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今天我們要講一本在商業書的歷史上，非常有影響力的一本書，叫作《商戰》，它的作者就是定位理論的創始人，阿爾·里斯和杰克·特勞特。

關于定位理論的一系列的爭論是非常多的，就是有很多人認為說，定位理論已經過時了，也有人說他們的理論太過簡單，就是占據消費者大腦當中的一個位置。但實際上你看一下，這本書后面所附的企業家對它的肯定，你就會知道說，包括馬云，包括喬布斯，包括比爾蓋茨這些人在內都深深地受到了定位理論的影響。

所以對于我們今天的企業家來講，無論環境發生了多大的變化，可能這個理論當中有一些地方已經不能夠滿足我們今天的商業環境了，但是依然有很多值得我們去學習和啟發的點，是特別重要的。

你比如說《商戰》這本書給我最大的啟發是什么呢？就是一件事，我永遠記得這本書里邊最重要的一件事，就是它說當兩個企業競爭的時候，你一定要從對方難以改變的優勢當中，去尋找劣勢來進行進攻。這個話特別具有哲學辯證的思想，什么叫難以改變的優勢？你比如說你跟可口可樂競爭的時候，你說我降價，我比你賣得更便宜。

那這是可口可樂難以改變的優勢嗎？不是，因為可口可樂的量比你賣得大得多，它要想降價，分分鐘它就降下來了。所以一旦你跟它發起價格戰，你很快就被它滅掉。

那么可口可樂到底什么是（它）難以改變的優勢？你比如說可口可樂最早的瓶子，他們是以那個流線型的瓶子為榮的，還專門得了大獎。經常拿它那個瓶子作為logo的一部分，當它生產出了無數個這樣的瓶子的時候，你會發現想要可口可樂改變它的瓶子的包裝，這是非常困難的一件事。

因為它已經生產了5000萬個這樣的瓶子，那么百事可樂在進攻它的時候，就從這個瓶子著手說，你的瓶子那么小，我做一個大瓶的。所以百事可樂當年的第一個戰役，發起的動作就叫作“五分錢買兩份貨”，就是我的量比你大得多，然后大瓶裝。

這也就是為什么我們現在還看到，很多飲料企業在商戰的時候，會用大瓶更盡興這樣的詞，就是因為從可口可樂和百事可樂的戰爭當中學會的。這就是對方難以改變的優勢，那我們待會兒會去詳述這個可樂戰的過程，還有漢堡戰的過程等等。

所以我說這些東西，是為了讓大家知道這本已經有了幾十年歷史的書，依然值得我們今天好好地學習一下。因為這是作為一個創業者，作為一個商人，內心當中所需要具備的最基本的思維方式。那么這本書的核心觀點是說，商業就是戰爭。

它所引用的最多的關于戰爭的來源，是來自于克勞塞維茨的《戰爭論》。阿爾·里斯和特勞特認為，克勞塞維茨的《戰爭論》實際上是一部商業著作，因為打仗和打商戰是一模一樣的。而且商戰是永遠不會停歇的戰爭，就是永遠都在戰斗。

這里邊有一個觀點值得商榷，就是他們認為，商業的核心就是戰斗，就是你要能夠打敗你的競爭對手，而不是你單純地去滿足消費者的需求。這一點在當年看來是對的，就是你要想創造一個新的需求，被大眾接受，是非常困難的。但是你和你的競爭對手之間產生了競爭優勢，是能夠很快地被消費者感知到的，所以他們認為這就是一個戰爭的關系。

但是在今天你慢慢地會發現，我個人會覺得，要提醒大家的一點就是，不要在商業的活動當中被競爭帶跑了。就是當一個人的競爭思維太過根深蒂固的話，他的所有行動都會被競爭對手帶得變形。

而實際上你想喬布斯這樣的人，他在做了一個iPod的時候，他是整個不跟別人競爭的。就是我創造一個新的品類，我這個品類跟你們過去的那些東西都不一樣。所以當你能夠創造一個新需求的時候，你會發現你擺脫了過去的競爭思維，你讓這些東西變得更加貼近消費者真正的需求。

這一點跟它觀點相差最大的就是彼得·蒂爾寫的《從0到1》，所以我建議大家聽完這本書之后，可以再去聽一下《從0到1》，你就知道說，有時候競爭思維太過根深蒂固，也會讓我們的商業行動變形。不過在更大多數的時候，我們是面臨著競爭，因此這本書，就是幫我們解決競爭的問題。

就是當你和競爭對手有一個正面沖突，你是需要去進攻它的市場的，這時候怎么樣把《戰爭論》的思想應用到商戰當中，就是這本書的核心。

兩大原則，所有的戰爭里邊，兩大原則是最基礎的。第一個叫作兵力原則，任何一場戰斗到最后，起到決定性作用的一定是雙方的兵力配給。所以每一個將軍，這書的前半部分是講了很多場戰爭的回顧，都是要想辦法在一個局部區域里邊創造一個兵力的優勢。如果你的兵力優勢不足夠強，你是很容易輸掉這場戰爭的。

第二個就是防御優勢原則，就是防御的一方會比進攻的一方要有優勢。你比如防御的人雖然少一點，但是他有攻勢他可以防御。來進攻的人可能死兩個，能夠換來一個防御方的傷亡。所以如果你能夠在商戰當中，給自己優先構筑一個防御的態勢的話，你可能能夠做到事半功倍。

那么基于這兩個原則，他們把所有的商戰分成了四種類型，分別是防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰，什么意思呢？防御戰是專門針對行業領袖的，就是只有行業領袖才能夠有資格打防御戰。

那么誰是行業領袖呢？不是靠你自己定義的，行業領袖的定義是來自于消費者對你的認可。就是當消費者說到洗發水的時候，他腦子里邊首先想到的那個品牌，那就是領導者。當消費者說到牙膏的時候，他首先想到的那個品牌，這就是可以做防御者的，叫市場領袖。

