化等等階段，千錘百煉終于成為行業的領導者。但這個時候往往3.0的挑戰者已經悄然興起，而行業的領導者經歷看不見、看不起、看不懂、學不會、擋不住的階段，最終被新興者淘汰。今天我們面臨的更大挑戰是，原來這樣的周期可能需要二十年，而今天這樣的周期可能在八到十年內就走完了，波瀾壯闊的商業史就是這樣在一浪一浪的商業變革中展開。

智能商業本質上都是對未來的前瞻性判斷，故其適用3.0模式下進行探索和創新的這批創業者。需要提醒的是，即使今天發展順利的企業，也需對這些天方夜譚的概念有些準備。

互聯網X：傳統產業的重構

互聯網+現在很少聽到了，為什么?

互聯網+：隨著互聯網、云計算、大數據等新科技的進一步發展，會推動傳統行業的轉型升級帶來的巨大價值。這個概念當然很吸引人，但是到目前為止似乎沒有很成功的案例，仔細推敲其認為互聯網+的提法本身可能還不夠，真正能起作用的應該不是互聯網+而是互聯網X，其實乘法的X。

一、互聯網X是什么

互聯網和傳統行業的加法想象的是一種物理反應，是運用比較簡單的互聯網手段。Eg:網絡直銷、微博傳播而獲得比較明顯的競爭優勢。如果做一種比較粗淺的歸類，曾經被稱作紅利的往往都是互聯網+帶來的短暫優勢。

但是互聯網真正要更新一個時代，要做的是乘法，使用網絡協同和數據智能這個DNA完成對傳統行業的解構和重構，這種轉基因的過程是化學反應，是一個相當困難的挑戰。

故想想為什么最近新零售、新金融、新制造等概念一提出來就得到大家的呼應？原因很簡單，一方面，有些行業網絡銷售占比已經過半，所謂互聯網紅利的確已經過去，簡單的互聯網手段已經不再產生作用。但同時傳統銷售業早已是強弩之末，面臨巨大的生存壓力，出路只能是進一步的創新。

歷史給我們一些很清晰的借鑒，一場通用技術的大變革。

例如電的發明往往會經歷兩個大的發展階段：

第一階段：這個技術本身的大發展和直接基于這個新技術的新應用大發展。Eg:1893到1915之間，發電設備、發電廠、電網、電燈等產品的高速發展。通用電氣公司就是這個階段誕生的標桿性企業。

第二階段：通用技術逐漸成熟開始被應用到社會的各個方面，成為社會的通用技術基礎，開始全面改變傳統的產業結構。電的應用進入第二階段的標志性事件，就是福特汽車所建立的第一條電力驅動的復雜的現代化流水線，福特通用汽車成為這個階段誕生的標志性企業。

二、傳統產業和互聯網的融合

互聯網的下半場，就是利用互聯網這種通用技術的大創新，全面重構傳統產業的過程，這是一個艱難痛苦的過程，也是互聯網X的煉丹爐。

能勝出的企業需要產業和互聯網基因在融合，產生真正的化學發應，才能創造出我們現在還無法想象的未來。雖然目前還沒有很成功的互聯網X樣板的企業，但是有些觀察已經給我們提供了一些借鑒和參考。

第一點，在大變革時代由于三浪并發戰略選擇變得更加困難。我們上一講講了三浪，即1.0、2.0、3.0模式。結合我們今天的討論，其實我們基本上可以把1.0模式看成傳統企業的升級，eg:消費升級到來的機會。

而2.0模式很大程度上是互聯網化，也就是利用互聯網的一些工具進行一些效率的提升。在不少行業互聯網化也剛剛開始，還有比較長的紅利階段。Eg:女裝，有些環節，eg:生產環節，互聯網化也是剛剛開始。