那么對于市場領袖來講，在打防御戰的時候應該注意些什么？這里邊最重要的一個原則，我也認為是很有啟發的一個原則，叫作最佳的防御就是攻擊自己。為什么要攻擊自己呢？典型的例子就是吉列，吉列在一開始賣它的剃須刀的時候，他們最早。

吉列的誕生是很有意思的，就是當大家都在用折疊刀，過去人都是折疊刀，很man的樣子。每天自己這樣刮胡子，很危險，有時候搞不好就把自己剃傷了，所以吉列發明了安全刀片。

發明安全刀片以后，他們賣這個刀片是先賣刀架給你，刀架的價格差不多相當于成本的五分之一。你聽一下多嚇人，就是這個刀架制造出來大概10塊錢，他賣給你就2塊錢，五分之一的成本賣給你，所以刀架就賣得很快。

因為便宜又好，但是你買了刀架之后，你得不斷地買刀片，吉列賺錢是靠刀片來賺錢的。然后慢慢地吉列發現他們成為了市場的領先者，就是沒有人跟進。結果慢慢地有人發現說，不能老讓吉列一個人做，其他人也開始做類似于吉列這樣的刀架刀片這樣，因為它畢竟技術上沒有太大的門檻。

吉列的辦法是什么呢？吉列的辦法是我永遠讓我的一大批貨物在市場上賣不掉。比如說我的單層刀片正在賣，正在賣的過程當中，別的企業會覺得說，我最好能夠把我能賣的貨都賣完才行。吉列說等不到那個時候了，我在單層刀片還在賣的時候，雙層刀片就已經出來了。

那雙層刀片一出來，你會發現那個單層刀片是不是就賣不動了。沒關系，對手也賣不動，競爭對手生產的大量的單層刀片，就立刻完蛋了。然后當競爭對手，再跟進它的雙層刀片的時候，吉列的三層刀片又開始出來了。

所以吉列就是一次一次地用高科技的手段，用更新的這種產品去打擊自己。當它不斷地打擊自己的時候，你發現那些想要跟進，想要跟它競爭的人，根本沒有這樣的機會。

類似這樣的例子，在中國有一個非常重要的品牌，就是格蘭仕。各位聽我們講過那本書，叫作《讓顧客自己來定價》，那本書是美國人寫的，但是里邊用到的非常重要的案例，竟然是中國的格蘭仕。

因為格蘭仕把價格戰用到了極致，它的特別就是我永遠把價格，控制在競爭對手只要做就一定虧錢，然后我們做就是微利，為什么？因為它量大，它能夠把量做到足夠大了以后，它就把價格壓到，讓其他的小批量的競爭對手根本無法生存的這么一個境地。

所以價格戰用到這種極致的時候，這就是自己在跟自己進攻。所以一個行業的領導者一定要能夠做到，最佳的防御就是攻擊自己，你要不斷地推出自己的替代方案。

大家想一下寶潔在不斷地，汰漬在不斷地更新，佳潔士牙膏或者是洗發水都在不斷地更新，這就是自己進攻自己的一個過程。

同時第二個原則就是，對進攻者必須要加以封鎖。就是你要密切地關注，說誰有可能能夠沖上來，那么我就要想辦法按住它，這就是領先者所要做的事。因為你構筑了防御工事嘛，這件事就簡單得多。

比如說強生當年有一款鎮痛的藥，叫泰諾。泰諾就是獨一無二的領導者品牌，然后這時候當有一個叫作達特利的品牌，開始進攻泰諾的時候，達特利所用的方法就特別奇怪。它說我比泰諾便宜得多，然后當它用一個低價的原則想要去侵占泰諾的市場的時候，泰諾沒有給它任何機會就立刻降價，并且對達特利所做的所有的宣傳進行攻擊。

通過法律的手段，這些大公司都一定要有特別強悍的法律部門，因為它是要起到攔截作用的。就是當這個進攻者拿出了一些進攻的優勢，拿出了一些廣告宣傳的新的亮點，或者拿出了它的一些商業的舉措的時候，首先從法律上去找他們的麻煩。然后去攔截他們，到政府去申訴，然后要求他們不能做這樣的宣傳，同時自己開始降價。

使得達特利很快，就被他們掐滅在襁褓之中，這就是我們說防御戰的時候的，第二條原則要去主動地防御。

第三個就是要留下儲備金。因為你是市場的老大，所以你會賺到一些錢，把這些錢要留著，為什么？你要防備著有人會攻擊你，所以你要時刻準備著，做好應對被進攻的可能性。還有就是這個時候，你就需要把整個市場做大。

你發現比如說，美國有一個品牌叫作金寶湯。金寶湯所做的所有的廣告，都不是告訴你說金寶湯特別好喝，它所做的廣告都是，喝湯很好，一定要喝湯，哪頓飯能夠不喝湯。你看它所做的廣告，是把品類整個地做大。所以當你能夠真的做到行業的領軍企業的時候，你就需要為整個這個品類，去思考問題了。這就是第一種戰，叫作防御戰。

當然這個相當奢侈，能夠做防御戰的，一定是你已經做到相當大。我們的作者光臨里邊，請到名創優品的葉國富，他現在所做的名創優品其實就開始進入了防御戰的境地。就是他讓后續跟進的企業，非常艱難，因為他把利潤率已經降到足夠低，這就是能夠打防御戰的人要去考慮的問題。

第二種進攻戰，進攻戰適合誰呢？適合行業的二三名，三四名，就是第二條戰線的人。進攻戰的這些人，首先你要能夠意識到領導者的存在，就你要知道這個行業里邊誰是老大。你所做的所有的行為，應該主要地去針對研究你的領導者。

就你要對領導者自身非常熟悉，經常去考察領導者的店鋪，考察領導者的產品。去看看領導者，到底有沒有什么bug（問題），有沒有什么劣勢是可以被你們所利用，這是第一個，你要研究它。

第二個就是，我們剛剛說過的那個原則，要在強勢中尋找弱點，所有的（東西），這是非常哲學的一個想法。就是一個東西有優點，它就一定會有弱點。所以如果你從它的弱點當中去進攻，你會發現這個強勢的品牌是更容易彌補自己的弱點，它只是之前沒有意識到。

比如說價格高，它沒有意識到，然后你用低價來進攻，那我就把價格降下來就好了。所以它的應對能力要比你強得多，進攻它的弱點是非常危險的一件事，但是你要去想它有哪些東西是它不會改變的？是它的優勢，而這個優勢的東西，所帶來的劣勢是什么？我從這里邊發現一個點進行進攻，就會很有效。

你比如說有一個品牌叫作Listerine，Listerine是美國著名的漱口水。我們現在國內也有，我不知道國內的品牌名字叫什么（李施德林），反正它的英文名字叫Listerine。Listerine的廣告語特別有意思，說你討厭的味道每天兩次。這廣告其實很有意思，就是它的口味是不太好喝的，漱口水的味道不太好喝的，所以它特別得意地跟別人宣傳說，你討厭的味道每天兩次。這形成了他們的一個標志，這形成了這個品牌的一個特別個性化的宣傳手段。

那好，進攻它的第二名叫作斯科普。斯科普就沖著它這條進攻，他們的口號叫作口感更好的漱口水，這就撕開了一個口子。因為對方很難輕易放棄他們的宣傳戰略，當然可能過幾年它會醒過悶來，它會去改革，但是在短期之內，它是不會，不可能隨便改自己的廣告語的。

那么根據它這句廣告語，我們進行的進攻就是，口感更好的漱口水，這就叫作尋找對方的優勢中的劣勢。還包括安飛士租車和赫茲，大家都知道赫茲是最大的租車公司，安飛士排名第二第三，所以安飛士的廣告是什么呢？特別聰明。

它說，我們的柜臺前人更少，所以到我們這兒來，我們這柜臺前不排隊。這沒法反對，因為赫茲確實人多，赫茲是第一名所以它人特別多，然后我們這兒人少，所以我們排隊少。你看它通過這一點來進行宣傳。

還有人曾經打過說，我們是第二名，所以我們更努力。這也是對的，我們承認我們是第二名，所以我們更努力，這就是從對方的優勢當中去找到弱點并且發動進攻的一種方式。這個特別值得我們大家好好地想想，現在大家可以思考一下，你的競爭對手是誰？它有沒有什么優勢很明顯？那么它的這個優勢能不能夠被我們所利用？

待會我們在講到可樂戰和漢堡戰的時候，你能夠發現這條被運用到了極致。就是所有的這些以競爭為導向的企業，都一定要善于使用這一條。

第三個就是一定要在盡可能狹窄的戰線發起進攻，那還記得我們說的兵力優勢原則嗎？就是如果你全線跟老大展開競爭的話，你是根本不可能的，所以你需要在一個狹窄的范圍之內撕開口子。

你比如說沃爾沃，沃爾沃在高端車里邊不算第一品牌，但是沃爾沃撕開了一個什么口子呢？就是安全，就是沃爾沃已經發展到現在，規模相當大了，而且速度也非?？炝?，但是它依然緊緊地守著安全這么一個入口。因為這個入口上，它能集中足夠大的兵力，然后把它做到極致，這就是我們說的進攻戰的打法，要找一個相對狹窄的范圍開始。

你比如說這里邊還有幾個案例可以跟大家分享。比如說聯邦快遞，聯邦快遞的創始人，我覺得他是一個很有想法的人，他當年在上碩士的時候，寫了一篇論文。這個論文就是關于物流的改革的，他認為美國的物流，應該在孟菲斯建一個核心的站，然后把所有的要送的件全都先送到孟菲斯，然后再從孟菲斯分發到全國各地。

這個論文交上去了以后被導師斥責，導師說這實在是太傻了，這一個件怎么可能這樣送。從華盛頓送到紐約，你不直接送，你還要先送到孟菲斯，然后再從孟菲斯送到紐約，這不是太奇怪了嗎？所以導師給他一個特別差的成績，結果他畢業了以后，就用這套思路建立了聯邦快遞這樣一家公司，因為發現說實際上看起來是繞路了，但實際上大幅地降低了運營的成本。

結果聯邦快遞在一開始的時候，他們有很多款產品，比如說今日送達，明日送達，隔日送達，三日送達，有這么四五款服務的產品讓客戶來挑。在我們今天想到會覺得說，這應該是對的吧，因為客戶有不同的需求嘛，所以你提供給他很多個選擇。結果他發現一家年輕的公司想要在多個陣地上，跟已經有的快遞公司展開競爭是非常困難的一件事。

消費者根本認識不到，你能夠在每一個產品上都比別人做得好，所以后來他們就砍掉了所有的其他的品類，就做一個爆款，叫作隔日送達。所以隔日送達，成為了聯邦快遞的一個非常重要的廣告語。慢慢地消費者認知到說，那聯邦快遞不就是隔日送達嗎？一想到隔日送達，就想到聯邦快遞，然后從這個上面撕開了一個口子，進入到了整個快遞業的一線。

還包括我們說金寶湯罐頭，我們剛剛講了，它是行業的領軍人物，特別厲害。沒有人覺得能打敗它，因為他們太強勢了，這個阿爾·里斯?特勞特，他們寫書有一個特點是什么？他們不但寫那些已經出現過的案例，他們經常會寫一些自己的建議和想法。