而3.0模式指的是在互聯網平臺上，用互聯網協同的方法重構。當然第三浪肯定是未來的選擇，但是沒有第一、第二浪的積累，第三浪也不會憑空出現。如果只是聚焦在第一浪、第二浪，當決戰的第三浪開始時，你肯能發現自己根本就不在前線，甚至連競爭的入場券都沒有。所以大變革時代的競爭對創業者的愿景、戰略、戰術三方面結合的能力要求很高，才能在迭代中快速演化。

第二點則是希望大家打破一個迷思，就是沒有所謂的“夢之隊”。其遇到很多傳統行業轉型互聯網的領導者，特別希望能找到一個互聯網高手，幫他們搞定一切關于互聯網的事情，但我基本上沒有看到成功的。

一方面如果你自己不理解互聯網，很難充分授權給一個所謂的互聯網高手。其次，在互聯網發展的下半場，上半場的成功經驗不一定能夠直接應用，互聯網的本質怎么和一個行業的本質融會貫通，這是目前任何人都沒有什么經驗的大創新。

所以這個時候招聘人最重要的是看學習能力和創新能力，而不是過往的經驗。越是互聯網上半場的悍將，他們擅長的套路越是經不住這一輪融合的煎熬。反而是有一定的互聯網經驗，年輕好學，愿意從頭干基本的活，有共同的信仰，這樣的人遠比所謂的互聯網大牛成功的概率高很多。

第三點，互聯網X的創業很難通過資本的力量快速催生，它必須經過一個較長的孕育期。過去的幾年，從美國的滴滴到共享單車，再到今年的共享充電寶，創業的成功和快速投入海量資源有很大的關系。但其認為共享充電寶領域的瘋狂投資，可能是這幾年流行的創業投資模式的一次回光返照，并不代表這就是未來的模式。

其實阿里、騰訊都經過五六年甚至更長的艱苦孕育才有后面的厚積薄發，這一輪互聯網X的創業也需要一個更長的痛苦的孕育期,而且沒有辦法用資本的方法催生,所以大家要有足夠的耐心.

互聯網X和三浪并發都在試圖講一件事情，就是當大家都困惑的時候你能不能夠清醒，這個時候的判斷真的決定了未來十年,誰是新的一波商業領袖。

所以互聯網X其實會開創一個新的時代，那是整個中國經濟在互聯網和數據時代升級的大機會,會創造一批行業領導者。

新文明：未來究竟什么樣

互聯網的發展究竟將對我們每個人的生活和人類整體的文明產生怎樣的變革和影響？

人類文明的演進就是一個合作網絡不斷擴張的過程，從原始人二三十個人的自然群到部落、氏族、聯盟、城市、國家，再到今天Facebook上幾十億的社交網絡，淘寶上千萬級的商家網絡。

一、人類社會的演進

合作的演進建立在技術和制度兩個基礎之上：

第一是通訊成本越來越低，信息的傳播越來越便利。從語言的產生、烽火傳迅、日行百里的驛站、印刷術，到近代的電報、電話，信息技術的發展促進了溝通，成為社會進步最重要的基礎設施。

第二是社會制度的創新，包括文化、法律和國家的發展，很大程度上使得陌生人之間更容易建立起新的關系。

以互聯網為代表的信息革命將溝通的便利帶到一個前所未有的高度，物聯網的發展目標就是把全世界，所有人和物都聯成一個網絡，萬物互聯，實時互動，這將是我們這個時代最根本的特征。一個全球網絡基礎正在演化過程中，類似Facebook、Uber這樣的平臺在短短幾年內覆蓋全球人口的很大比例，而這只是這個發展的開始。

與此同時，開放和共享的互聯網技術、機制和內在的邏輯，也推動了信任在更大范圍內建立合作也因此有了全新的可能性。從1991年的Linux開源社區到2000年后的維基百科、Hadoop、GitHub，到2015年谷歌的TensorFlow人工智能開源平臺，基于在線網絡的全球大規模開放協同，極大的加速了互聯網技術進步的進程，而技術進步本身又為協同賦能。尤其是21世紀初開始的云計算、大數據、機器學習井泉式的發展，把人類帶到了一個人工智能大爆炸的全新時代，數據智能正在快速成為生產力提升的源泉。