他說金寶湯罐頭，應該怎么跟它競爭？你市場的第二名第三名，怎么跟它競爭？你要去觀察它有什么東西不能改變，后來他發現說金寶湯罐頭，最大的一個問題是，它全都是鐵殼的罐，它這個鐵皮的罐子，是它固有的一個特征。而且它在這個生產線上，已經投入了特別大的資源，而且這個是很難一下子改變的。

金寶湯罐頭的鐵殼罐有時候還會生銹，還會有很多不良的問題。所以他說如果我們要進攻它的話，我們會從包裝上下功夫。我們要設計一種完全不同于鐵殼的，這么一個新材料所做的罐子，然后用這個罐子作為主要的賣點，向它展開進攻，因為這個是它最難以改變的東西。

當年還有一些品牌要想突破柯達膠卷的封鎖，因為柯達膠卷實在是太強大了，所有的地方都鋪得滿滿的，怎么突破呢？就是研究，也是他們倆在研究柯達膠卷，就發現柯達膠卷最大的問題是，因為它要到處鋪貨，所以它沒法保證用冷藏的方式來冷藏膠卷。因此它的顆粒度，畫質的飽滿度，就會做不到。

于是他們就做了一款高端的膠卷，這個高端的膠卷只能夠在有冷藏設備的店鋪里邊銷售。這樣一來，你就會發現說，我們的膠卷色彩更艷麗，我們的膠卷的還原度更好。因為我們是冷藏的，而這一點柯達沒法做，因為柯達店鋪實在是太多了，它需要到處都有賣。它做不到保證我能夠，用冷藏的方式來銷售。

這就是我們說在進攻戰的時候，要能夠認識到對方的強勢，并且從強勢中找到劣勢，然后在一個足夠狹窄的空間展開競爭。想一想看，我們能不能夠對我們行業內的領軍的企業發起進攻？

第三種戰法叫作側翼戰，側翼戰是什么呢？也就是我們過去所說的奇襲戰術，就是突然發動一個小規模的戰役，去侵占對方一塊市場。側翼戰的規模要比進攻戰小，因為進攻戰都是行業的前幾名在那打，側翼戰就是行業里邊更靠后的一些企業。那這些企業要想能夠發動一次奇襲，獲得一席之地，需要靠的第一個原則，叫作在無爭的地帶進行，創造新的品類。

就是這個品類是大家沒有在意過的，沒有人會注意到說，竟然還有這么一塊市場。你在這么一個市場里邊發動一個進攻，是有可能能夠拿下一塊陣地。我們研究過很多，比如說像洗發水，像香皂這樣的行業，當寶潔和聯合利華，他們都在做人們最大規模的需求的時候，這時候一個新的品類加入進來，就可以從別的角度。比如說他們都在宣傳去屑，都在宣傳止癢清爽，這是我們說比較大的賣點，比較大的陣地被這些大品牌占據了。

那么我們就見過有的洗發水出來說，我是防脫發的，我是有中藥在里邊的，我是漢方的，然后有一頭烏黑亮麗的長發，這就是我們從一個被大品牌所忽略的小陣地切入，發動側翼戰，這叫在無爭的地帶進行。樊登讀書其實就是在做一個這樣的事情，就是我們創造了一個新的品類。當大家都在拼命地賣書的時候，當大家都在拼命地用公眾號圈粉的時候，我們發現這兩招，可能我們都做不了，我們的辦法就是，那你能不能聽我把書講一講？這就是創造了一個新的品類。

第二個就是，在戰術上要有奇襲的效果，必須得出乎意料。就你得對你的產品守口如瓶，直到它發布的那一刻。喬布斯在發布iPod的時候，保密工作做得是非常嚴格的，就是直到喬布斯走上舞臺的那一刻，幾乎都沒有太多的人知道這到底是要做什么。

全世界的媒體都在關注喬布斯，說這個人又回來創業了，到底會出一個什么樣爆炸性的產品。把這個調性提得特別高，把氛圍營造得特別足，但是他就是不說，直到他發布的那一刻，哇，一下子震驚全球。做出了那么漂亮的一個iPod這樣的產品，所以奇襲一定要保密，要出乎意料。

還有就是如果你奇襲成功了，一定要學會乘勝追擊，建立穩固地位，然后來加大投入。就像喬布斯在iPod上成功了以后就慢慢地延伸到手機，然后到iPad，這就是我們說，側翼戰發動以后，是有可能創造奇跡的。側翼戰是有可能蠶食到領軍人物的市場的，這個和我們后面講的游擊戰是不同的。

所以它是有野心的，它也是以競爭為目標的。側翼戰有這么幾個分類，比如說低價位側翼戰，我用低價來側翼。你比如說在美國有一個連鎖酒店，叫作Days?Inn（戴斯酒店），他所競爭的對手是Holiday?Inn（假日酒店），Holiday?Inn是酒店，然后Days?Inn，你看名字跟他的調性都很像。

但是Days的方法就是我便宜，我用一個低價開始切入到這個市場當中去，因為這是競爭對手可能不太喜歡的汽車旅館的這種方式。但是我來做這塊市場，尋找一塊無爭的陣地。

第二種就是高價位，高價位也是一種策略。你比如說有一個故事，說有一個老板賣綠寶石，然后賣綠寶石老賣不動怎么辦？他就給那個店員留了一個紙條，說明天如果還賣不動的話，就1/2的價格賣掉。結果寫了這個紙條以后，那個店員很疏忽就沒看清那1/2，看成了兩倍的價格，第二天就漲價。

結果等這個老板度假完，回到店里面一看發現賣得很好，而且這個價格還長了一倍。這很奇怪，就綠寶石這樣的東西，有可能你賣得太低了反而沒人要，你走一個高價的路線，你就比別人貴得多，這也是一種側翼戰的方法。

還有一種就是產品的大小，也可以成為側翼戰的一個引發點，比如說甲殼蟲當年在進入整個美國市場的時候，它的廣告語叫作“Think?small”，有人這樣翻的，叫“想想還是小的好”。所以做一個小小的，很可愛的一個車子，跟美國式的那種大的車子是完全不一樣。這就是把產品往小了做，這種側翼的方式。

還有一種就是往大的做，你比如說手機有了普通的制式之外，Plus，然后現在開始做，做得越來越大。有人用大手機來進行側翼戰的方法，所以產品的大小是可以調整的。

還有一類就是渠道，我覺得在渠道上是真的可以發動很多側翼戰。你比如說有一個很著名的公司叫雅芳，當所有的化妝品都在進商場，都在做柜臺，做裝修的時候，雅芳把它的渠道變成了人際之間的傳播。就是每一個女人跟她的閨蜜們，就可以賣她的雅芳，這就是一種渠道的創新所發動的側翼戰。

還有一個更精彩的叫作L’Eggs，這是什么呢？你看Eggs是蛋，前面加了一個L加了一撇，這是絲襪。就是有一個賣絲襪的企業，他們把絲襪這樣的一個產品，放在了食品區域里邊，跟雞蛋一起賣，沒有想到在一年之內竟然占到了整個連褲襪市場的13%。

你就想想看，這就是創新，這是通過渠道來進行創新。

還有通過產品特性，在進行側翼戰的時候有一個提示，他說，不要過度地相信調查。企業家要有遠見，就比如說喬布斯，幾乎就不太怎么相信市場調查，他說如果你去問這些人需要一個什么樣的手機？那他們所要求的就是，把諾基亞，把黑莓改裝得更先進的那么一種想象。因為消費者是需要我們引導的，在發動側翼戰的時候，特別需要想象力。

所以你要想，我開創一個什么樣的品類，我尋找一個什么樣無爭的市場？如果是無爭，你說你怎么做調查，無爭就證明這個地方之前是沒有產品的。所以你去問誰，你問哪一個消費者，他都不可能告訴你說，我希望要一個什么樣的東西，要更多地相信創業者自己的遠見。

就是我們所能夠看到的，這個市場上應該有這樣的一個產品，這就是側翼戰。這個適應的，就是我們說跟進的那些企業，規模不大的，在這個市場當中跟進的企業。

到最后一種，就適合更小型化的企業，叫游擊戰。游擊戰這是我們中國人特別擅長的，所以他在這書里邊提到了毛澤東，提到了切·格瓦拉，這些人都是游擊戰的大師，那么游擊戰的原則是什么？第一條就是首先找一個細分的市場，小到足以能夠守得住。

就是一個特別小的市場，這個小市場大品牌懶得進入。因為大品牌進入這么一個小市場，還需要從頭到尾地花費特別多的時間和精力做研發，而且還有可能會失敗。

最重要的是，進去了也賺不到太多的錢。你知道大企業有一個最大的問題，就是大企業進小市場是不能夠解決它的燃眉之急的。企業要求進步，這個企業規模已經100個億了，它要求明年要有10%的增長。10%的增長就是10個億，那么一個小市場，整個的份額都不到10個億，你說它怎么能夠通過小市場來滿足自己呢？

所以大品牌很少進入這種特別細分的市場，這里邊最典型的案例就是勞斯萊斯。勞斯萊斯就用足夠高的價位守住了一個足夠小的市場，就勞斯萊斯的每一個訂它車的人，他們幾乎都認識。因為全球每年就這么多，而這個市場你讓大眾去做，你讓福特，讓豐田這樣的公司去做，他們會覺得太費勁了。

所以最后的結果，就是干脆我收購了算了，我把你們這公司買了行了，所以它能夠很好地生存下來。我自己有一個經驗，就是我們在2001年的時候，就做了一個MBA的培訓品牌。這MBA的培訓品牌，到現在生活得很好，就沒有特別多的大佬愿意侵入這個市場，為什么？因為這個市場足夠小，這個市場小到你可以很好地生活，但是缺點是什么？就是你也很難去挑戰那些大佬的地位，因為你所在的這個市場實在是太小。

所以這種生存方式是適合那些愿意在一個小市場內做到小而美的這些企業的，所以如果你并不想參與過度激烈的競爭，你也覺得小而美的生活方式挺好的，那你可以選擇游擊戰的方式。

在游擊戰的時候，他說永遠不要像領導者那樣行動。像領導者那樣行動，就是我需要有很多的人，我需要不斷地擴張，我需要構筑最好的辦公室，我需要奢華的舉動。都不要，就是你就踏踏實實做好你的事，一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。這就是小企業的好處，叫船小好調頭。

就當你發現這個業務不好做了，你就立刻去尋找下一個點，打游擊。所以游擊戰的方式適合切分詳細的領域，在這個領域內，其實有時候也會創造奇跡的。你比如說我就聽說過好多軟件企業，你想象不到軟件企業上市的，我知道幾個上市公司，竟然都是做單一一個行業的軟件。

你比如說有人做房地產的銷售，專門給房地產的銷售能夠配套做軟件，能夠做到上市公司的規模。還有的公司是做房地產的建造，也是上市了。這個公司已經上市了，就是所有的房子在蓋房子的時候，要用到這個軟件管理，他們來做。

我在河南還知道一家公司，是專門做公檢法的軟件，就是法院、檢察院、公安局這些機構也需要用軟件來辦公，他們就專門給他們定制。那當他把這個行業吃得特別透，特別細了以后，你發現像用友這樣的軟件公司，像Oracle（甲骨文）這樣的軟件公司，就很難再切進去。因為他們已經把客戶占得七七八八的，最重要的客戶的數據已經沉淀在它這個小的平臺之上，所以它能生活得很愉快。