沿著歷史演進的脈絡，技術進步讓人類社會從工業時代進入了生態時代，萬物聯網的網絡就是這個生態的載體，而是否擁有基于數據的智能，將成為物種能否在這個生態繁衍的基本要求。

這就是為什么其反復說，網絡協同和數據智能是構成生態文明DNA的雙螺旋，也是陰陽合的兩面，未來20年，大創新的核心都在于如何將這兩個基本原則創造性地應用于不同的場合，從而帶來新的價值創造。

二、人類文明的未來

商業的內在邏輯正在重寫。但是我們應該認識到，機器在聯網后，人類在發揮個體創造性的同時，能否通過協同網絡形成某種更高級的群體智慧，這將影響人類未來的整體生存狀態。

毫無疑問這些基本原則并不僅限于商業領域，整個人類社會都將發生巨大的變化，當人的重復性腦力勞動都在快速被機器智能所取代的時候，創造力成為人的基本貢獻，相應的教育體系、社會分配體系都會發生根本變化。我們對自身的認知和對所處社群的認知會發生根本的變化。

正是由于網絡和智能一方面使得更有創造性、更有價值的工作獲得了更低的門檻、更多的渠道和更好的收入，這是希望所在。另一方面也使更多簡單重復缺乏創造力的工作崗位被大量替代，這是絕望之音。

但是我們要看到大勢所趨，農業時代是經驗的時代，工業時代是知識的時代，互聯網和數據時代是創造力的時代。經濟學家周其仁有一句話很到位，文明的一次次傳承和復興就是一步步找回對人的尊重。人不應該干那些重復性的工作，應該多做些創造性的工作，這個想法一脈相承，一直引領著人類的文明發展到今天。我們當前的很多擔憂其實是在用既有的價值觀、規則機制、法律體系來看待未來可能出現的問題。被我們忽略了的，恰恰是人類主動基于整體利益去建里新的價值觀、規則和法律的能力。人類的整個歷史進程，就是以更新的技術，在更大的群體范圍內，共同尋找更優的解決方案，積累更大的文明成果。

前面的十八講，我們試圖從商業的角度來探討構建未來的商業，甚至是它的社會基礎原則。也許基于過去二十幾年互聯網的演變，我們找到了未來的一些基本規律。但這一講之所以要從新文明的角度去探討未來的可能性，是因為我們今天能夠想象到的，都僅僅是未來可能極小的一部分。之所以在這一講還想和大家聊一聊新文明，是因為未來將要發生的一切會極大地超越我們今天所能想象的。

歷史上充滿了這樣的看似荒謬的預測，在20世紀40年代電腦剛剛發明的時候，IBM的CEO就提到世界就需要幾臺電腦就夠了，而今天電腦已經成為了整個社會最基礎的設施了。當我們今天在質疑VR、AR、AI到底能走多遠的時候，唯一制約我們的可能只是自己的想象力。

去年其去看Magic leap看他們的AR眼鏡，試用他們眼鏡的第一感覺是，當絕大部分人還在討論AR眼鏡是不是能看得足夠清楚的時候，我在現場的感受是將來我們再也不可能分清楚什么是虛擬，什么是真實了。

同樣我們今天所討論的這一切，到底對社會結構會產生什么樣影響，也是遠遠超出我們的想像力。如果人工智能開始大規模地在短時間內取代掉大量人工，這個社會靠什么樣地機制去運作？美國已經開始有人討論是不是要每年花5萬塊錢，把這些人養起來。但是養起來他們干什么？他們在社會中該起什么樣地作用？扮演什么樣地角色？

人類社會地文明經過一千多年的努力，終于在平等自由的基礎之上建立了所謂現代的文明體系。但是當這些新的技術把我們帶到一種新的可能性的時候，國家、社會、名族、自由、宗教，所有這些我們習以為常的概念可能都將挑戰我們想象地極限。