就是就這么多老客戶，公檢法無非就這么多老客戶，然后就不斷地去獲得自己的收益，而且還能夠維持一個上市公司的規模，這就是特別好的游擊戰的策略。尋找一個小到足以守得住的，讓大佬們不屑于進入的這么一個范圍。所以這四種模式，你可以對照著來看。

差不多一個行業里邊，一個品類里邊，一家在做防御戰，兩三家在做進攻戰，然后十幾家在做側翼戰，剩下的一大堆都在做游擊戰，這就是從定位的這兩位鼻祖所推論出來的競爭格局。那我再次要提醒大家一下，在互聯網的時代，就現在，就過了二三十年以后，有可能你未必真的非得跟對方競爭著來進行。

真正的創新的核心是你能夠解決消費者最根本性的問題，當你能夠解決消費者最根本的問題的時候，你可能不是以競爭者為導向的，而是以消費者為導向的，也可能會創造出商業的奇跡。所以這個僅限于我們需要競爭的時候，你要去思考的方式。

那么接下來我們談兩個大案例，第一個就是可樂戰?？蓸窇鹉钱斎皇强煽诳蓸泛桶偈驴蓸??？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返母偁幰呀洺掷m了很多年了，可口可樂的時間比較長，在一九四幾年的時候，百事可樂也出來了。百事可樂一開始完全打不過可口可樂，他們最開始曾經試圖模仿過可口可樂的口感，試圖降價都不行。

后來他們找到的第一個突破點，就是大瓶裝。所以百事可樂做大瓶裝以后，它的廣告語特別直白，叫“五分錢能買兩份貨”。就這么直白，就這么直白，簡單。大家發現可口可樂遲遲沒法做出反應，為什么？因為它有5000萬個瓶子，它有5000萬個小瓶子，這些東西不消耗掉，它就很難拋棄它做大瓶裝。

當然大瓶裝也是可以跟進，所以后來沒過多久可口可樂就出了它的大瓶裝，它的瓶子跟百事可樂一樣大。這時候你沒法說我還是便宜了，你只獲得了一個短期的優勢。但是這個短期的優勢也幫助可口可樂，在1960年的時候，就做到了2.5比1。就是它追上來了，每賣掉一瓶百事可樂，賣掉2.5瓶可口可樂，這個競爭優勢已經被縮短了。

這時候，80年代的時候，百事可樂做了一個特別重要的舉措。就是什么是可口可樂真正不能改變的東西？瓶子并不是它真正不能改變的東西，它只是有一個時間差，時間長了以后可口可樂也可以做得到。那后來他們就觀察，可口可樂當時最重要的廣告語叫作“The?real?thing”，我們是正宗貨，我們最正宗，這才是老牌的，real?thing正宗的。

當可口可樂不斷地標榜自己是老牌的，是正宗的時候，那么這里邊有沒有什么不可改變的劣勢呢？因為你足夠老，因為你足夠正宗，所以你不可改變的劣勢就是你不年輕。

于是百事可樂在80年代發動的最有名的一場戰役，就是New?Generation’s?Choice，新一代的選擇。我還記得那時候看過百事的廣告，現在的年輕人肯定沒有看過，兩個人做代言人，一個是邁克爾·杰克遜，一個是萊昂內爾·里奇。萊昂內爾·里奇這個人你們都不熟悉，也是一個黑人歌星，他唱“Say?you，Say?me”，就那個人。

這兩個新一代的明星給百事可樂做代言，大人們都不認識，很多大人都問說誰，這什么人？但是孩子們都瘋狂地迷戀他們，于是在美國社會甚至形成了一個分野，就是喝百事可樂，喝可口可樂，代表著你的屬性，代表你的價值觀。雙方是老死不相往來，就是我是絕對不會喝可口可樂的，那個說我絕對不會喝百事可樂，因為互相的偶像都不一樣。

這就是百事可樂所發起的最主要一場進攻，這個進攻結束之后，在1985年的時候，他們的比例變成了1.15比1。就是每賣掉一瓶百事可樂，可口可樂也只賣掉1.15瓶，這就已經幾乎并駕齊驅了。那再其后他們雙方就不斷地發動各種各樣的進攻，除了我們剛剛說的這叫進攻戰之外，還有側翼戰。

側翼戰誰發動的呢？皇冠可樂發動的，皇冠可樂是行業的第三名，被可口可樂和百事可樂遠遠地甩在后面。那兩家也挺壞的，那兩家一直打一直打，就是不打皇冠可樂，為什么呢？我不打你，你就沒有資格跟我競爭，所以我們頭兩家使勁打，越打份額越大。

皇冠可樂后來急了，怎么辦呢？說我拼不過他們，側翼戰，側翼戰的辦法，是找到了一個新的品類，在一個無爭的戰地上展開競爭，它做了健怡可樂?；使谧隽私♀蓸芬院?，上來說我這個可樂的熱量更低。接著百事和可口可樂也都有了自己的健怡可樂的品牌，又有了各種各樣不含咖啡因的品牌。

然后有了七喜，有了雪碧這樣的東西，一團混戰。在整個混戰的過程當中，你會發現把側翼戰、進攻戰、防御戰都用到了淋漓盡致，這是可樂的一個過程。

然后另外一個我們大家所熟悉的，就是漢堡戰。漢堡戰防御的一方肯定是麥當勞了，因為麥當勞做得已經很大了，在麥當勞做得很大的時候，漢堡王出來。漢堡王就觀察，說麥當勞的優勢就是標準，快速，去那就能吃，它為了保證你去那就能吃，保證標準，它的特點是一定是標準化的，這個漢堡沒有任何新奇之處。

所以漢堡王當年第一場非常成功的戰斗，它用的是“Have?it?your?way”，Have?it?your?way，翻譯成中文就是“我選我味”，就是我可以決定我這個漢堡里邊加不加這個東西。你可以提出要求，你說我不要洋蔥，我不要生菜，我不要酸黃瓜都可以。你可以加自己的醬汁，這時候你發現在漢堡王的里邊吃到的漢堡各個可以不一樣，你可以有自己的選擇，所以用這個東西來進攻麥當勞的標準。

你看這是不是從對方的優勢當中去尋找弱點，用這個方法使得漢堡王占有了一席之地。結果中間有一段時間，漢堡王換了一個CEO以后，也開始學著麥當勞做標準化，漢堡王又開始下來了。結果到后來，再次換人以后說這樣不行，你不能學麥當勞，學麥當勞是不行的，又重新找麥當勞的弱點。

發現麥當勞所有的漢堡有一個問題，就是它那個肉餅是炸的。所以漢堡王的口號，就改成了烤而不炸，說我們是烤的。味道更好而且更營養，更不會有那么多的不健康的東西在里邊，我們叫“烤而不炸”。用烤而不炸這個口號再次進攻麥當勞，又獲得了10%的增長。

你知道10%的增長，在移動互聯網的行業里邊可能不算什么。但是在一個傳統的餐飲企業里邊，尤其是這么大規模的餐飲企業里面，10%的增長是非常厲害的。你說漢堡戰到這兒就結束了嗎？別人還有沒有機會呢？

我最欣賞是第三名Wendy’s（溫蒂斯）的進攻，為什么呢？Wendy’s在觀察第一名第二名打得這么厲害了以后幾乎就絕望了，就沒有什么可以進攻的點了。但是就本著那個原則，各位好好想想那個原則，就是對方有什么東西是它難以改變的東西，它的優勢當中難以改變的東西。

你發現麥當勞有特別多的孩子，你給麥當勞這么多的孩子吃東西，你就不能夠使得漢堡的醬汁更加豐富。如果醬汁更豐富的話，孩子一吃渾身都臟兮兮的，都沒法過了。所以Wendy’s當時就做出了一款富含醬汁的漢堡，就是美國人真正吃的漢堡，跟我們所見到的麥當勞是不一樣的。

就是如果是媽媽做的漢堡的話，那一定會使勁地加料，加很多醬汁讓它好吃，一咬流出來很多汁水，但這個東西不適合孩子。所以Wendy’s當年做的漢堡店沒有小孩，這個漢堡店是專門賣給對口味有追求的成年人，更多的醬汁，更豐富的醬料。

用的廣告語，是廣告史上的一個非常經典的東西。一個老太太，八十多歲的一個老太太，為什么選這個老太太？因為這個老太太長相足夠刻薄挑剔。這個老太太沖著鏡頭，臉都變形了，沖著鏡頭說“Where’s?the?beef?”牛肉到底在哪?這個話，Where’s?the?beef這句話，竟然現在成為了美國的俚語。

就你想想看一個廣告語，能夠成為一個國家的俚語，這就說明它已經滲入到了每一個人腦海當中。美國人當他跟你說，Where’s?the?beef的時候，意思就是說來點實在的，別繞彎了，正經東西在哪呢？這就是Where’s?the?beef的威力。所以當這個老太太非常挑剔的那個感覺，說Where’s?the?beef的時候，就說有牛肉嗎？你那漢堡里邊有真正的牛肉嗎？

然后把Wendy’s推出來說，這才是真正有牛肉的，多醬汁的好吃的漢堡，火了。就這么一家店占據了成人的市場，就是很少有人會帶孩子去吃Wendy’s，因為那個是場災難，孩子會把它吃得太嚇人。但是成年人在吃的時候就會選擇它，這就是一場非常漂亮的側翼戰。

就是我選擇了一個在漢堡王和麥當勞看來，都不會去占據的這么一個領域，獲得了自己的一席之地，很漂亮。

甚至還有一個小小的企業，叫白色城堡。白色城堡在美國有一席之地，它用的是游擊戰的方法，它是低價格游擊，做相對簡單的簡陋一點的漢堡，為什么呢？很多上了年紀的人吃白色城堡的漢堡，就會說，我吃這個就想起了童年時候的感覺，就好像回到了童年一樣，為什么？

因為在小時候，大家生活條件比較簡陋的時候，就吃那種簡陋簡單一點的漢堡。所以它價格又低，然后也占據了一定的市場，這只是一個靠游擊戰去維生的。

那我說到這兒，可能很多人比較疑惑說游擊戰和側翼戰到底有什么區別？這兩個確實是很容易混淆的，都是尋找一塊小一點陣地守住它，然后進攻。這里邊最根本的區別就在于，是不是想要爭奪領先者的市場？就是當你在做側翼戰的時候，你的目的是為了侵蝕對方的市場，你要不斷地去搶占他的市場。

而且你有可能像喬布斯這樣，從iPod的切入，有可能越做越大，整個把這市場侵占過來，有野心的。而游擊戰的特點是，我這個東西做下去，我也很難侵占你們的大市場，我就在我這個小市場里邊，開開心心地待著就OK了。所以通過可樂戰，漢堡戰，在書里邊還會有計算機的戰斗，但是計算機的戰斗大家都不太熟悉了，IBM還有BEC他們的競爭過程，所以我們就著重講了可樂和漢堡。

我們通過這兩個案例，我們能夠更加深入地了解到這種競爭的思維方式，從對方的強勢當中尋找弱點，把最優勢的兵力配備在一個足夠狹窄的戰爭的入口。通過不斷的競爭和調整，去獲得更大的市場范圍，同時你要看到領軍者在不斷地構筑自己的堡壘，去阻止對方的進攻。

那么這本書里邊還談到了戰略和戰術的關系，它用了很多的話來形容戰略和戰術。有一個點我認為是最好的，它說戰略要服從戰術，這個話聽起來好像不對。我們都覺得戰略是更大的東西，戰術不是應該跟著戰略走嗎？

他說戰略要服從戰術，為什么呢？因為往往是戰術的改變導致了戰略的大幅調整，就比如說當大炮出現的時候，拿破侖就贏了，因為拿破侖是炮兵出身。拿破侖認為只有大炮是最管用的，他的名言就是“大炮多多益善”，這是拿破侖最常說的話，就越多的大炮越好。所以當拿破侖用大炮這樣一個先進的東西，和過去歐洲戰場上的騎兵、步兵在作戰的時候，你會發現那戰略肯定調整了，因為戰術發生了改變。

當坦克出現的時候，坦克是可以移動的大炮，在那個大炮上裝上輪子，這時候你發現閃電戰就起作用。如果沒有坦克的改變，就不可能出現希特勒的閃電戰，因為戰略是要服從于戰術的變化。到今天我們說導彈的發現，電子戰的發現，都是因為我們的戰術上發生了調整，那么戰略就要相應地改變。

因此每一個做商戰的指揮官都要去關注戰術上的變化，那么在過去打仗的時候，是坦克，是導彈，是大炮，在今天是什么呢？今天的這些武器最主要的就是廣告，然后互聯網。

在阿爾·里斯他們的時代，是以廣告為主，所以他們在不斷地研究新的廣告形式，怎么樣用好的廣告去占據消費者的心智。在今天你會發現廣告也受到了挑戰，也就是說如果廣告是坦克的話。那么現在的人際傳播，現在的短視頻，現在的公眾號這些東西就變成了新的導彈，這就是我們說戰術對于戰略的影響。

同時當你制訂了一個戰略以后，通過戰略來指導戰術，在這個過程當中一定切記，要保持單一焦點。就是集中優勢兵力是非常重要的，阿爾·里斯和特勞特，因為他們講定位，講商戰，所以他們核心就是守住你的定位。

這里邊最經典的故事就是，大眾有一款汽車叫輝騰，我相信很多人喜歡那個車，就是很大，大眾有一款很大的車。大眾在做輝騰的廣告的時候，特別有意思，它旁邊放了一輛甲殼蟲，然后這邊放一輛輝騰，把兩個車并排放在那拍了一張照片，然后說我們從那么小長到這么大，用了十幾年的時間。就是我從甲殼蟲長到了輝騰，用了十幾年的時間。

輝騰那個車的定位是非常高端的，它跟奧迪A8，跟寶馬的7系是一個定位。阿爾·里斯和特勞特說，那個車只有兩個缺點，第一個缺點是前臉的大眾標志，第二個缺點是后備箱上的大眾標志，這兩個是它最大的缺點，為什么？就是大眾這個品牌，就不應該做這么高端的車，他就堅定地認為大眾這樣的品牌，你應該保持你在消費者心目中的心智。

你去做那些跟大眾有關的，讓大眾能夠買得起的，類似于甲殼蟲，類似于桑塔納這樣的品牌。就不應該冒險進入這么一個大規模的平臺，這個具體的數字我也不太清楚?？傊畯奈覀兤匠５挠^察來看，輝騰在整個高端車市場的表現，也確實和寶馬、奔馳、奧迪比起來，是有一定差距，所以他說一定要保持單一的焦點。

那么這本書里邊最后，是告訴我們一個要能夠執行完美的商戰的領袖應該具備哪些素質。這個也是跟《戰爭論》，克勞塞維茨的理論是有關系的。它說首先你要知道，在每一次打仗的過程當中，一定需要有戰略精英的出現。就像喬布斯這樣的人，像格魯夫這樣的人，或者扎克伯格這樣的人，這就是叫戰略性的精英。

不要在企業里邊過度地分權，就是當一個企業里邊盲目地分權的時候，你就發現，如果每一個企業決策一個事，都是幾個董事會的委員舉手表決，這個企業的效率就會變得特別低下。所以要有一定的權力的集中度，要相信這些商業的精英們。

他們需要具備的素質，包括靈活性，就是你要能夠及時地調整，靈活性。決斷力，在這個市場上要發起戰爭了，我就一定要把最優秀的資源全部配置在這個地方，然后無畏，敢于和別人硬碰硬。通曉事實，就是要能夠深入到一線了解到真正發生的事，而不是被陳列室里邊的東西所欺騙。

我們很多企業會被自己的陳列室所欺騙，就是老板每天去上班的時候，那個陳列室里邊總是一副喜氣洋洋的樣子，好像全世界都在賣他的產品一樣。實際上你需要走到一線去看看，消費者到底在選擇什么。

然后需要有一定的運氣，他在運氣這一章所用到的那個人物是今天的大人物，竟然是美國總統特朗普。他說特朗普就屬于特別有運氣的企業家，那時候他沒有想到，特朗普的運氣好到能夠當美國總統。

然后最后就是通曉規則，就是你要能夠對商戰的規則，對于法律、對于公關、對于廣告都有深入的思考和研究。

所以大家可以學這本書，這個叫定位經典叢書，我們為什么會講這么一本20年前流行的經典的書籍？是因為現在的商業競爭越來越多地回歸到本質，就是我們過去都以為說，抓住一個風口是多么重要。現在你慢慢發現抓住風口，如果你不懂得商業最基本的邏輯，你依然跟不上去，你飛到半空中再掉下來，摔死得更慘。

所以我們需要講一些經典，我們近期尋找了一批經典的書籍，包括德魯克的書，包括阿爾·里斯他們的書，還包括《創新者的窘境》這樣的書，就是為了能夠讓大家補補課，知道商業競爭的最基本的思維方式。希望這本書能夠給我們帶來一些新的想法，讓我們知道怎么樣去發動與我們有關的商業競爭的戰略，謝謝大家！